Nowe podejście do procesu decyzyjnego skupione jest w dużej części na tzw. stanie jasności umysłu. Co to takiego i jaki ma wpływ na proces decyzyjny oraz jego rezultaty w postaci jakości samej decyzji?

Paradoksalnie łatwiej będzie zacząć od tego, czym opisywany stan nie jest. Z pewnością nie jest to popularny coraz bardziej na świecie, a także w Polsce mindfulness. Dla zainteresowanych tym właśnie pojęciem odsyłam do definicji twórcy i właściciela praw autorskich tej metody, profesora Jona Kabat-Zinna. Chociaż można by zapewne znaleźć jakieś analogie, trzeba zwrócić uwagę na zasadniczą różnicę. Stan jasności umysłu opisywany w tym artykule dotyczy tylko procesu decyzyjnego i zawiera w sobie ważny element, który jest niejako wykluczony w metodzie mindfulness. Otóż w stanie jasności umysłu (wobec decyzji) dokonujemy oceny, bo temu służy ten stan. Mindfulness oznacza stan uważności bez oceniania i osądzania - to ważny warunek w metodzie dedykowanej nieco innym celom niż najlepsze podejmowanie decyzji. To zresztą nie są jedyne różnice.

Jasność umysłu menedżera

Jak zatem opisać stan jasności umysłu menedżera w procesie podejmowanie decyzji i skąd wziął się ten termin? Opisywany stan został zdefiniowany i zbadany przed Ludę Kopeikinę, doktora w dziedzinie informatyki i wykładowcę wizytującego w Sloan School of Management przy MIT, w projekcie badawczym, w który zaangażowanych było wielu menedżerów różnej wielkości firm oraz studenci ww. szkoły biznesu.

Stan jasności, definiowany przez Ludę Kopeikinę*, składa się z:

● odprężenia na poziomie fizycznym,

● zadowolenia na poziomie emocjonalnym, poczucia szczęścia, uwolnienia się od lęku i obaw,

● poczucia mocy, sukcesu, pewności siebie i energii do działania,

● bycia całkowicie "tu i teraz",

● psychicznego skupienia na problemie.

Czasami zdarza się, że nosimy się długo z jakąś trudną decyzją, a potem, nagle, przychodzi olśnienie i jesteśmy pewni, jak postąpić, oraz że nasza decyzja jest najlepszą z możliwych. Niektórzy menedżerowie - uczestnicy projektu badawczego dr Kopeikiny, wskazywali na konieczność "przespania się z problemem", inni mówili o tym, że najlepsze rozwiązania i decyzje podejmowali podczas urlopu lub... pod prysznicem.

Stan jasności umysłu ma za zadanie odtworzyć ten moment olśnienia w sposób świadomy, celowy i na każde zawołanie. Czy to możliwe, skoro nie wiemy, jak i dlaczego przychodzi owo olśnienie? Otóż dr Kopeikina twierdzi, a wyniki jej badań to potwierdzają, że jest to nie tylko możliwe, ale niezwykle skuteczne i przez niektórych doświadczonych i odnoszących duże sukcesy menedżerów już stosowane.

Schemat 1

PROCES PODEJMOWANIA DECYZJI W TRADYCYJNYM UJĘCIU ZARZĄDCZYM —

Źródło: J. Adair, "Podejmowanie decyzji", Wydawnictwo. Petit, Warszawa 1999.

Wydawać się może, że nie ma w tym nic odkrywczego i wiedza dotycząca wpływu naszego samopoczucia na jakość myślenia jest dość powszechna. Jednak nie jest ona ani precyzyjna w powszechnym obiegu, ani stosowana. Jak widać z obrazowego przedstawienia stanu jasności umysłu na schemacie 2, znaczący składnik to czynniki emocjonalne, zwykle dość mocno bagatelizowane w codziennej praktyce pracy zarządczej i nie tylko. Wszyscy oswoiliśmy się z myślą, że emocje są i nic na to nie można poradzić, a jak są złe czy szkodliwe, to jest to efektem zewnętrznych okoliczności. Nawet stres postrzegany jest często jako czynnik zewnętrzny środowiska pracy (sic!). Tymczasem sytuacja jest dokładnie odwrotna i to jest bardzo ważny fakt wpływający na jakość samego procesu decyzyjnego jak i finalnej decyzji.

Dystans emocjonalny

U podłoża słabych czy wręcz błędnych decyzji leży wciąż, niestety, przekonanie wielu decydentów, że stan emocjonalny nie ma wpływu na ich proces myślowy. Niezależnie od powodu takiego przekonania (np. "umiem się zdystansować", "panuję nad swoimi emocjami" = nie okazuję ich) wpływ tego czynnika jest ogromny. Dobrym pozytywnym przykładem mogą być osiągnięcia sportowców stosujących stan jasności umysłu, np. Adama Małysza czy Kamila Stocha i jego kolegów. Zarówno komentatorzy, jak i sami kibice niejednokrotnie podziwiali widoczne w rozmowach zaraz po oddanym skoku lub przed zawodami uśmiechnięte, zrelaksowane twarze naszych mistrzów, spokojne głosy i, co najważniejsze, jasno komunikowane techniki umysłowe stosowane w treningu i na skoczni. Spokój, dystans emocjonalny i nieuleganie presji, a jednocześnie silna koncentracja na tym, by dobrze oddać skok (proces). Nie na wyniku!

Luda Kopeikina przywołuje podobne sukcesy sportowców, które osiągali zawodnicy byłego ZSRR i NRD podczas olimpiady w 1976 roku. Podejrzewano stosowanie dopingu, ale okazało się, że przynajmniej wtedy powody były inne. Drużyny olimpijskie ZSRR i NRD stosowały trening mentalny, który dzisiaj stanowi elementarz każdego sportowca poważnie myślącego o sukcesach międzynarodowych. Prawda, że wszystko kryje się w naszym umyśle, przedarła się więc do dziedzin silnie związanych z rywalizacją, chociaż w stanie jasności umysłu, opisywanym i stosowanym w podejmowaniu decyzji, odrzuca się rywalizację. Czy to jakaś sprzeczność? Skądże, po prostu, aby skutecznie rywalizować, nie można koncentrować się na rywalizacji. Tutaj docieramy do kolejnego ważnego składnika stanu jasności - koncentracji.

Tabela 1

RODZAJE TRUDNOŚCI W PODEJMOWANIU DECYZJI WEDŁUG CZĘSTOTLIWOŚCI ICH WYSTĘPOWANIA —

W 115 decyzjach biznesowych podejmowanych przez prezesów uczestniczących w badaniu.

Źródło: L. Kopeikina, "Same słuszne decyzje", Rebis, Poznań 2011.

Koncentracja

Koncentracja jest porównywana często do wiązki lasera. Oznacza to, że w trakcie dokonywania wyboru opcji czy wariantu działania, w momencie podejmowania kluczowego "tak" lub "nie" w danej sprawie menedżer jest skoncentrowany w 100 proc. tylko na tej sprawie. Jednak - podobnie jak sportowcy w swoich treningach i zawodach - nie na wyniku, a na procesie dochodzenia do niego. Chodzi o to, by oddać jak najlepszy "skok", a nie ile metrów skoczymy i czy pokonamy w ten sposób rywali. Dla zapewnienia takiej koncentracji konieczna jest eliminacja wszelkich zakłóceń, ale także złych nawyków przeszkadzających w uzyskaniu pożądanego stanu.

Przeszkody blokujące jasność umysłu

Metoda osiągania stanu jasności umysłu oparta jest na pokonywaniu niekorzystnych czynników hamujących osiąganie pożądanych warunków niejako na zawołanie. W wyniku badań prowadzonych w projekcie dr Kopeikiny zdefiniowano trzy szkodliwe nawyki i pięć przeszkód w osiąganiu stanu jasności umysłu przez menedżerów. Do szkodliwych nawyków zaliczono:

● wielozadaniowość (uniemożliwia 100-proc. koncentrację),

● skłonność do rywalizacji (nie samą rywalizację),

● coraz więcej pracy (zwiększa stres).

Według neurobiologów, w stanie harmonii emocjonalnej i fizycznej uzyskujemy dostęp do "dodatkowej mocy mózgu", która nie jest dostępna, kiedy jesteśmy pod wpływem stresu. Warto także zauważyć, że w stanie harmonii w naszym organizmie wydzielane są inne hormony niż w stanie stresu, co według neurobiologów pozwala (w stanie harmonii) osiągać tryb działania organizmu charakteryzujący się wysoką efektywnością, podwyższoną jasnością umysłu (!), pogodą ducha i wewnętrznym spokojem (emocje). W tym stanie także poprawiają się zdolności kognitywne. To jest stan o wielkiej mocy, co wyraźnie pokazali nasi skoczkowie narciarscy i nie tylko. Również menedżerowie zarządzający m.in. w General Electric, z którymi pracowała i których obserwowała badaczka.

Z kolei pięć najważniejszych przeszkód blokujących osiąganie stanu jasności umysłu to:

● brak jasnego celu (dość częsta przeszkoda),

● brak jasnych granic (ograniczeń podejmowanej decyzji),

● problemy z emocjami (własnymi lub innych osób zaangażowanych w proces decyzyjny),

● brak jasnej perspektywy (określonych ram),

● trudności z wyborem dostępnych opcji.

Ciekawe mogą być wyniki badania pokazujące rodzaje trudności w podejmowaniu decyzji według częstotliwości ich występowania (zobacz tabelę).

Jak osiągnąć stan jasności umysłu?

Skoro metoda osiągania jasności umysłu, tak pożądana dla efektywnego podejmowania dobrych decyzji, sprowadza się do pokonania przeszkód i złych nawyków, to czy nie wystarczy nam sama ich świadomość i zwrócenie uwagi, aby mieć jasną perspektywę, być skoncentrowanym czy zrelaksowanym i być świadomym "tu i teraz"? Niestety, sprawa nie jest taka prosta, gdyż podłoże naszych sposobów podejmowania decyzji (a więc pewnych nawyków w tej dziedzinie) leży we wczesnym dzieciństwie. To wtedy kształtują się pierwsze wzorce sposobów podejmowania decyzji, które później przez wielokrotne stosowanie (co ciekawe, mniej istotne jest czy z powodzeniem) zostają utrwalone i stają się "niewidocznym" schematem działania. To oprogramowanie naszego superkomputera na poziomie operacyjnym. Zwykle nie zastanawiamy się nad jego działaniem, dopóki jako tako działa i nie dostrzegamy tego działania. To może pozbawiać menedżera dostępu do dodatkowej mocy jego mózgu. Jak zatem dostęp ten można uzyskać?

W nowym podejściu do procesu podejmowania decyzji wyróżniono pięć nieco odmiennych od tradycyjnego, "technicznego" podejścia do etapów, które mogą posłużyć jako uniwersalna metoda organizacji procesu decyzyjnego każdego decydenta.

Etap I - osiąganie i utrzymanie stanu jasności umysłu poprzez zastosowanie technik relaksacyjnych i koncentracji umysłu dla uzyskania w krótkim czasie stanu harmonii na poziomie emocjonalnym, fizycznym i psychicznym.

Etap II - określenie decyzji przez stworzenie jednostronicowej mapy decyzji (omówionej w dalszej części artykułu) zawierającej najistotniejsze czynniki i szczegóły.

Etap III - zapanowanie nad emocjami dzięki ich rozpoznaniu, uświadomieniu ich istnienia i wpływu na decyzję oraz wykorzystanie ich (także tych negatywnych) dla lepszego zrozumienia ważnych kwestii czy kontekstu decyzji.

Etap IV - znalezienie właściwej perspektywy z wykorzystaniem kilku metod, w tym testowania ograniczeń, metody lustra czy odwrócenia oraz innych metod z wykorzystaniem grup eksperckich lub badań opinii w celu zidentyfikowania wszystkich najlepszych opcji i ram decyzji.

Etap V - dopasowanie rozwiązania przez rozważenie w stanie jasności umysłu wszystkich kolejnych opcji aż do pozbawionego wątpliwości wyboru właściwego rozwiązania.

Zakres artykułu nie pozwala na szczegółowe omówienie poszczególnych etapów, warto jednak zaznaczyć, że ten model podejmowania decyzji koncentruje się na osiągnięciu pożądanego stanu umysłu menedżera i utrzymaniu go poprzez cały czas trwania procesu decyzyjnego aż do wyłonienie ostatecznej decyzji - wyboru najlepszej opcji. Trzeba jednak wiedzieć, że proces decyzyjny nie kończy się w momencie wyboru wariantu działania i przekazaniu go do realizacji.

Umiejętność osiągania stanu jasności umysłu będzie zatem potrzebna także w trakcie realizacji decyzji podczas okresowych przeglądów i monitoringu efektów. Podejmowanie decyzji w najlepszy możliwy sposób z wykorzystaniem dodatkowych mocy naszego mózgu nadal bowiem nie gwarantuje nam, że decyzja ta będzie doskonała i nie będzie wymagała korekty lub modyfikacji. Czynniki zewnętrzne wywierają największy wpływ na rezultaty podjętej decyzji w trakcie jej realizacji i wprowadzają nowe zmienne. Zawsze zatem będzie istniała konieczność oceny rezultatów. Warto ją jednak prowadzić także w stanie jasności umysłu.

Schemat 2

STAN JASNOŚCI UMYSŁU DECYDENTA —

Źródło: L. Kopeikina, "Same słuszne decyzje", Rebis, Poznań 2011.

Schemat 3

MAPA DECYZJI —

Źródło: L. Kopeikina, Same słuszne decyzje, Rebis, Poznań 2011.

Mapa decyzji

Jednym z elementów wspierających etap II procesu opisanego powyżej jest mapa decyzji. Jest to narzędzie, które pozwala uzyskać wiele korzyści w tym etapie. Zarówno dzięki graficznemu, bardziej obrazowemu pokazaniu wszelkich implikacji, szczegółów i ram decyzji, ale także dzięki silniejszemu oddziaływaniu na wyobraźnię. Nie od dzisiaj wiadomo, że jeden obraz mówi więcej niż tysiąc słów.

Sporządzenie mapy decyzji może kojarzyć się z tworzeniem popularnej mapy myśli, jednak w sensie składowych i sposobu jej wykonania różnią się zasadniczo. Mapa decyzji obejmuje przede wszystkim składowe analizowanych konkretnych rozwiązań, zatem opisuje je w kontekście kluczowych założeń, czynników sukcesu i ograniczeń (zobacz schemat 3).

Często samo jej sporządzenie pozwala podjąć menedżerom decyzję, bo graficzne zobrazowanie wszystkich czynników w stanie jasności umysłu generuje jak katalizator moment olśnienia. W bardziej złożonych sytuacjach lub przy pierwszych zastosowaniach bywa, że służy nieco dłużej ocenie i wyborowi najlepszej opcji. Ważne jest, aby tworząc mapę decyzji, uwzględnić wszystkie konieczne i możliwe czynniki zarówno po stronie ograniczeń, jak i opcji działania do wyboru oraz rozszerzać perspektywę przez weryfikację założeń i definiowanie kluczowych czynników sukcesu.

Każdy z etapów holistycznego podejścia do podejmowania decyzji uwzględnia nie tylko fakt istnienia ograniczeń i tworzenia warunków do ich pokonania, ale także samą specyfikę umysłu ludzkiego i możliwości mózgu jako głównego narzędzia stosowanego w procesie decyzyjnym. Warto więc poznać wszystkie jego uwarunkowania, znane nam możliwości i wykorzystywać je do jeszcze skuteczniejszego podejmowania najlepszych decyzji.

Jacek Olkowski

Dyrektor zarządzający Dedal Consulting, doradza firmom i organizacjom oraz szkoli specjalistów i menedżerów od 1998 roku. Posiada Międzynarodowy Certyfikat Menedżerski International Education Society oraz liczne certyfikaty trenerskie.

jacek.olkowski@dedal-konsulting.pl

* L. Kopeikina, Same słuszne decyzje, Rebis, Poznań 2011.

Uwaga Czytelnicy!

W części pierwszej artykułu w majowym wydaniu "Personelu i Zarządzania" został przedstawiony proces decyzyjny w tradycyjnym ujęciu zarządczym (zobacz schemat 1), a także możliwe zagrożenia oraz pułapki, jakie czyhają na decydenta w każdym z etapów tego procesu.