Neuronauki w służbie przywództwa

Jak wiedza o mózgu wspiera rolę lidera?

Dzięki neuronauce potrafimy coraz lepiej wykorzystać możliwości ludzkiego mózgu nie tylko w medycynie, ale także w podnoszeniu osobistej efektywności w sporcie, wojskowości, a nawet w biznesie. Wiedzę z tej dziedziny warto stosować do organizowania środowiska pracy i oddziaływania na jednostki oraz zespoły. W ten sposób możemy sprawić, że pracownicy będą z większym zaangażowaniem koncentrowali się na zadaniach, wykazywali inicjatywę, pracowali w większym wewnętrznym spokoju czy szybciej regenerowali się po momentach stresu i wyczerpania.

Neuronauka to nauka o strukturach i funkcjach ludzkiego układu nerwowego łącząca anatomię, biofizykę, radiologię i psychologię. W tej dziedzinie od lat 70. nadrabiane są setki lat zaległości w stosunku do innych nauk przyrodniczych. Wykorzystanie rezonansu magnetycznego, badań EEG, badań porównawczych naczelnych i innych ssaków doprowadziło do stworzenia nie tylko map mózgu i zdefiniowania jego funkcji, ale także skonstruowania lub odkrywania narzędzi poprawiających efektywność działania naszego układu nerwowego. W jaki sposób można tę wiedzę wykorzystać?

O przyczynach problemów z koncentracją

Najprawdopodobniej to właśnie brak równowagi w układzie nerwowym, a dokładniej brak równowagi pomiędzy umysłem odgórnym a oddolnym odpowiedzialny jest za:

• problemy z koncentracją uwagi,
• coraz większą łatwość uzależniania się od komunikatorów elektronicznych,
• unikanie wszystkiego, co nieprzyjemne (np. odkładanie trudnych zadań na później, nieczytanie e-maili),
• bezrefleksyjne przyjmowanie informacji płynących z mediów prowadzące do coraz większej podatności na argumenty populistów i internetowych trolli, a także tzw. fake newsów,
• uleganie trendom, modom i upowszechnianym stereotypom.

Na czym polega leżący u ich podstaw problem? Umysł odgórny (kora przedczołowa i pozostałe jej obszary) działa zdecydowanie wolniej i wybiera przedmiot myślenia w sposób dowolny, wymaga wysiłku i więcej czasu, aby zastanowić się nad przedstawionymi rzeczami. Kora przedczołowa to nasze "centrum sterowania" odpowiedzialne za samoświadomość, planowanie, samoregulację. Pomaga nam uczyć się w żmudny i powolny sposób nowych modeli i przejmuje kontrolę nad umysłem oddolnym w trakcie nauki nowych czynności. Kontrola nad opanowanymi już czynnościami z czasem zostaje przekazana do mózgu oddolnego. W codziennym życiu umysł odgórny włącza się tylko czasowo - gdy trzeba wykonać nowe trudne zadanie, posłuchać uważnie partnera, przezwyciężyć czynności rutynowe i zagłuszać impulsy. Jest całkiem niedawnym osiągnięciem ewolucji. Jego działania wymagają więcej energii.

Umysł oddolny (jądra podkorowe, mózg limbiczny) kieruje naszą uwagą mimowolną, gdy koncentrujemy się na wielu czynnościach i bodźcach, będąc w stanie odpoczynku. Jest szybszy, automatyczny, impulsywny, działa pod wpływem emocji, zarządza rutynowymi czynnościami i schematami mentalnymi, emocjonalnymi i działaniowymi, a także mentalnymi modelami rzeczywistości (nieuświadomionymi przekonaniami). Umysł oddolny (dawniej nazywany podświadomością) kieruje 95 proc. naszych aktywności. Pozwala zaoszczędzić energię, gdyż wykonywanie nawykowych czynności nie wymaga już tyle uwagi i umożliwia zajmowanie się także innymi sprawami (np. w trakcie rozmów zerkamy na ekran komputera i popijamy kawę).

Do zaburzenia równowagi między umysłem odgórnym a oddolnym dochodzi w sytuacjach stresu chronicznego czy traumatycznego (wystąpienia jakiejś nagłej, trudnej do oswojenia sytuacji), gdy jesteśmy rozproszeni wieloma bodźcami czy przeciążeni dużą ilością informacji. To wyrywa umysł oddolny spod kontroli naszej kory i zaczynamy wtedy wpadać w pułapkę prostych nawyków (autopilotów), to znaczy np.:

• popełniamy gafy w kontakcie z klientem (poruszając niestosowne tematy),
• zamiast słuchać - nieustannie mówimy,
• nie dostrzegamy czerwonego światła w trakcie prowadzenia auta i powodujemy groźne wypadki,
• zapominamy o tym, co mówiliśmy przed chwilą,
• niemożliwe wręcz staje się wprowadzanie pożądanych zmian w naszym życiu (np. odchudzanie się),
• dużo wolniej uczymy się nowych umiejętności (np. języka obcego, punktualności),
• unikamy wszystkiego, co trudne i nieprzyjemne (odkładamy na później trudne sprawy i e-maile, zdarza się, że zupełnie o nich zapominamy),
• zużywamy zasoby naszej samokontroli 
(nie zauważamy, że zaczynamy na kogoś krzyczeć lub wkładamy dany produkt 
do koszyka).

Konsekwencje braku równowagi pomiędzy obydwoma umysłami opisywali w swoich pracach Dan Siegel, a za nim Daniel Goleman.

O zjawiskach kulturowych, które wpływają na naszą pracę

Warto podkreślić, że to nie tylko stres traumatyczny czy chroniczny wpływają negatywnie na pracę naszych mózgów, a tym samym i zawodową efektywność. W sposób toksyczny może działać na nas także nadmiar bodźców płynących ze świata i kultura, w której żyjemy. Wielu z nas właśnie przez nią nie ma zwyczaju robienia przerw na odpoczynek, picie wody, posiłek, ruch czy zabawę (chociaż ten element kultury firm powoli się zmienia na lepsze). Do tego siedząca i intelektualna praca wypiera aktywność fizyczną, a ciągły natłok bodźców nie daje nawet chwili wyciszenia, z czym mierzą się np. pracujący w open space.

Efekt? Nasz umysł (oddolny) mimowolnie przyswaja sobie te zewnętrzne wzorce, zaczyna tak samo chaotycznie działać, przez co część z nas nieświadomie kontynuuje wzorce "bycia rozregulowanym", to znaczy:

• "doładowuje się" co kilka minut dawką informacji ze smartfonów (przy tej okazji fundujemy sobie "w pakiecie" syndrom żółwiej szyi, czyli zmiany zwyrodnieniowej w obszarze kręgów szyjnych),
• spędza urlopy w hałaśliwych miejscach, a nie na łonie przyrody, w spokoju i ciszy,
• nie planuje przerw na odpoczynek,
• unika czasowo odbierania jakichkolwiek informacji (np. nie czytając naprawdę ważnych e-maili),
• robi kilka rzeczy naraz i nie kończy tego, co zaczęło,
• otacza się szumem cyfrowym (non stop włączone radia, TV, smartfony),
• nie ćwiczy na co dzień swojej silnej woli (wyznaczając sobie ważne cele życiowe), a jedynie jest biernym konsumentem tego, co oferuje kultura masowa.

W ten sposób błędne koło się zamyka: w natłoku informacji stajemy się coraz bardziej rozkojarzeni, dostarczamy sobie coraz więcej elektronicznych informacji, spoglądając co kilka minut na smartfona, odruchowo bronimy się przed e-mailami i sms-ami, by w końcu znowu wpaść w zalew newsów.

O barierach w przyjmowaniu informacji u dorosłych

Obserwujemy, że młodsze pokolenie pracowników ma coraz większe kłopoty ze skupieniem uwagi na tekście, jednej żmudnej czynności czy po prostu na doprowadzaniu zadań do końca. Dzieje się tak dlatego, że w okresie szkoły średniej i podstawowej przeszli oni intensywny trening gromadzenia "suchych" informacji. Takie działanie mocno obciąża korę szarą niepotrzebnymi danymi, a nie ćwiczy realnych umiejętności potrzebnych w życiu. Jeśli dodatkowo osoby te nie uprawiały sportu czy gry na instrumencie (czyli aktywności wymagających tysięcy żmudnych powtórzeń, które z kolei prowadzą do zamiany nowej umiejętności w nawykową), to nie rozwijały kory przedczołowej odpowiedzialnej za samokontrolę.

Wysoki poziom samokontroli wiąże się z kolei z zachowaniami pożądanymi społecznie i promującymi sukces w życiu oraz umożliwia powstrzymanie się od gwałtownych reakcji. Amerykański psycholog Walter Mischel prowadził badania (z wykorzystaniem marshmallow - pianek), w trakcie których dzieci miały opanować swoją potrzebę zjadania słodkiej pianki leżącej przed nimi na stole. Miała im w tym pomagać obietnica odroczonej w czasie nagrody. Dzieci, które potrafiły lepiej zapanować nad swoimi pokusami i wykazywały się wyższym poziomem samokontroli, długofalowo osiągały wymierne sukcesy - kończyły studia wyższe, miały lepiej płatną i ciekawszą pracę, stabilne życie rodzinne etc.

Praktyka naszego szkolnictwa i edukacja dorosłych (także w trakcie szkoleń firmowych) to często teoria lub co najwyżej 1-2-krotne powtórzenie danych treści. Szkolenia stanowiskowe z mentorami, połączone z symulacjami realnych sytuacji, powinny być tym kierunkiem w rozwoju edukacji pracowników, który w czasach zalewu informacji będzie głównym narzędziem zamieniania teoretycznej wiedzy w nawyki i pomagania mózgom w złapaniu wewnętrznego balansu. Indywidualnie każdy z nas powinien z kolei przynajmniej kilka razy w roku koncentrować się na uczeniu jakiejś nowej umiejętności - aby ćwiczyć koordynację pomiędzy mózgiem oddolnym i odgórnym. Naprzeciw tej potrzebie wychodzą obecnie rzesze trenerów personalnych, psychoterapeutów, coachów, a nawet nauczycieli tańca czy kaligrafii. Dzięki nim zdobywając nowe, realne umiejętności, pozytywnie oddziałujemy na łapanie równowagi przez nasze mózgi.

Informacyjny detoks i trening zachowań 
jako narzędzie?

Rozregulowany mózg ma kłopot ze skoncentrowaniem się na czytaniu, słuchaniu kogoś przez pojawiające się niepokojące myśli, emocje i odczucia. Coraz trudniej na dłuższe chwile utrzymać mu uwagę na jednej czynności. Łatwo pojawia się rozproszenie, które w biznesie kończy się np. tym, że nie przyswajamy w pełni informacji o zadaniu do wykonania lub też nie kończymy tego, za co wzięliśmy odpowiedzialność. Może to w realny sposób przełożyć się na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, a nawet generować ogromne straty. Będąc przytłoczeni informacjami, bronimy się już tylko odruchowo, unikając kontaktu. W ten sposób wpadamy w kolejny szkodliwy nawyk - unikania/uciekania.

Jak więc HR-owcy czy pracodawcy mogą pomagać ludziom wychodzić z tego błędnego koła? Przede wszystkim poprzez zorganizowanie ich środowiska pracy oraz uczenie ich nowych umiejętności związanych z autoregulacją. W jaki sposób zacząć? Można wprowadzić różnego rodzaju warsztaty z zakresu uspokojenia układu nerwowego i pobudzenia aktywności fizycznej (np. joga, mindfulness). Przykładem może być centrala SAP w Niemczech, gdzie istnieje nawet stanowisko dyrektora ds. mindfulness, który m.in. prowadzi treningi dla pracowników firmy.

Należy też uczyć członków zespołu zdrowych metod organizacji pracy, gdzie - jak podpowiada Tony Schwartz, autor książek bisnesowych - 5-7 minut przerwy (skoncentrowanej na świadomych ćwiczeniach ruchowych czy mikromedytacjach) pozwala efektywnie i w pełnym skupieniu pracować przez kolejne 90 minut. Warto też zorganizować w firmie miejsce, w którym można się uspokoić, odcinając sobie dostęp do nadmiaru informacji. Coraz częściej, zwłaszcza w USA, pracownicy uczestniczą w warsztatach detoksu informacyjnego, na których uczą się nie korzystać z telefonów komórkowych w wybranych momentach dnia i powracać do doświadczenia uczestniczenia w zajęciach plastycznych, muzycznych czy ruchowych.

Menedżer daje wsparcie

Jak menedżerowie mogą pomóc członkom zespołu w zwiększeniu koncentracji, a zarazem spokoju podczas pracy? Dobrą praktykę stanowi powtarzanie wzorców pożądanych zachowań wraz z prośbą o wykonanie zadań na ich podstawie oraz głośne ich nazwanie (jak w instruktażu stanowiskowym dla nowych pracowników). Warto również utrwalać u menedżerów nawyk proszenia o powtórzenie przekazywanej informacji (np. "Podsumujmy, co ustaliśmy w trakcie spotkania") oraz planowania czynności kontrolnych i monitorujących, zwłaszcza wobec najmłodszych członków zespołu. Pomaga to im utrzymać koncentrację na celu i zadaniu. Jeśli przełożony o tym zapomina, mózgi oddolne pracowników szybko uczą się złych wzorców lub tego, że ze strony menedżera nie ma zainteresowania i weryfikacji ich działań, a w związku z tym niska jakość wykonania zadań jest akceptowana w firmie.

Tym, co może zniweczyć wprowadzenie spokoju i porządku wśród pracowników, jest nadmiar niezaplanowanych zadań "na wczoraj". Warto więc, zwłaszcza młodym członkom zespołu, stwarzać warunki do pracy w maksymalnej koncentracji nad jednym tematem.

Ostatnim ważnym elementem budowania sprzyjającego mózgom pracowników środowiska pracy jest postawa menedżerów i dawanie dobrego przykładu. Jeśli zwierzchnik robi sobie przerwy w pracy, określa priorytety, potrafi skoncentrować się na jednej czynności, nie używa co pięć minut telefonu komórkowego i potrafi w absolutnym spokoju wysłuchać pracownika, to wszystko to staje się naturalnym wzorcem do naśladowania dla zespołu. Warto więc ten proces rozpocząć właśnie od menedżerów. Potwierdzają to badania wykazujące, że ssaki uczą się poprzez przebywanie z innymi "członkami stada" i obserwację ich zachowań. Odpowiedzialna za to jest struktura nazywana nerwami lustrzanymi (określana także "mózgowym wi-fi"), które rezonują z zachowaniami, emocjami, postawami innych ludzi. Badania dowodzą, że "mózgowe wi-fi" lepiej odbiera przekaz w trzech sytuacjach: w relacjach z tymi członkami stada, którzy mają silniejszą pozycję w strukturze (zwierzchnicy), wtedy gdy spędzamy ze sobą więcej czasu i kiedy łączą nas bliższe relacje.

Marek Małkowicz