Neuronauki w służbie przywództwa (2)

Jak uchronić firmę przed rozprzestrzenieniem się wirusa stresu?

Neuronauka pozwala wypracować bardzo precyzyjne metody redukowania poziomu stresu i przywracania wewnętrznej równowagi, która jest warunkiem włączenia racjonalnego rozumowania i działania. Zrozumienie tych mechanizmów pozwala menedżerom efektywniej zarządzać podległym zespołem i umiejętnie gospodarować jego energią.

W wyniku przeżywanego stresu pracownicy mają kłopoty ze skupieniem się na zadaniach oraz z przyjęciem i zrozumieniem kierowanych do nich komunikatów. W konsekwencji sami nieprecyzyjnie przekazują uzyskane informacje, co następnie powoduje nieporozumienia i konflikty w relacjach ze współpracownikami. Menedżerowie w podobnych sytuacjach mogą unikać trudnych, ale ważnych dla firmy tematów, uciekać w tzw. mikromanagement czy też powodować niepokój i dodatkowy stres członków zespołów. Jaki z tego wniosek? Brak zrozumienia działania układu alarmowego mózgu wpływa negatywnie na efektywność pracowników, a co za tym idzie, na wyniki biznesowe przedsiębiorstw. Jest więc o co walczyć.

Nie żyjemy już w dżungli

Kiedy pod wpływem często niezrozumiałej dla nas sytuacji mózg pracownika zaczyna wchodzić w stan alertu i uruchamia u niego reakcję walki (np. narzekanie, ataki słowne, podnoszenie głosu) lub ucieczki (np. unikanie tematów czy osób), to znak, że włączył się system wczesnego ostrzegania przed niebezbieczeństwem. Celem działania tego systemu jest wyłapanie zagrożeń, mobilizacja i podjęcie trafnej decyzji - zaatakować źródło zagrożenia czy go po prostu uniknąć. Jak to wygląda w praktyce?

Poprzez zwiększone dostawy tlenu, wydzielanie hormonów stymulujących aktywność organizmu, a także wzmożenie napięcia mięśniowego układ współczulny dostarcza zwiększonej dawki energii do organizmu. Podwzgórze przekazuje informacje z pięciu zmysłów o zagrożeniu do ciała migdałowatego, które porównuje z doświadczeniami zapisanymi w hipokampie. To z kolei uruchamia odruchowe (nieświadome/oddolne) reakcje walki lub ucieczki. Brzmi skomplikowanie? W rzeczywistości cały proces trwa mikrosekundy i odbywa się automatycznie. Dopóki zagrożenie nie zniknie lub nie zostanie zmniejszone - cały system będzie w stanie ciągłej aktywacji i w związku z tym będzie pochłaniał cenną energię całego organizmu.

Współcześnie, gdy liczba zagrożeń, jakich doświadczamy na co dzień, drastycznie zmalała, ciało migdałowate jest aktywowane coraz bardziej błahymi sytuacjami. Najczęściej to kontakty społeczne, a nie ryzyko fizyczne budzą w nas poczucie zagrożenia. Powodem tego stanu mogą być czyjeś wypowiedzi, takie jak pouczanie "lepiej, żebyś…", grożenie "jeśli nie, to…", krytykowanie "czy ty nie potrafisz…?", "jesteś do niczego", a w wymiarze niewerbalnym - podnoszenie głosu, napięty, pełen niezadowolenia wyraz twarzy, nagłe, zbyt dynamiczne ruchy, opóźnienie, odwlekanie czy działanie bez uprzedzenia. W stresujących sytuacjach reakcje walki, nazywane też czasami zachowaniami agresywnymi, powiązane są wewnętrznie z takimi uczuciami, jak złość, rozdrażnienie, wściekłość. Reakcja ucieczki od kłopotliwych ludzi, sytuacji, tematów, odkładania na później zadań etc. połączona jest natomiast z takimi emocjami, jak niepokój, strach i wstyd.

Odroczone reakcje

Czasami nie rozumiemy, dlaczego kolega w pracy ma przyspieszony oddech, napiętą mimikę, odpowiada podniesionym głosem. Często okazuje się, że stresujący bodziec mógł wystąpić w jego życiu prywatnym dawno temu, a efekty tego mogą być przechowywane w ciele i układzie nerwowym nawet dziesiątki lat. On sam może nie być tego świadomy. Takie zachowanie może powodować wiele trudności dla pracodawcy związanych z codziennym funkcjonowaniem takiego pracownika. Może on bowiem częściej i z większym nasileniem niż inni odczuwać wysoki poziom obaw, lęku, wstydu. Jeśli lęk i obawy pojawiły się u pracownika niedawno, pod wpływem jakiejś zawodowej sytuacji, większość z nas zareaguje zainteresowaniem, pytając, co się stało, starając się wspólnie zdefiniować problem i znaleźć jego rozwiązanie. Podczas rozmowy następuje najczęściej rozładowanie napięcia własnego i współpracownika. W firmach zdarzają się osoby, które w takiej sytuacji nie zareagują w ogóle (zastosują odruch ucieczki) albo same nakręcą się, widząc niepokój na twarzy kolegi, i rozpoczną atak (odruch walki).

Gdy włącza się mało subtelny, zero-jedynkowy styl działania mózgu, w naszym organizmie buzują hormony stresu. Nie możemy oczekiwać, że pracownik od razu powie, iż ma z czymś problem i potrzebuje pomocy lub czasu, aby samodzielnie go rozwiązać. Gdy działa oddolny mózg (nawyków i odruchów), bardzo trudne staje się świadome kierowanie naszym zachowaniem.

błędne koło stresu

Istnieją trzy układy, które pozwalają wychodzić z błędnego koła stresu i zacząć działać w sposób bardziej racjonalny. Dzięki nim możemy sami uwolnić się od stanu alertu i działać skuteczniej. Są to:

• kora przedczołowa, która pomaga uświadomić sobie stan, w jakim się znajdujemy, i uruchomić działania obniżające napięcie lub też kreujące rozwiązania mające zabezpieczyć nas przed zagrożeniem,
• układ przywspółczulny (odpowiedzialny za rozluźnienie mięśni, zmniejszenie ciśnienia krwi) - jeśli zagrożenie okazuje się nieistotne, można się rozluźnić i na chwilę zregenerować poprzez ruch, odpowiednie oddychanie, zajęcie się czymś innym,
• nerw błędny brzuszny (stanowiący część autonomicznego układu nerwowego oraz nerwów obwodowych), który pozwala aktywnie poszukiwać wsparcia społecznego (rozmowa o emocjach, bliskość fizyczna, aktywny kontakt z grupą przyjaciół) w sytuacjach trudnych.

Jeśli więc ćwiczymy świadomość własnego stanu, to mamy większe szanse wyjść z błędnego koła stresu. Gdy dodatkowo mamy wyćwiczone dobre nawyki, np. rozluźnienie przez oddychanie, spędzanie czasu w miłym towarzystwie, to jeszcze bardziej wzmacniamy swoje szanse na to, aby w krótszym czasie powrócić do stanu skupienia na zadaniu, uruchomić kooperacyjną postawę i powrócić do dobrych relacji ze współpracownikami i bliskimi. Jeżeli jednak nie mamy wyćwiczonych nawykowych zachowań mechanizmów autoregulacji, wsparcie może nam zaoferować kolega z pracy, partner życiowy lub empatyczny menedżer. Bezpieczna atmosfera i otwarta rozmowa nie tylko o pracy pomaga przełączyć system wczesnego zero-jedynkowego ostrzegania w stan zróżnicowanych działań, włączając u nas trzy metody autoregulacji.

W przypadku pracowników, którzy w czasami błahych sytuacjach reagują walką czy ucieczką, warsztaty z komunikacji, asertywności czy radzenia sobie ze stresem, a dla podobnie działających menedżerów - z leadershipu - mogą się nie sprawdzić. Powody są najczęściej trzy:

• nikt nie zadbał o to, aby pomóc im obniżyć poziom pobudzenia przed szkoleniem i w jego trakcie,
• nie znają sposobów autoregulacji,
• tworzenie miłej atmosfery na szkoleniu dominuje nad możliwościami wielokrotnego powtarzania (utrwalania danej czynności).

Po powrocie do codziennych zajęć, kiedy znów pojawia się stres, adrenalina, niepewność i przeciążenie informacjami, ich mózgi natychmiast zapominają o poznanych na szkoleniu wzorcach zachowań. Przed oddelegowaniem pracowników na szkolenia rozwijające kompetencje można przeprowadzić z nimi najpierw intensywny trening autoregulacji, aby potrafili zapanować nad mechanizmem, który obniża ich efektywność w pracy.

zły nastrój jest jak wirus

Transmisja stresu pomiędzy ludźmi odbywa się dwutorowo. Zachowania walki i ucieczki stają się tzw. społecznymi wyzwalaczami stresu, np. w sytuacjach, gdy współpracownik nie miał odwagi przekazać nam wprost swoich uwag i zrobił to za naszymi plecami, mówił podniesionym głosem czy narzucił swoje zdanie albo nas nie wysłuchał. Takie sytuacje powodują wzrost pulsu, ciśnienia krwi, poziomu adrenaliny i kortyzolu na przynajmniej jedną godzinę, zanim organizm sam nie wróci do normy.

Drugi mechanizm, który aktywuje ciało migdałowate, uruchamia się w momencie obserwowania zestresowanych osób i przebywania w ich towarzystwie, nawet gdy nie jesteśmy tymi, z którymi walczą lub przed którymi uciekają. Dzieje się to dzięki nerwom lustrzanym, które spełniają funkcję swoistych odbiorników wi-fi odpowiedzialnych za odczuwanie zmian emocji i zachowań u innych członków zespołu. Wystarczy więc, że obok pojawi się osoba, u której na twarzy i ciele pojawia się napięcie, niepokój i która wstrzymuje oddech, wykonuje nerwowe ruchy - nerwy lustrzane natychmiast wyłapują te bodźce i powodują alert w ciele migdałowatym, powodując w pierwszej chwili niezrozumiały dla nas stan złego nastroju i rozdrażnienia. A jeśli w kilkuosobowym zespole większość jego członków jest niespokojnych, może się okazać, że nasze mózgowe wi-fi także podnosi ciśnienie do poziomu, który bywa trudny do zniesienia.

Świadomy i poddany treningowi autoregulacji lider, który wie, jak zaraźliwy jest zły nastrój jednej lub kilku osób i jak długo utrzymuje się on w układzie nerwowym innych pracowników, reaguje od razu i przeciwdziała jego rozprzestrzenianiu się. Zanim więc zajmie się delegowaniem czy rozliczaniem ludzi z wykonania zadań (co wymaga użycia przez nich kory mózgowej), najpierw powinien umieć rozpoznać, czy ich ciała migdałowate pozwalają im na skupienie się na pracy i relacjach. W tym momencie staje się menedżerem energii pracowników (tę koncepcję rozwija w swoich pracach Tony Schwartz), a nie tylko dbającym o wyniki jakościowe czy ilościowe pracy.

Badania Matthew Liebermana z wykorzystaniem rezonansu magnetycznego potwierdzają, że zaproponowanie zestresowanemu współpracownikowi autoregulującej aktywności (wspólnego picia kawy, spaceru, zmiany otoczenia, aktywności ruchowej), a następnie rozmowa o tym, co się stało, jakie emocje odczuwa i czego potrzebuje, poprawia samopoczucie i przywraca równowagę w układzie nerwowym. W wyniku uspokojenia ciała migdałowatego włącza się kora przedczołowa odpowiedzialna m.in. za samoświadomość, analizę własnych zachowań i planowanie działań korygujących.

Sposób na zimną izolację i narzekanie po kątach

Wiedza o tym, w jaki sposób wpływać na poziom stresu wśród pracowników, jest bardzo istotna z punktu widzenia organizacji. Jak zatem osoby odpowiedzialne za strategię personalną mogą z niej korzystać? Przede wszystkim uświadamiać i szkolić liderów firmy, by potrafili zdiagnozować dany stan i podejmować działania, które rozładują napięcie lub rozwiążą problemy w zespołach.

Na przeszkodzie takiej bezpośredniej, empatycznej komunikacji (którą świetnie opisuje Marshall Rosenberg w swoim podejściu Non Violent Communication) mogą stać dwa typy kultury firmy. Pierwszy to tzw. zimna izolacja - gdy pracownicy stronią od siebie lub po prostu nie rozmawiają ze sobą o tym, jak się czują. Uczą się wówczas, że ich samopoczucie jest ich prywatnym problemem. Drugi, często występujący w polskich realiach typ kultury, to tzw. narzekanie po kątach. Powoduje, że o problemach jedynie się rozmawia i zaraża nimi nawzajem. Nie przynosi to nikomu ulgi, gdyż celem jest opowiedzenie o swoich stresujących sytuacjach, znalezienie winnych za tę sytuację, a nie dążenie do tego, aby poprawić sobie samopoczucie, rozwiązując problem. W obu przypadkach jest ważna postawa lidera, ponieważ to on jest w stanie przełamać obowiązujące konwenanse i pomóc zespołowi lub konkretnej osobie przestać nakręcać się negatywnie (kultura narzekania) lub powstrzymać niewyrażanie emocji (kultura izolacji).

Co może dział HR

Prowadzenie działań rekomendowanych w sytuacji stresu nie może obyć się bez wsparcia i zaangażowania ze strony działów HR. Warto rozpocząć od szkolenia liderów z zakresu umiejętności autoregulacji i regulacji poziomu pobudzenia w zespołach. Dużą rolę odgrywa także uświadomienie pracownikom, że sami są odpowiedzialni za swój stan. Należy więc rozwijać ich świadomość i szkolić w zakresie umiejętności autoregulacji oraz zapewniać im zewnętrzne wsparcie (np. dyżury psychologa, dostęp do fachowej literatury). Można także dofinansować pracownikom zajęcia fitness, które odgrywają ważną rolę w codziennej autoregulacji stresu. Dobrym pomysłem jest wskazanie aplikacji, które pozwalają monitorować stan własnego pobudzenia i podjąć w ciągu kilku, kilkunastu minut działania autoregulacyjne (pomiar napięcia mięśniowego, skórnego czy oddechowego, koherencja serca lub eeg). Ważnym elementem jest też tworzenie warunków pracy sprzyjających nie tylko otwartej rozmowie o problemach, ale także zapewniających minimum poczucia bezpieczeństwa.

W ciągu ostatnich lat pracodawcy i działy HR robili wiele, żeby pracownicy czuli się bezpiecznie (także przez różne rozwiązania z zakresu opieki socjalnej), czyli rzadziej aktywowali tryb walki/ucieczki, w konsekwencji chcieli w większym stopniu angażować się w wykonywanie obowiązków. Uczenie liderów myślenia i działania zgodnie z zasadą, że pozbawiony stresu lider i pracownik pracują lepiej, może stać się ważnym krokiem w poszukiwaniu dodatkowych źródeł motywacji.

Jak to działa?

Autonomiczny układ nerwowy / mózg gadzi

Pozwala na automatyzację działań organizmu bez względu na wolę. Obejmuje m.in.:

• układ współczulny - odpowiada za dostarczanie do wszystkich narządów zwiększonej dawki energii (dzięki wydzielaniu adrenaliny do mięśni, pobudzaniu akcji serca i płuc), podnoszenie pobudzenia w układzie nerwowym, w konsekwencji powoduje zwiększenie napięcia mięśni i ilości tlenu,
• układ przywspółczulny - odpowiada za obniżenie pobudzenia układu nerwowego, mięśni, serca i płuc, dzięki czemu możliwa staje się regeneracja.

Układ limbiczny/mózg ssaczy

Odpowiada za regulację emocji własnych oraz odbieranie emocji innych ludzi, motywowanie, szybkie odczytywanie zagrożenia i bezpieczeństwa. Obejmuje m.in.:

• ciało migdałowate - odpowiada za generowanie odruchów walki i ucieczki, steruje autonomicznym układem nerwowym,
• podwzgórze - przekazuje informacje ze zmysłów do ciała migdałowatego,
• hipokamp - źródło pamięci i doświadczeń wykorzystywane w trakcie oceny zagrożenia.

Kora szara/mózg ludzki

Odpowiada za przetwarzanie danych zmysłowych, myślenie i aktywności zależne od naszej woli. Jej częściami są m.in.:

• kora przedczołowa - odpowiada za samoświadomość, planowanie, kontrolę reakcji ciała migdałowatego oraz aktywności zależne od naszej woli,
• kora ciemieniowa, skroniowa, potyliczna - odpowiada za myślenie, kojarzenie na podstawie bodźców z obszarów wzrokowego, słuchowego, czuciowego, ruchowego.

Marek Małkowicz