Jak słyszysz, tak reagujesz

Czyli efektywność komunikacji między nadawcą a odbiorą

Dość często zdarza się, że dana wypowiedź jest rozumiana inaczej przez różne osoby. Zwłaszcza w codziennych kontaktach, w pracy, w domu dokonujemy pewnych skrótów w mówieniu i słuchaniu. Nieporozumienia między pracownikami, zespołem a menedżerem są wynikiem sposobu komunikowania, słuchania, a także jakości wzajemnych relacji i cech charakterystycznych poszczególnych osób. Już samo zdanie sobie sprawy z faktu, że w jednym komunikacie zawsze można wyróżnić cztery płaszczyzny informacji, uświadamia, że komunikujemy więcej, niż zdajemy sobie sprawę, i możemy usłyszeć więcej, niż na ogół słyszymy.

Jedno zdanie może wywołać w odbiorcach różne myśli, a myśli zawsze wywołują emocje, co przekłada się na konkretne zachowanie wobec danej osoby czy sytuacji, udzieloną odpowiedź, pokierowanie rozmowy w danym kierunku.

Cztery płaszczyzny wypowiedzi

Psycholog i ekspert w dziedzinie komunikacji - Friedman Schultz von Thun, po raz pierwszy w 1977 r. przedstawił czteropoziomowy model komunikacji - kwadrat wypowiedzi. W modelu tym autor zaznacza, że każda wypowiedź poza sensem dosłownym zawiera dodatkowe informacje, które wpływają na cały akt komunikacyjny i relacje między rozmówcami. Przy czym można wyróżnić 4 kategorie tych informacji, które autor koncepcji przypisał do czterech poziomów - płaszczyzn komunikatu.

Płaszczyzna rzeczowa

W niej znajdują się konkretne informacje, fakty dotyczące tego: jak, gdzie, kto, co, kiedy. To dosłowne znaczenia słów, rozumiane 1:1, bez informacji o intencji rozmówcy, jego stanie psychicznym, relacji między uczestnikami dialogu.

Przykład

W komunikacie pracownika do menedżera

Praca w zespole jest źle podzielona. Nie trzymamy się terminów, sytuacja wymyka się spod kontroli

W płaszczyźnie rzeczowej znajdują się m.in. następujące informacje:

Prace wykonywane przez zespół nie mieszczą się w harmonogramie. Według pracownika wynika to z nieprawidłowego podziału zadań.

Płaszczyzna ujawniania siebie

W niej znajdują się informacje o rozmówcy związane z osobistym stosunkiem do danej sprawy. Dostrzec w nich można przekonania danej osoby, jej samopoczucie psychiczne, nastawienie emocjonalne. Jednym słowem, to informacje o stanie nadawcy. Nadawca może świadomie eksponować tę płaszczyznę, mówiąc, jak się z czymś czuje, jak coś na niego wpływa, jakie ma to dla niego znaczenie, ale najczęściej, zwłaszcza w sferze zawodowej ludzie świadomie ukrywają te informacje. Warto pamiętać, że nawet jeśli są one głęboko schowane i tak wpływają na relacje, motywację, gotowość do wysiłku. Umiejętność włączania ich w komunikację lub u sprawnego menedżera wydobycie ich z komunikatu pozwala odpowiednio ukierunkować rozmowę, jak i rozwiązać zarówno banalne, jak i poważne problemy.

Przykład

W komunikacie pracownika do menedżera

Praca w zespole jest źle podzielona. Nie trzymamy się terminów, sytuacja wymyka się spod kontroli.

W płaszczyźnie ujawniania siebie znajdują się m.in. następujące informacje:

Pracownik jest zmęczony, zaniepokojony tą sytuacją. Czuje się odpowiedzialny za to, nad czym pracuje zespół. Może sam jest przeciążony i się nie wyrabia z zadaniami lub męczy go odpowiedzialność za innych, którzy tego nie robią.

Płaszczyzna relacji

W niej znajdują się informacje związane z charakterystyką relacji pomiędzy nadawcą a odbiorcą komunikatu. Ten aspekt komunikatu dotyczy tego, jak nadawca czuje się w relacji z odbiorcą, co myśli na jego temat, jak go traktuje. Ton głosu, gestykulacja, mimika, postawa ciała, okoliczności, w jakich jest prowadzona rozmowa, są istotne w odczytaniu informacji z płaszczyzny relacyjnej. Bardzo rzadko w życiu zawodowym rozmawiamy wprost o relacjach, o tym, jak nam się z kimś pracuje, co w nim cenimy, co nam przeszkadza, co nas uraziło czy zniechęciło. Czytelne i dobre relacje są kluczem do efektywnej pracy zespołowej i utrzymania zaangażowania we wspólne projekty.

Przykład

W komunikacie pracownika do menedżera

Praca w zespole jest źle podzielona. Nie trzymamy się terminów, sytuacja wymyka się spod kontroli.

W płaszczyźnie relacyjnej znajdują się m.in. następujące informacje:

Pracownik sądzi, że menedżer nie wie, co dzieje się w zespole i w projektach, nie podzielił pracy odpowiednio lub nie wprowadził koniecznych poprawek. Nie dba wystarczająco o swój zespół lub nie angażuje się w zarządzanie danym projektem. Pracownik czuje się być może niepewnie z takim menedżerem, z drugiej zaś strony czuje się na tyle bezpiecznie w relacji, że to ujawnia.

Płaszczyzna apelu

W niej zawarte są potrzeby, oczekiwania nadawcy komunikatu, bywa też używana jako sposób wywierania presji na kimś, aby zachował się w określony sposób. Podobnie jak poprzednie dwie płaszczyzny może być eksponowana świadomie poprzez mówienie wprost o tym, czego się oczekuje w danej sytuacji od rozmówcy, jednak najczęściej jest ukryta. Wielu pracowników nie czuje się komfortowo, mówiąc wprost, czego oczekuje od menedżera, wielu menedżerów nie akceptuje tego, gdy ktoś im mówi bezpośrednio o swoich oczekiwaniach. Pozostaje szara strefa - albo menedżer się domyśli, dopyta albo pracownik powie, czego oczekiwał w danej sytuacji, ale już w silnych emocjach lub z podjętą decyzją np. o odejściu z firmy.

Przykład

W komunikacie pracownika do menedżera

Praca w zespole jest źle podzielona. Nie trzymamy się terminów, sytuacja wymyka się spod kontroli.

W płaszczyźnie apelu znajdują się m.in. następujące informacje:

Pracownik potrzebuje większego zaangażowania ze strony menedżera, być może zmiany jego zadań lub zmian w całym zespole, odciążenia go z odpowiedzialności za pracę zespołu lub wyjaśnienia przyjętej przez menedżera strategii.

Cztery możliwości usłyszenia

Każdy komunikat zawiera cztery płaszczyzny informacji. Najczęściej jedna z nich jest wyeksponowana, ale to nie znaczy, że ta płaszczyzna zostanie usłyszana najbardziej i na nią odbiorca zareaguje. Nie zawsze też to byłoby najlepsze dla dalszego rozwiązywania problemu czy budowania relacji. Tak jak nadajemy komunikat na czterech płaszczyznach, analogicznie możemy usłyszeć go na cztery różne sposoby. I tak płaszczyznę rzeczową wychwytujemy uchem rzeczowym, ujawniania siebie - uchem terapeutycznym, relacji - uchem relacyjnym, apelu - uchem apelowym.

Pracując z ludźmi, niejednokrotnie można zauważyć, jak rozmijają się w swoich intencjach, interpretacjach, rozumieniu i przedstawianiu faktów. Przykładów można podać wiele, np. kolega chce pomóc koledze w rozwikłaniu problemu z kodem danego programu, a ten reaguje podejrzliwością, że chce osłabić jego pozycję albo uważa go za nieporadnego. Menedżer chciał dowiedzieć się, na kiedy dostanie nową strategię reklamową (bez pospieszania), a pracownik nie podaje terminu realnego, tylko nierealny i pracuje po nocach, żeby zdążyć.

Wielu ludzi ma tendencje do słyszenia komunikatów głównie w jednej płaszczyźnie bez względu na to, jaka jest podstawowa intencja nadawcy, mówimy wtedy o "przerośniętym uchu". Na co zatem zwracamy uwagę, włączając słuchanie poszczególnymi uszami? Jakie powoduje to reakcje i jak wpływa na przebieg dialogu?

Ucho rzeczowe

Odbiorca używający tego ucha, skupi się na faktach, zadaje rzeczowe pytania, dąży do ustalenia konkretów. Chce wiedzieć, o co konkretnie chodzi, przywiązuje uwagę do dosłownego sensu usłyszanej wypowiedzi.

Przykład

Menedżer słuchający uchem rzeczowym komunika tu pracownika

Praca w zespole jest źle podzielona. Nie trzymamy się terminów, sytuacja wymyka się spod kontroli.

może usłyszeć:

Należy zweryfikować harmonogram, sprawdzić postęp zadań.

W związku z tym może odpowiedzieć pracownikowi:

Skontroluję zadania. Które konkretnie zadania nie idą według harmonogramu?

Ucho terapeutyczne

To ucho jest związane z płaszczyzną ujawniania siebie. Odbiorca komunikatu w tym przypadku wyłoni informacje związane z samopoczuciem nadawcy, jego stanem psychicznym, spróbuje odczytać nastawienie, motywy swojego rozmówcy. W związku z tym zapyta o znaczenie tej kwestii dla rozmówcy, okaże zrozumienie, empatię, okaże wsparcie, będzie słuchał aktywnie i dopytywał o to, co dzieje się i co przeżywa jego rozmówca.

Przykład

Menedżer słuchający uchem terapeutycznym komunikatu pracownika

Praca w zespole jest źle podzielona. Nie trzymamy się terminów, sytuacja wymyka się spod kontroli.

może usłyszeć:

Jest przeciążony, martwi się, jest sfrustrowany stanem projektu.

W związku z tym może odpowiedzieć pracownikowi:

Widzę, że niepokoi cię ta sytuacja. Co dla ciebie jest tu najtrudniejsze? Jak to na ciebie wpływa?

Ucho relacyjne

Odbiorca komunikatu posługujący się tym uchem podczas rozmowy będzie szczególnie uważny na to, co nadawca sądzi na jego temat, jak czuje się w nim w relacji. Mogą tu uruchamiać się wątki osobiste, wówczas odbiorca egocentrycznie odnosi wszystko do siebie, a wrażliwość ucha przemieni się w drażliwość. W zależności od tego, czy odbiorca komunikatu czuje się w relacji ze swoim rozmówcą szanowany, akceptowany, ważny czy też oceniany, podważany, lekceważony, podejmie określone reakcje. Słuchając tym uchem, dana osoba będzie się zastanawiać, jak jest traktowana, jakie znaczenie ma dla niej nadawca.

Przykład

Menedżer słuchający uchem relacyjnym komunikatu pracownika

Praca w zespole jest źle podzielona. Nie trzymamy się terminów, sytuacja wymyka się spod kontroli.

może usłyszeć:

Uważa mnie za nieporadnego menedżera, poucza mnie (wersja drażliwa) lub jest lojalny, współpracuje ze mną, mogę liczyć na jego zaangażowanie, gramy do jednej bramki (wersja wrażliwa).

W związku z tym może odpowiedzieć pracownikowi:

Harmonogram jest, jaki jest, ja zaplanowałem to dobrze, musicie się bardziej postarać.

lub

Dziękuję, że zwracasz mi na to uwagę. Twoje zaangażowanie ma dla mnie znaczenie. Zweryfikuję sytuację.

Ucho apelowe

Odbiorca koncentruje się w tym przypadku na oczekiwaniach nadawcy zarówno tych wyrażonych, niewyrażonych wprost lub niekiedy dopowiedzianych przez odbiorcę. Odbiorca próbuje wpasować się w potrzeby, życzenia lub sprostać wymaganiom i naciskom, łatwo ulega presji albo wprost przeciwnie odcina się od tych potrzeb. Przy czym warto podkreślić, że nie zawsze usłyszawszy oczekiwania drugiej osoby, musimy je w 100 proc. spełnić. Jednak usłyszenie tego, czego ona potrzebuje, pomaga świadomie ustawić się wobec jej potrzeb.

Przykład

Menedżer słuchający uchem apelowym komunikatu pracownika

Praca w zespole jest źle podzielona. Nie trzymamy się terminów, sytuacja wymyka się spod kontroli.

może usłyszeć:

Potrzebuje pomocy w realizacji swoich zadań. Chce ode mnie większego zaangażowania.

W związku z tym może odpowiedzieć pracownikowi:

Jeśli chodzi o twoje zadania, to mogę przydzielić ci na 2 tygodnie asystenta. Zapoznam się z sytuacją całego projektu i poinformuję was o dalszych krokach.

Którym uchem powinien słuchać menedżer?

Na to pytanie nie ma prostej odpowiedzi. Kluczowa jest umiejętność używania wszystkich możliwości słyszenia, ale nie w każdej sytuacji trzeba za każdym razem korzystać z czterech uszu. Ucho rzeczowe przydatne jest w wymianie informacji, ustalaniu konkretów. Ucho terapeutyczne w szukaniu sposobów na rozwijanie pracownika, utrzymanie jego motywacji, zareagowaniu, gdy dzieje się z nim coś niestandardowego. Ucho relacyjne w sytuacjach związanych z budowaniem współpracy, otwartości, poprawianiu tego, co nie działa. Ucho apelowe - kiedy niejasne są oczekiwania pracownika albo kiedy zgłasza jakąś trudność. Warto też "zmieniać" uszy, kiedy komunikacja grzęźnie w martwym punkcie, rosną nieprzyjemne emocje, nie udało się rozwiązać sprawy, słuchając innymi uszami. Dobra komunikacja z pracownikiem może być nie tylko kluczem do sukcesu i osiągania celów projektowych, ale sposobem na to, by dobrze się czuć w swoim towarzystwie, a to ma ogromne znaczenie.

Dorota Gromnicka