Harmonia w pracy i w domu

Literatura biznesowa pełna jest wskazówek, jak się zrelaksować i wyciszyć, jak efektywnie wypoczywać i kiedy osiągać optymalną wydajność. Jak radzić sobie ze skutkami stresu i pracować efektywnie w warunkach napięcia. Jak ustalać priorytety, planować i utrzymywać kontrolę itp. Czy jednak istnieją jakieś właściwości psychologiczne człowieka, które mogą korzystnie wpływać na osiąganie przez niego równowagi w życiu prywatnym i zawodowym?

Wymagania współczesnego modelu życia sprawiają, że w sposób nieunikniony sfera prywatna i zawodowa przenikają się. To, jak radzimy sobie z obowiązkami zawodowymi, wpływa na nasze relacje rodzinne, a funkcjonowanie w domu odbija się na naszej pracy. Sposobem na szukanie równowagi miało być podejście work-life balance, które wskazywało pierwotnie na konieczność wyraźnego oddzielenia obu sfer i równego dzielenia czasu pomiędzy pracę i dom. Dziś jednak mówi się już raczej o work-life balance integration, czyli o szukaniu współistnienia i harmonii w relacji między tymi aspektach naszego życia, a nie o ich wyraźnej separacji. O traktowaniu kariery zawodowej jako integralnej części naszego życia, a nie czegoś dodatkowego, oddzielnego i wymuszonego.

Ideologia rozszerzonej roli płci1 wskazuje na korzyści płynące z odgrywania wielu ról przez kobiety i mężczyzn. Kobiety aktywne zawodowo i mężczyźni angażujący się w życie rodzinne są zdrowsi i mniej podatni na depresję. Udane życie rodzinne i satysfakcja zawodowa stawiają skuteczną tamę dla stresu. Praca zawodowa umożliwia osiąganie dodatkowych dochodów, poznawanie nowych ludzi, wpływa na rozwój osobisty, a osiągane sukcesy podnoszą poczucie samorealizacji i poczucie własnej wartości. Kiedy jednak nie udaje się osiągnąć harmonii w obu obszarach, dochodzi do konfliktu ról rodzinnych i zawodowych, co prowadzi do napięcia, stresu i problemów w codziennym funkcjonowaniu. Stąd większa podatność na wypalenie zawodowe i skutki zdrowotne przewlekłego stresu.

Godzenie ról - co na to badania?

Zespół Talents Development przyjrzał się czynnikom emocjonalnym i osobowościowym, które mogą wspomagać skuteczne radzenie sobie z godzeniem ról zawodowych i rodzinnych przez menedżerów i menedżerki. Do analizy zostały wybrane inteligencja emocjonalna i samoocena. Przyjęte zostało założenie, że skoro oba wspomniane konstrukty psychologiczne wspierają lepsze radzenie sobie ze stresem, powinny także korzystnie wpływać na osiąganie harmonii w życiu prywatnym i zawodowym. Po przeglądzie literatury okazało się, że takiego badania naukowego nie ma. Natomiast te, które analizują wpływ innych niż samoocena i inteligencja emocjonalna czynników na radzenie sobie przez kadrę kierowniczą z godzeniem ról rodzinnych i zawodowych, są nieliczne. Co zatem zostało zbadane?

Konflikty ról zawodowych i rodzinnych

Zagadnienie konfliktu ról odgrywanych w życiu w kontekście stresu zawodowego pojawiło się już w psychologii w latach 60. XX wieku. Wyróżniamy dwa rodzaje konfliktów między odgrywaniem ról zawodowych i rodzinnych, które bada się oddzielnie. Pierwszy tzw. konflikt rodzina-praca pojawia się, kiedy obowiązki rodzinne utrudniają pełnienie obowiązków zawodowych. Drugi to konflikt praca-rodzina występujący w sytuacji, kiedy wymagania związane z funkcjonowaniem zawodowym utrudniają funkcjonowanie w domu i udział w życiu rodzinnym. Konflikty ról powstają w wyniku:

• odmiennego zachowywania się w obu rolach (kryterium zachowań),
• poświęcania czasu na jedną aktywność kosztem drugiej (kryterium czasu) oraz
• przenoszenia napięcia emocjonalnego związanego z jedną rolą (podenerwowanie, zmęczenie) na drugą (kryterium napięcia).

Liczne badania potwierdzają negatywny wpływ konfliktów ról na2: satysfakcję z życia i rodziny, nasilenie stresu, obniżenie zaangażowania w pracę, stymulację intencji porzucenia pracy i wypalenie zawodowe, negatywny wpływ na zdrowie, współwystępowanie z depresją.

Inteligencja emocjonalna

Termin ten pojawił się w psychologii w latach 90. ubiegłego wieku. Jednak ciągle jest różnie definiowany. W badaniu został przyjęty model inteligencji emocjonalnej Saloveya i Meyera, który od strony istniejących przesłanek teoretycznych najlepiej spełnia kryteria naukowe. Zgodnie z tym powszechnie znanym jako model zdolnościowy inteligencja emocjonalna jest zbiorem czterech umiejętności:

• Percepcja i ekspresja emocjonalna. To zdolność identyfikowania i wyrażania emocji własnych i cudzych.
• Emocjonalne wspomaganie myślenia. Wpływa na wykorzystanie emocji do wspierania twórczego myślenia i działania.
• Zrozumienie emocjonalne. Polega na dostrzeganiu i rozumieniu wzajemnych relacji między emocjami.

Kierowanie emocjami. Wpływa na kontrolę i kierowanie emocjami własnymi i innych ludzi. Osoby o wyższym poziomie inteligencji emocjonalnej zwykle lepiej radzą sobie w środowisku pracy, są efektywniejszymi liderami, bardziej angażują się w pracę, odczuwają większą satysfakcję z pracy, lepiej radzą sobie w pracy zespołowej, wolniej ulegają skutkom stresu i wypaleniu zawodowemu, rzadziej cierpią na depresję i myśli lękowe, są zdrowsze.

Samoocena

To jedno z najczęściej opisywanych zagadnień w psychologii, zwykle nazywana jest zamiennie poczuciem własnej wartości. Do najbardziej popularnych ujęć tego konstruktu psychologicznego należy ujęcie cechowe Morrisa Rosenberga. Według niego samoocena jest względnie stała i choć może się zmieniać ze względu na sytuację, to jej bazowy poziom zmienia się bardzo powoli i stopniowo. Jest subiektywna i wiąże się z oceną człowieka na temat tego, na ile czuje się wystarczająco dobry i wartościowy. Istnieją silne relacje samooceny z emocjonalnym funkcjonowaniem człowieka. Jej niski poziom sprzyja depresji, lękom i zmienności nastrojów. Osoby o wysokiej samoocenie odczuwają silniej pozytywne emocje, a słabiej te negatywne. Częściej zabierają głos w grupie. Chętniej poznają nowych ludzi, łatwiej adaptują się do zmian i nowych okoliczności. Wyższa samoocena sprzyja wytrwałości i gotowości do podejmowania wyzwań. Podnosi motywację i konsekwencję w działaniu. Poprawia odporność na niepowodzenia. Stanowi barierę przed stresem i wspiera rdzenie sobie z jego skutkami.

Wskazówki nie tylko dla działów HR

Jak widać z wyników badania, inteligencja emocjonalna i samoocena osób pracujących na stanowiskach kierowniczych odgrywa istotną rolę w godzeniu przez nie ról zawodowych i rodzinnych. Oba analizowane konstrukty psychologiczne stanowią bufor stresu i pomagają radzić sobie z jego skutkami. Dlatego podnoszenie samooceny, rozwijanie i doskonalenie inteligencji emocjonalnej stanowią istotny element rozwoju menedżerskiego. Wydaje się również, że wyniki badania można rozciągnąć na całość organizacji.

Tworzenie w organizacji klimatu sprzyjającego podnoszeniu samooceny pracowników powinno korzystnie wpływać na poprawę atmosfery pracy, wzrost zaangażowania i lojalność. Stawianie jasnych i realnych celów, dawanie samodzielności i niezbędnych zasobów, promowanie kultury dzielenie się wiedzą i sukcesami to czynniki ułatwiające pracę. Docenianie przez przełożonych wysiłków podległych pracowników i celebrowanie małych sukcesów dodaje znaczenia ich pracy, potwierdza ważną rolę, jaką odgrywają w organizacji. Okazywanie szacunku, wsparcie i gotowość niesienia pomocy, zachęcanie do rozwoju, systematyczny mentoring i coaching stanowią istotny element osobistego wsparcia, jakiego potrzebują pracownicy od swoich przełożonych. Wszystkie te działania sprzyjają osiąganiu zadowolenia z pracy i systematycznemu podnoszeniu samooceny pracowników, a to pozytywnie oddziałuje na ich dobrostan. W konsekwencji pracownicy łatwiej radzą sobie ze stresem i doświadczają pozytywnych emocji. To z kolei będzie się przekładać korzystnie na relacje ze współpracownikami i klientami.

Diagnoza poziomu inteligencji emocjonalnej pracowników przeprowadzona naukowo zweryfikowanymi narzędziami jako punkt wyjścia, a następnie dopasowany do indywidualnych potrzeb trening profesjonalny zmierzający do podnoszenia jej poziomu, będzie korzystnie wpływać na jakość pracy zespołowej, angażowanie się w pracę całej organizacji i jakość komunikacji. Wyższy poziom inteligencji emocjonalnej pracowników to większe zadowolenie z pracy i zaangażowanie. To lepsze relacje rodzinne i radzenie sobie z wyzwaniami w środowisku pracy. To lepsze zdrowie, rzadsze uleganie wypaleniu zawodowemu i pracoholizmowi. Większa otwartość na współpracę i zachowania prospołeczne.

O badaniu

W badaniu udział wzięło 217 menedżerów (53 proc. badanych) i menedżerek (47 proc.) z całej Polski. Przeważały osoby z dużych firm (110 osób). Średni staż zawodowy w grupie osób badanych wyniósł: ponad 4 lata na obecnym stanowisku kierowniczym, prawie 10 lat łącznie na stanowiskach kierowniczych i ponad 17 lat łącznego stażu pracy.

W badaniu zostały wykorzystane wyłącznie narzędzia zweryfikowane naukowo, posiadające odpowiednią rzetelność i trafność, recenzowane w renomowanych (punktowanych) czasopismach psychologicznych.

Badani mieli także odpowiedzieć na pytanie: "Czy jesteś zadowolony/zadowolona ze swojej obecnej pracy?". Tutaj konieczne było wskazanie jednej z 7-stopniowej odpowiedzi, od "zdecydowanie nie", do "zdecydowanie tak".

Wyniki badania

1. Wiek menedżera, staż pracy czy liczba podległych pracowników nie mają związku z konfliktami ról rodzinnych i zawodowych.

2. Im wyższa samoocena menedżera czy menedżerki, tym są oni/one mniej narażeni/narażone na występowanie konfliktów ról.

3. Wyższa samoocena kadry zarządzającej idzie w parze z wyższą inteligencją emocjonalną i zadowoleniem z pracy.

4. Wyższy poziom inteligencji emocjonalnej osób na stanowiskach kierowniczych może wpływać korzystnie na zmniejszanie nasilenia konfliktów ról.

5. Zarówno kobiety, jak i mężczyźni na stanowiskach kierowniczych posiadają istotnie statystycznie wyższy poziom inteligencji emocjonalnej niż średni poziom inteligencji emocjonalnej w populacji osób niezarządzających pracą innych. Zgodnie z charakterystyką badań korelacyjnych, opisaną wcześniej, nie jest przesądzone, czy to osoby o wyższym poziomie inteligencji emocjonalnej łatwiej awansują na stanowiska kierownicze, czy też może to funkcjonowanie w takiej roli zawodowej sprzyja podnoszeniu poziomu inteligencji emocjonalnej u menedżerów i menedżerek.

6. Kobiety mają istotnie statystycznie wyższy poziom inteligencji emocjonalnej niż mężczyźni.

7. Podobnie jak w przypadku inteligencji emocjonalnej - poziom samooceny, zarówno kobiet menedżerek, jak i mężczyzn menedżerów - jest statystycznie wyższy od średniego poziomu samooceny w populacji osób niezarządzających. I podobnie jak w przypadku inteligencji emocjonalnej, nie wiemy (jak w każdym badaniu korelacyjnym) czy wyższa samoocena sprzyja osiąganiu stanowisk menedżerskich, czy to osiągnięcie takiej pozycji trwale podnosi samoocenę.

8. Osiąganie zadowolenia z pracy wpływa korzystnie na zmniejszanie ewentualnego konfliktu ról wynikającego z przenoszenia problemów zawodowych na grunt domowy, natomiast nie ma bezpośredniego związku z łagodzeniem ewentualnego konfliktu ról wynikającego z problemów rodzinnych. Jeśli zatem obowiązki rodzinne utrudniają funkcjonowanie zawodowe, to nawet zadowolenie z pracy nie będzie łagodziło skutków takiego konfliktu.

¹ R.C. Barnet, J.S. Hyde, "Women, men, work, and family. An expansionist theory", American Psychologist, Vol. 56(10), Oct. 2001, 781-796.

² A. Zalewska, "Konflikty praca - rodzina - ich uwarunkowania i konsekwencje. Pomiar konfliktów", w: L. Golińska, B. Dudek (red.), Rodzina i praca z perspektywy wyzwań i zagrożeń, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź: 2008, s. 403-418.

Marek Gliwny