Nie zmusisz kwiatu, by rósł. Możesz o niego dbać, puszczać mu muzykę klasyczną albo heavy metal - podobno niektóre to lubią. Możesz otoczyć kwiat kloszem, aby uchronić go przed niebezpieczeństwami zewnętrznego świata. Czy to rzeczywiście wspomoże go we wzroście? Kwiat potrzebuje żyznej gleby, wody i światła słonecznego. Nie potrzebuje Ciebie. Brzmi to może brutalnie, ale taka jest prosta prawda - kwiat potrzebuje odpowiednich warunków, by wzrastał. Jakiekolwiek działania ogrodnika, kiedy kwiat te warunki ma, są pozbawione sensu. Człowiek powinien zatem skupić się na stworzeniu idealnych warunków do wzrostu.

Podobnie jest z motywacją pracownika. Menedżer ma ograniczony bezpośredni wpływ na poziom tej motywacji, bowiem jest to motywacja pracownika i od niego zależy. Nie oznacza to jednak, że menedżer nie ma tu nic do zrobienia. Jego zadaniem i celem jest stworzenie takich warunków w pracy, które będą wspierały budowanie motywacji podwładnych. Menedżer - podobnie jak ogrodnik, który dba o odpowiedni skład gleby, podlewanie i nasłonecznienie - zamiast szukać sposobu na wzrost motywacji, powinien zadbać o warunki i środowisko, w których sama zacznie wzrastać.

Model Optymalnej Motywacji

Założenie, że tylko pracownik ma realny i ostateczny wpływ na własną motywację, jest fundamentem Modelu Optymalnej Motywacji. Jest to program zaproponowany przez Susan Fowler, badaczkę problemu przywództwa, która twierdzi, że motywacja jest umiejętnością, której można się nauczyć i można ją rozwijać. Optymalna Motywacja pokazuje również rolę menedżera z innej strony. Jego zadaniem jest tworzenie optymalnego środowiska, w którym motywacja pracowników może rozkwitać dzięki autonomii, którą otrzymują.

Podstawowym przesłaniem tej koncepcji jest przekonanie, że osoba zawsze jest zmotywowana. Różne mogą być jednak rodzaje i jakość tej motywacji. Stereotypowo rozumiane motywowanie polega na wzmacnianiu pożądanych zachowań przez różnego rodzaju nagrody - premie i bonusy. Motywacja zewnętrzna jednak w praktyce nie przekłada się na zwiększoną i długotrwałą wydajność i efektywność. Zgodnie z Optymalną Motywacją, celem menedżera jest zachęcenie i stworzenie warunków pracownikowi, aby sam dobierał sobie motywację najlepszą i odpowiednią do danego zadania - może to być motywacja zintegrowana lub spontaniczna.

Model Optymalnej Motywacji porządkuje i upraszcza rzeczywistość związaną z pracą i chęcią do pracy. Motywacja nie jest zjawiskiem jednorodnym, zawiera w sobie wiele czynników i zmiennych - zarówno ilościowych, jak i jakościowych. Model porządkuje je na dwóch wymiarach - samoregulacji oraz tzw. ARK. Samoregulacja to poziom wewnętrznej chęci do wykonania danego zadania; parcia w kierunku wyznaczonego celu. ARK natomiast to skrót pochodzący od słów autonomia, relacyjność oraz kompetencja. Iloczyn tych trzech aspektów wpływa na jakość motywacji - im wyższe składowe, tym jakościowo lepsza motywacja w odniesieniu do danego celu.

Środowisko to ludzie

Jeśli celem menedżera jest stworzenie odpowiednich warunków do wzrostu motywacji, to należy przyjrzeć się obszarowi, na który ma realny wpływ - środowisku i atmosferze panującym w pracy. Nawet jeśli pracujemy na stanowiskach samodzielnych, a nie w zespołach, to pracujemy z ludźmi - spotykamy ich na przerwie na kawę czy papierosa, rozmawiamy na korytarzach, wspólnie jemy lunch, przekazujemy lub odbieramy od nich efekty ich pracy. Jednak mało uwagi poświęca się codziennym relacjom pomiędzy pracownikami, które wypełniają dużo czasu w firmie. Szukając optymalnego środowiska do wzrostu motywacji, należy bliżej przyjrzeć się temu obszarowi.

Dobre relacje wpływają na zaangażowanie w pracę, poczucie bezpieczeństwa, swobodę i dobre samopoczucie. Dzięki temu chce nam się przychodzić do pracy. Jest to szczególnie istotne w organizacjach o strukturze matrycowej, gdzie zależności hierarchiczne nie są tak ostre, a więcej zależy od wzajemnej chęci pomocy i zaufania. Gdy zadanie nie jest poleceniem służbowym, lecz prośbą kolegi z pracy, wszystko zależy od motywacji pracownika - czy chce pomóc i dlaczego? Okazuje się, że coś tak trywialnego, jak poczucie bycia lubianym, jest niezwykle silnym motywatorem do dalszej dobrej pracy (zobacz przykład 1).

Czasami współpraca jest trudna. Bywa że, pracując w strukturze matrycowej, trudno jest rozgraniczyć relacje koleżeńskie od zadań i aktywności związanych z pracą. Pozornie dobre relacje wcale nie oznaczają łatwości we współpracy i chęci (motywacji) do szukania tej współpracy. Wyzwaniem jest sytuacja, gdy ktoś pragnie wykorzystać relację do wymuszenia pewnych działań (zobacz przykład 2).

Wykorzystywanie czyjejś dobrej wiary, zaufania i koleżeństwa do własnych celów nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. Autentyczność jest warunkiem koniecznym każdej dobrej relacji. Bez tego można mówić wyłącznie o transakcji - często bardzo jednostronnej.

Ponadto taka sytuacja jest bardzo energochłonna. Zastanawianie się, denerwowanie na siebie i innych kosztuje energię. Energia i motywacja natomiast idą ręka w rękę - bez jednej nie ma drugiej. Do tego dodajmy jeszcze poczucie bycia oszukiwanym i wykorzystywanym. Motywacja spada, popełniamy błędy. Efektywność jest niewielka, ponieważ celem nadrzędnym staje się jak najszybsze przerwanie lub zakończenie zadania - relacja staje się dla nas przykra. To działanie często nie jest świadome
- popełniamy błędy, chociaż nie wiemy, dlaczego - przecież przy pracy z innymi takie błędy się nam nie zdarzają. Warto w takich sytuacjach przyjrzeć się jakości relacji osób zaangażowanych w dane zadanie.

Dobre praktyki

Skoro menedżer ma ograniczony wpływ na rzeczywistą motywację pracownika, to co może zrobić? Czy rzeczywiście ma większy wpływ na relacje panujące w miejscu pracy? Spójrzmy na kilka przykładów.

Atmosfera

Zaskakujące, jak często pomija się wartość panującej w miejscu pracy atmosfery. Czy zdarzyło Ci się pracować kiedyś w miejscu, gdzie po wejściu szefa do pokoju wszyscy milkli i starali się wypatrzeć coś na ekranach monitorów? Taktyka tworzenia wspólnego wroga może być dla zespołu konsolidująca, jednak czy rzeczywiście warto, aby to właśnie menedżer był tym wrogiem? O ile łatwiej pracuje się w atmosferze wzajemnego zaufania i otwartości, gdzie śmiech jest mile widziany. Wielką rolę w kształtowaniu takiej atmosfery ma właśnie menedżer, który modeluje zachowania w miejscu pracy. Pracownicy, nawet nieświadomie, będą czerpać swoje nawyki i zachowania od szefa. Warto zastanowić się, czy:

● przełożony odnajduje zdrowy balans między rozmowami niedotyczącymi pracy i tymi zawodowymi?
● dzieli się z pracownikami swoimi spostrzeżeniami i historiami - opowiada, co robił w weekend, chwali się nowym hobby?
● słucha i chce słuchać historii swoich pracowników?

Powinien. W ten sposób modeluje bowiem wiele zachowań, których ślad będzie pozostawał nawet, kiedy opuści już pokój. W dobrej atmosferze pracuje się sprawniej i bardziej efektywnie, bo jest nam po prostu przyjemnie.

Wzajemna informacja zwrotna

Menedżer może nie dostrzegać wielu spraw godnych pochwały. Nie jest wszechwiedzący i wszechwidzący. Ma na szczęście dużą pomoc - swoich pracowników. Zachęcenie ludzi, by nawzajem gratulowali sobie swoich sukcesów. To prosta i skuteczna metoda na zwiększenie motywacji w pracy. Forma również może zależeć od pracowników. Ważne, żeby była dopasowana do odbiorcy - pracownicy doskonale się znają i będą wiedzieli, jak wyrazić swoją wdzięczność. Dobrym rozwiązaniem może być system kolorowych pocztówek z inspirującymi fotografiami, które mogą znajdować się np. w kuchni. Każdy może wypisać taką pocztówkę, dziękując w niej innemu pracownikowi, a później dostarczyć ją na odpowiednie biurko. Radość z takiego prezentu gwarantowana.

Pamiętajmy, że takie wzajemne informacje zwrotne nie oznaczają, że szef udzielać jej już nie musi. Menedżer nie powinien całkowicie pozbywać się jednego z najskuteczniejszych narzędzi. Droga do Optymalnej Motywacji z pewnością wiedzie przez wsparcie innych pracowników, ale menedżer również może i powinien w niej uczestniczyć.

Poczucie wartości

Ten aspekt warto budować już od pierwszego dnia pracownika w organizacji. Warto zadbać o tę osobę już od samego początku - upewnić się, że ma to, czego potrzebuje i rozumie, jak poruszać się po organizacyjnym labiryncie. Można jednak zrobić coś więcej. Ten moment jest doskonałą okazją do menedżerskiego wsparcia w budowaniu motywacji.

Dobrą praktyką jest poproszenie doświadczonego pracownika, aby przyjął rolę opiekuna. Korzyści z tego jednego działania odnoszą wszystkie zaangażowane strony. Nowy pracownik ma ułatwiony start, więcej pewności siebie, niezagrożone nowym środowiskiem poczucie własnej wartości. Opiekun otrzymuje wyraźny sygnał, że szef uważa go za doświadczonego, kompetentnego i godnego zaufania pracownika. Menedżer może liczyć na szybsze i płynne wdrożenie w nowe obowiązki oraz dwóch zaangażowanych podwładnych. Co więcej, tego rodzaju zaangażowania nie zastąpi żaden bonus czy premia, rodzi się bowiem w pracownikach spontanicznie, na podstawie ich własnych doświadczeń.

Będąc odpowiedzialnym za efektywność w miejscu pracy, warto zatem zastanowić się nad tym, co na nią wpływa. Zidentyfikować najważniejsze czynniki i, co równie ważne, ocenić, jaki realny wpływ na nie mamy. Powracając do wspomnianego ogrodnika - przygotować grunt, zagwarantować dobre nasłonecznienie i temperaturę. Zadbać o otoczenie i środowisko. To właśnie dzięki temu nasze kwiaty mają szansę pięknie zakwitnąć. A dla ogrodnika (i menedżera) nie ma chyba lepszej nagrody.

Wykorzystywanie czyjejś dobrej wiary, zaufania i koleżeństwa do własnych celów nie przyniesie oczekiwanych rezultatów. Autentyczność jest warunkiem koniecznym każdej dobrej relacji.

Maciej Walenta

Konsultant w House of Skills; laureat konkursu "Odyseja Umysłu", specjalizuje się w przywództwie, innowacji i kreatywności, rozwoju umiejętności interpersonalnych i budowaniu zespołów

maciej.walenta@houseofskills.pl