ROBERT ST. BOKACKI

wiceprezes, CEO Kontekst HR International Group

Przywództwo staniało. Kiedyś, żeby stać się przywódcą, trzeba było dokonać czegoś wartościowego. Cezar, Napoleon, Churchill albo Welch czy Jobs - to są osoby, za którymi stoją wielkie czyny. Dzisiaj wszyscy uważają się za przywódców, ale nie wszyscy pamiętają, że przywództwo rodzi się z ciężkiej pracy. Pracy nad sobą! Bo przywództwo wymaga najwięcej od samych przywódców.

Co ze zwykłych ludzi czyni niezwykłych przywódców?

Przede wszystkim warto pamiętać starą prawdę, że fundamentem przywództwa jest autentyczność liderów. A autentyczność rodzi się ze spójności - nie deklarowanej, ale konsekwentnie realizowanej jedności myśli, słów i czynów. Wielu liderów pomija ten aspekt, bo uwiera ich życie zgodne z deklarowanymi wartościami. Co gorsza, coraz częściej nie widzą problemu w rozdźwięku pomiędzy tym, co mówią, a tym, co robią. Łatwo jest wypowiadać górnolotne słowa, znacznie trudnej słowa dotrzymać.

Tymczasem nie ma innej drogi do trwałego przywództwa jak autentyczność oparta na spójności. Autentyczność rodzi zaufanie i wiarę - dwa deficytowe towary, bez których nie można zbudować w ludziach silnej motywacji do działania.

Współczesne organizacje, w dobrze pojętym własnym interesie muszą skupić się na kilku działaniach:

● jasno komunikować swoje oczekiwania wobec liderów;

● pomóc liderom powiązać wartości i cele organizacji z ich własnymi wartościami i pragnieniami;

● uczyć liderów uczciwej i otwartej komunikacji z otoczeniem, nie tylko z podwładnymi, ale także z przełożonymi i innymi współpracownikami;

● wymagać postępowania zgodnego z deklarowanymi wartościami;

● i najważniejsze: promować w organizacji postawę opartą na dawaniu przez wszystkich (bez wyjątku!) liderów dobrego osobistego przykładu, zgodnego z deklarowanymi wartościami.

To jest droga do autentycznego przywództwa, przywództwa, które zaraża i porywa. Tylko takie przywództwo jest w stanie zainspirować ludzi do osiągania oszałamiających wyników na współczesnym, hiperkonkurencyjnym rynku.

MONIKA DAWID-SAWICKA

Ekspertka rynku pracy

Autentyczność rodzi się ze spójności - nie deklarowanej, ale konsekwentnie realizowanej jedności myśli, słów i czynów.

Co jest źródłem sukcesu w pełnieniu strategicznych ról w organizacji? Na ile istotna jest w tej sytuacji autentyczność? Nawet jeśli uznamy, że jest bardzo istotna, otwarte pozostaje pytanie, "Co to znaczy być autentycznym?". Autentyczność w odgrywaniu ról często utożsamiana jest z naturalnością. Z tym, co przychodzi nam najłatwiej podczas pracy z ludźmi - co może oznaczać na przykład nadużywanie swoich mocnych stron. Skutek, który możemy zaobserwować, jest taki, że osoba na strategicznej pozycji, podejmując różne role, powtarza ten sam nieświadomy i często niekonstruktywny wzorzec działania. W ostatnich latach na świecie najwięcej uwagi poświęca się przywództwu angażującemu, które tworzy przestrzeń do oddolnego rozwoju. Z kolei w przypadku polskich liderów najczęściej doświadczamy modelu przywództwa forsującego, opartego na tradycyjnym modelu nakazów i kontroli. Zatem, w którym kierunku rozwijać siebie i liderów?

Jeden z prezesów powiedział mi, że bywa Lordem Vaderem, ale tylko bywa, jeśli wymaga tego sytuacja. Bywa też angażujący i wspierający... prawie jak ojciec. W obu tych sytuacjach jest sobą. W moim odczuciu te metafory przywołują koncepcję wszechstronnego lidera, opartą na umiejętności świadomego wykorzystania różnych aspektów siebie w roli przywódczej. Koncepcję zakładającą dogłębną znajomość swoich mocnych i słabych stron oraz konsekwencji ich wykorzystywania. Podejścia, którego podstawą jest wysoka samoświadomość.

Jednak perspektywa indywidualna i nawet dogłębna znajomość siebie mogą okazać się niewystarczające. Trzeba pamiętać o tym, że liderzy nie działają w izolacji. Grupa, zespoły i organizacja, którymi zarządzają, oddziałują również na nich. W tym kontekście warto zwrócić uwagę na warsztaty dynamiki grupowej wykorzystujące metodologię Group Relations. Dzięki tym warsztatom liderzy uczą się rozpoznawać procesy zachodzące w dużych i małych grupach, pogłębiają rozumienie własnej roli i wzajemnych oddziaływań w grupie jako całości, łatwiej im dostrzegać i rozpoznać własne wzorce relacji. Integracja tych perspektyw buduje solidne podstawy dla autonomii i autentyczności w strategicznej roli lidera.

MACIEJ ŚWIEŻY

Dyrektor programowy Wszechnica UJ

"Dlaczego chce pan/pani pracować właśnie u nas?", to standardowe i dość oczywiste pytanie z wywiadu rekrutacyjnego krąży po forach internetowych jako dowód nieprzygotowania rozmówcy lub dążenia do poniżenia kandydata. Rekomendowana tam odpowiedź: "Bo słyszałem, że za to płacicie" - sprowadza pracę do jednego wymiaru: wymiany czasu i wysiłku na pieniądze. Cała reszta - poczucie sensu tego, co się robi, duma z osiąganych rezultatów, bycie częścią większej całości; zaufanie do liderów - to w tej optyce "opium dla ludu" - cyniczne manipulowanie pracownikami po to, by starali się bardziej za mniejsze pieniądze.

Popularność takiej narracji to dla liderów organizacji poważny problem. Sami są pracownikami, dręczą ich te same wątpliwości i bywają tak samo niepewni jutra, jak ich podwładni. Jednocześnie czują się zobowiązani do budowania zaangażowania pracowników. Odpowiadają więc na wątpliwości udawanym entuzjazmem albo kryją się za ogólnikami i prezentacjami pełnymi koroporacyjnego slangu. Ceną braku konfrontacji z własnymi wątpliwościami jest mniejsza autentyczność, która staje się w oczach pracowników uzasadnieniem dla pozbawionego złudzeń cynizmu.

Z tak skonstruowanego błędnego koła nie da się wyjść inaczej, niż podejmując radykalne decyzje. Czy naprawdę potrzebujemy ludzi, których obchodzi firma i sens jej istnienia, a nie indywidualne korzyści? Być może nie. Dajmy wówczas spokój wizji, misji i wartościom - zastąpmy je atrakcyjną i angażującą grą o klarownych, uczciwych regułach. Taki właśnie potencjał mają zdobywające coraz większą popularność rozwiązania grywalizacyjne. Jeżeli jednak celem jest autentyczne zaangażowanie, dzisiejsi pracownicy potrzebują czegoś więcej niż opowieści. Cenimy zrównoważony rozwój? Zrezygnujmy z intratnego zlecenia klienta, który niszczy środowisko. Optymalizujemy koszty? Zacznijmy od wynagrodzeń i wydatków reprezentacyjnych zarządu. Chcemy samodzielności na niższych szczeblach? Pozwólmy im decydować bez ciągłej kontroli. Dowody tego, że firma traktuje swoje obietnice poważnie, nawet za cenę krótkoterminowej straty, muszą przyjść z najwyższych szczebli struktury organizacji.

ANNA STRUTYŃSKA

Dyrektor personalny Eniro Polska

Każda organizacja pragnie mieć liderów wiarygodnych i pełnych charyzmy, ponieważ wokół takich postaci ludzie naturalnie się integrują i chcą za nimi podążać, realizując cele. Podstawą autentyczności jest spójność słów i czynów, czyli zbieżność komunikatów przekazywanych przez lidera z jego zachowaniem w środowisku pracy i poza nim. Tutaj bez wątpienia organizacja i dział HR może wspomóc menedżera, dbając o autentyczność wartości firmy i o promowanie określonych zachowań zgodnych z ogłoszoną strategią i celami. Spójność konieczna do budowania autentyczności idzie jednak jeszcze dalej - w jej budowaniu pomoże liderowi integralność przekonań wewnętrznych z wartościami firmy. Dlatego bardzo ważne jest, aby liderzy "wewnętrznie" utożsamiali się z wartościami firmy, byli autentycznie przekonani o jej znaczącej roli na rynku, wadze prowadzonych projektów czy możliwej realizacji celów.

Muszą być zaangażowanymi ambasadorami marki, publicznie dając temu wyraz nie tylko w trakcie oficjalnych spotkań, ale także nieformalnie, np. na prywatnym profilu w mediach społecznościowych. Ogromne znaczenie ma dopasowanie przywódcy do organizacji, które powinno być elementem analizy podczas procesu rekrutacji, aby następnie stać się obszarem rozwoju lidera.

Zagadnienie autentyczności liderów zyskuje dziś na znaczeniu, ponieważ młodsze pokolenia mają większe oczekiwania w tym zakresie: mniej zwracają uwagę na hierarchię, edukację czy pozycję lidera w organizacji, dlatego jego autorytet musi zostać autentycznie wypracowany. Ktoś, kto będzie uznany za autorytet, to osoba budująca odpowiednie emocje, nieustannie rozwijająca kompetencje, dająca pracownikom możliwość samodzielnego rozwiązania problemu, ale też np. potrafiąca przyznać się do błędu. Organizacje bez wątpienia mogą wspierać liderów w budowaniu takich postaw, dając im wsparcie w zakresie psychologicznych aspektów zarządzania. Praca z emocjami, komunikatywne przywództwo, budowanie motywujących przekazów - te aspekty powinny być stale w spectrum zainteresowania oraz w obszarze rozwoju menedżera.

Autorytet to osoba budująca odpowiednie emocje, dająca pracownikom możliwość samodzielnego rozwiązania problemu, ale też potrafiąca przyznać się do błędu.