Wirtualny zespół jest jak atom

Rozmowa z Peterem Ivanovem, konsultantem biznesowym i autorem książki "Moc wirtualnych zespołów"

Czym charakteryzuje się wirtualny zespół?

Najpierw warto zacząć od definicji wirtualnego zespołu. To zespół, którego członkowie są rozproszeni w wielu lokalizacjach - może to być w obrębie miasta, kraju, w ramach kontynentu albo wielu kontynentów, i którzy nie mają żadnej fizycznej możliwości spotkać się i rozmawiać ze sobą twarzą w twarz. Komunikują się więc tylko za pośrednictwem mediów online. Kiedy pytam, czy wiadomo, ile procentowo może być takich zespołów, odpowiedzi bywają różne. Ludzie mówią, że 30-40 proc., 50 proc., a nawet 90 proc. A według Forrest Research jest to 81 proc. Tyle z nas każdego dnia pracuje z ludźmi, którzy nie przebywają w tym samym biurze co my, tylko gdzie indziej. Ten odsetek obejmuje także osoby pracujące z domu (home office).

W swojej książce skupia się Pan nie tyle na wirtualnych zespołach, co na mocnych wirtualnych zespołach. W czym tkwi różnica?

Mocny wirtualny zespół tworzą ludzie z różnych lokalizacji, ale między nimi jako członkami tego zespołu jest bardzo silna grawitacja. Często mówię, że skuteczny wirtualny zespół jest jak atom. W jego centrum znajduje się jądro - rdzeń atomu, wokół którego krążą rozmaite, pojedyncze cząstki przyciągane dzięki grawitacji. W zespole wirtualnym szczególnie istotne dla lidera jest stworzenie i utrzymywanie tej siły grawitacyjnej bez względu na odległość. Grawitacja (przyciąganie) między indywidualnymi członkami zespołu odbywa się nie w kierunku menedżera lub menedżera projektu, lecz w stronę rdzenia. Tym rdzeniem jest wspólny cel, który inspiruje i motywuje wszystkich wchodzących w skład zespołu do osiągania najlepszych wyników. Jeżeli więc tworzysz silną koncentrację na celu, to unikniesz ryzyka, że członkowie zespołu zagubią się gdzieś w przestrzeni. Masz silny wirtualny zespół, w którym każdy członek ma szansę zabłysnąć i być gwiazdą.

Ludzie nastawieni na osiągnięcie wspólnego celu realizują projekty szybciej, zmniejszają wyraźnie koszty, nie tylko dlatego, że działają w szybszym tempie, ale dlatego, że nie muszą podróżować. Co więcej, oni są już dopasowani do przyszłości, kiedy liczba osób w wirtualnych zespołach będzie znacznie wyższa niż obecne 81 proc. Skuteczne zespoły wirtualne mają zatem silny rdzeń (czyli są skoncentrowane na celu) i stały poziom grawitacji. To powoduje, że z czasem nabierają energii, a nie słabną.

Jakie kompetencje powinien mieć lider mocnego wirtualnego zespołu?

Kluczowe jest to, aby był liderem upoważniającym. Mikrozarządzanie nie sprawdza się w wirtualnych zespołach. Tu nie masz fizycznej możliwości, by kontrolować ludzi. Jedyne, co możesz zrobić, to upoważniać ich. Zadawaj więc dwa kluczowe pytania: po pierwsze - dlaczego ludzie należą do zespołu, po drugie - jaki jest cel tego zespołu. Rola prawdziwego lidera polega na tym, że ma on jasną wizję, jak powinna wyglądać praca zespołu, właśnie opierając się na odpowiedzi na te dwa pytania. Odpowiedź musi być wypracowana w interaktywnej sesji, bo im większy zespół, im więcej lokalizacji, tym mniejsza jest świadomość menedżera, co jest najbardziej istotne w grupie i jakie są najważniejsze cele. Dlatego tak ważny jest empowerment - upoważnienie członków zespołu do samodzielnego podejmowania decyzji. Powinni mieć w tym całkowitą wolność, może z wyjątkiem decyzji dotyczących np. budżetu. Lider powinien upoważniać ludzi, mieć w sobie pokorę, służyć innym. Takie podejście jest zgodne z koncepcją przywództwa służebnego. Lider nie stoi na szczycie, nie przemawia z góry, ale jest dla zespołu i umożliwia mu właściwe działanie. Słucha ludzi i chroni ich także przed ewentualnymi naciskami ze strony zewnętrznych partnerów i rynku, dla których pracują.

W jaki sposób można motywować i inspirować zespół, który działa w rozproszeniu, w różnych miejscach?

Jest kilka zasadniczych czynników, od których zależy sukces działania i utrzymanie siły grawitacyjnej w wirtualnym zespole bez względu na odległość, strefy czasowe i różnice kulturowe. Podzielę te czynniki na trzy główne grupy. Patrząc na zespół jak na człowieka i jego ciało, pierwsza część to głowa (czyli główny cel) i osobowość członków zespołu. Kiedy menedżer mówi: "Nie dostrzegam ludzi, oni nie są dla mnie ważni, więc dlaczego powinienem patrzeć na nich jako na indywidualności", to jest to - moim zdaniem - wielki błąd. Czasami w wirtualnych zespołach jest tak, że ludzie czują się jedynie zasobem, mają wrażenie, że są niedoceniani i niezauważani jako jednostki. Gdy jednak zdecydujemy się wejść głębiej w ich osobowość, wówczas odkrywamy ich naturalne mocne strony i talenty. A one decydują o sile zespołu. Przecież każdy ma swoje mocne strony oraz talenty i każdy jest wyjątkowy - nie chce być anonimowy, lecz postrzegany jak bohater lub gwiazda, która może świecić. Wspólny kluczowy cel zespołu powinien być określony w interaktywnej sesji, w której biorą udział wszyscy jego członkowie. Ten cel nie jest zadaniem na następne dwa tygodnie, lecz ma charakter strategiczny i dotyczy perspektywy na rok. Można powiedzieć, że to jest głowa. Tu jest odpowiedź na zasadnicze pytania: kto jest członkiem zespołu i jaki jest cel?

A czego dotyczy druga i trzecia grupa czynników?

Drugą grupę można porównać do mięśni i szkieletu człowieka. Jeżeli w pierwszej grupie najważniejszy był cel, to w drugiej istotne są takie kwestie, jak forma, struktura, planowanie. Chodzi tu również o to, w jaki sposób zarządzamy wiedzą i jak widzimy mocne strony poszczególnych osób w zespole. Regularny feedback jest tu niezbędny, aby stworzyć model komunikacji strukturalnej, w której ani menedżer, ani problem do rozwiązania nie stanowią centrum. W komunikacji strukturalnej liczy się głos każdego członka zespołu.

Trzecia grupa czynników - moja ulubiona - odnosi się do diagnozy i rozpoznania. Ludzie odchodzą nie z firmy, ale z powodu szefów i ich braku umiejętności rozpoznawania ludzi, dostrzegania i rozwijania talentów. Może rzadziej dzieje się to w wirtualnych zespołach, gdzie z założenia jest różnorodność, a optymalna kultura wewnętrzna takiego zespołu jest mieszanką rozmaitych kultur. Jednak poważny problem tkwi w tym, jak wprowadzić i utrzymać zwycięski duch w zespole mimo geograficznego dystansu, różnych stref czasowych i kultur.

Jeżeli weźmiesz pod uwagę te trzy grupy czynników, to masz szansę stworzyć mocny wirtualny zespół, którego członkowie działają szybciej i sprawniej - kończą realizację zadań przed czasem, osiągając wyższą jakość i rezultat lepszy od wcześniej założonego.

Czy może Pan podać przykład, na czym to w praktyce polega?

Owszem. Jeden z moich klientów jest z Nowego Jorku. Oferuje otwarte i prowadzone na masową skalę kursy online (MOOC), m.in. 5-6-tygodniowy kurs nowoczesnej architektury, na który 35 tys. odbiorców z całego świata wykupiło subskrypcję. W rzeczywistości oni może nie byli zainteresowani stawianiem domów w ogóle, ale - budową szkół na Filipinach. Po tsunami, które kilka lat temu zniszczyło infrastrukturę w tym kraju, rząd podjął decyzję o budowie szkół, które - oprócz swojej normalnej funkcji - będą też pełnić funkcję schroniska dla ludzi w przypadku naturalnych katastrof. Dla mojego klienta problemem stał się fakt, że subskrypcję wykupiło aż 35 tys. ludzi na kilkutygodniowy kurs. Oni uczyli się za darmo, a mieli zapłacić dopiero po otrzymaniu zaświadczenia ukończenia całego kursu. Nie interesował ich jednak sam dokument, ale wiedza, jaką mogli zdobyć dzięki szkoleniu. Dyskutowaliśmy wspólnie, co można zrobić, by kurs był rzeczywiście efektywną formą zdobywania wiedzy i zdecydowaliśmy się pogrupować chętnych w zespoły po 5 osób. Najpierw każda z nich przedstawiła swoją drogę życia - od chwili narodzin do dzisiaj, odpowiadając na pytania o swoje osiągnięcia, najważniejsze wydarzenia, dokonania, z których była szczególnie dumna, a obok tego - swoje najtrudniejsze momenty i sposoby, dzięki którym udało się je pokonać.

Jeżeli poprosisz ludzi, aby tak przedstawili swoje życie, będziesz naprawdę zdumiony, zdziwiony tym, jak można o tym opowiedzieć w ciągu 5, 10 minut. Osoby z kursu, o którym wspominam, zrobiły to w kilkuosobowych zespołach. Tak powstała macierz poszczególnych zespołów oparta na pięciu głównych pytaniach. Tę macierz tworzyła lista mocnych stron każdego wirtualnego zespołu, który musiał przygotować swój projekt. I po 5, 6 tygodniach okazało się, że wielu tworzących je ludzi bardzo się ze sobą zżyło. Kiedy kurs się skończył, oni nie potrafili tak po prostu zakończyć prac i odejść z grupy, bo czuli, że mają już swoje role do odegrania, swoją grawitację i ukształtowane relacje interpersonalne.

W jaki sposób zbudować skuteczny model komunikacji w rozproszonym zespole?

Często dzieje się tak, że menedżer wirtualnego zespołu zwołuje zebranie, kiedy widzi problem do rozwiązania. I nad dyskusją jak to zrobić, to on dominuje. Nie jest to dobre. Aby uniknąć takiej sytuacji, stosuję konkretną metodę, dzięki której każdy członek zespołu może się przyczynić do rozwiązania problemu. Proponuję organizowanie cotygodniowych telekonferencji, w których każdy ma prawo w ciągu 2 minut przedstawić postępy w swojej pracy i działania podjęte w poprzednim tygodniu, ale też może poruszyć sprawy osobiste. Z doświadczenia wiem, że w trakcie tych telekonferencji ludzie chętnie dzielą się swoimi refleksjami. Wzmacnia to więź między nimi. A to jest baza, na której można budować ustrukturyzowany model komunikacji, w którym każdy może odpowiedzieć sobie na pytania, co chce osiągnąć, w jaki sposób może to zrobić i kto może mu w tym pomóc. Ludzie, którzy mają takie podejście w relacjach online, przenoszą je także w świat kontaktów twarzą w twarz. To mieszanka osobistych i zawodowych spraw, które pojawiają się w formalnej i nieformalnej komunikacji. Są też spotkania odbywające się raz w miesiącu.

Na jaki temat?

Te comiesięczne spotkania w formie wideokonferencji mają bardziej formalny charakter i biorą w nich udział członkowie podstawowego zespołu wirtualnego. Każdy z nich może przekazać informacje o swoich działaniach i postępach w projekcie oraz o tym, co dzieje się w jego zespole. W ten sposób regularnie wymieniane są informacje na temat projektu, zadawane mogą być też pytania i udzielane są odpowiedzi, dzięki czemu wzmacnia się też poczucie wzajemnego zaufania. Takie comiesięczne konferencje powodują też, że każdy członek zespołu czuje się zobligowany do poinformowania innych o swoich dokonaniach na rzecz realizacji projektu. Tworzy to zdrową presję i ma wpływ na efektywność całego zespołu.

Jaka jest rola i funkcje lidera silnego wirtualnego zespołu?

Jeżeli mówimy o takim zespole, to część odpowiedzialności w zakresie HR przejmują sami jego członkowie. Ich mocne strony i cechy osobowości budują siłę zespołu, tworzą też dobrą atmosferę pracy i wzajemne zrozumienie między poszczególnymi osobami, co umożliwia także adaptację nowo wchodzących członków. W dużych wirtualnych zespołach ludzie przychodzą i odchodzą, więc ich liderzy muszą być otwarci i optymistyczni. Jeżeli w twoim zespole jest silna grawitacja i koncentracja na osiągnięciu wyznaczonego celu, jeżeli masz więc silny zespół, to chcąc zatrzymać najcenniejszych i najbardziej utalentowanych ludzi, musisz podtrzymywać zwycięskiego ducha. Nikt bowiem nie będzie chciał odejść z zespołu, który wygrywa, w którym można się rozwijać, gdzie jest jasno określony cel i każdy wie, jak go należy zrealizować.

A które zadania uznałby Pan za najważniejsze dla działu HR?

Myślę, że elementem, w którym istotną rolę odgrywa dział HR, jest szkolenie i rozwój. Dzisiaj mamy mnóstwo możliwości samodzielnego uczenia się, jest e-learning pozwalający rozwijać się w takim tempie i miejscu, jakie są dla ciebie najlepsze. Właściwe połączenie e-learningu i tradycyjnego uczenia się w klasie, odpowiedni dobór zewnętrznych i wewnętrznych trenerów (mających unikatowe kompetencje i mogących szkolić swoich kolegów w firmie) - to powinna być kluczowa rola działu HR, zwłaszcza obecnie, kiedy rośnie znaczenie samorozwoju i uczenia się bezpośrednio na stanowisku pracy.

W przypadku rekrutacji technologia również jest bardzo istotna. Wirtualne zespoły tworzą okazję, aby pracować z najlepszymi ludźmi na świecie. Bez względu na to, gdzie oni są, możesz ich łączyć w unikatowy i absolutnie wyjątkowy zespół. Jest wiele platform, np. Linkedin, poprzez które możesz szukać talentów. Dostępne są zaawansowane, specjalistyczne systemy profilowania, umożliwiające powiązanie kandydatów do konkretnego stanowiska oraz pokazujące dopasowanie osobowości kandydatów do funkcjonującego w firmie danego zespołu. Technologia i sztuczna inteligencja coraz bardziej wkraczają do naszego świata, ale i tak dział HR będzie miał kluczowe znaczenie. Jednak jeżeli zespół jest silny, to część procesu rekrutacji wykona samodzielnie, aby zapewnić i utrzymać wewnętrzną zgodność oraz grawitację, o której mówiłem na początku.

Czy dostrzega Pan przy tym czynniki ryzyka w budowaniu mocnych wirtualnych zespołów?

Tak. Najczęściej popełniane błędy są trzy. Po pierwsze, to niedocenianie znaczenia indywidualności i osobowości członków zespołu. Zachęcam więc, by zwracać uwagę na osobowość ludzi wchodzących w skład wirtualnego zespołu, poznawać ich drogę życiową, doświadczenia, w regularnej ustrukturyzowanej komunikacji dawać im możliwość wypowiadania się i widzieć w nich pełnię człowieczeństwa.

Drugim błędem jest postawienie na czele zespołu menedżera, który postrzega siebie jako centrum i tak komunikuje się z innymi, w efekcie - ignoruje indywidualności i talenty, jakie ma w zespole. A jeżeli nie dostrzegasz prawdziwych talentów i nie angażujesz ich, to jako szef takiego zespołu nie osiągniesz dobrych wyników. Jestem więc zwolennikiem ustrukturyzowanej komunikacji, w której każdy może się wypowiedzieć i mieć swój udział w podejmowaniu decyzji. Zawsze też zachęcam do łączenia w modelu komunikacji spraw zawodowych i osobistych, jak też wiązać formalną i nieformalną metodę budowania i utrzymywania relacji.

Trzeci błąd to oczekiwanie wybitnych osiągnięć i znakomitych rezultatów, a w zamian - przyznawanie przeciętnych nagród. Uważam, że za wybitne dokonania musi być ponadprzeciętna i niezwykle atrakcyjna nagroda. Z własnych obserwacji i doświadczeń - także jako menedżera projektu w globalnych zespołach wirtualnych - mogę powiedzieć, że bardzo ważne jest, aby zaplanować taką nagrodę już na początku prac i poinformować o niej wszystkich członków zespołu. Jednocześnie trzeba zadbać o jasny przekaz, stosując wizualizację i rozrysowując mapę projektu, aby na bieżąco pokazywać, np. na jakim etapie z realizacją prac są poszczególni członkowie zespołu, kto potrzebuje wsparcia i kto może w tym pomóc. Takie podejście bardzo motywuje zespół i budzi w nich potrzebę zwycięstwa.

W jaki sposób ten zwycięski duch podgrzewać i inspirować ludzi?

Przede wszystkim przyglądaj się członkom swojego zespołu i staraj się poznawać ich osobowość, diagnozuj ich mocne strony. I chwal, chwal, chwal ludzi. Jeżeli wynik prac jest osiągnięty, pochwal ich za to. Jeżeli zaś nie ma jeszcze efektów, ale widać w ludziach postawę zgodną z wartościami zespołu i dobrą współpracę, to pochwal takie zachowanie. Świadomie szukaj okazji, by chwalić członków zespołu. Nie chodzi mi o superlatywy i takie przymiotniki, jak wspaniały, wybitny, fantastyczny, lecz o to, aby lider dostrzegał i doceniał postępy w pracach nad projektem.

Kiedy jest wdrożona optymalna kultura wewnętrzna w zespole oparta na świadomym przywództwie, rozpoznawaniu mocnych stron i talentów ludzi, na podejmowaniu decyzji o tym, kto wejdzie w skład zespołu, to jako lider zyskasz zaufanie i wsparcie. Myślę, że mając właściwe rozpoznanie, odpowiednio nagradzając i działając zgodnie z regułami wewnętrznej kultury organizacyjnej, osiągniesz jako lider znakomite wyniki. Także wtedy, gdy pracujesz z wirtualnym zespołem.

Dziękuję za rozmowę.

Halina Guryn

Peter Ivanov

Mówca, konsultant biznesowy i trener. Ma ponad 20-letnie doświadczenie w zarządzaniu międzynarodowymi zespołami. W świecie biznesu kieruje zespołami wirtualnymi, które zatrudniają ponad stu pracowników rozproszonych w Europie Zachodniej i Wschodniej, Azji Środkowej, na Bliskim Wschodzie oraz w Afryce. Zarządzane przez niego zespoły były wielokrotnie nagradzane. Absolwent matematyki, włada pięcioma językami. Jest znanym prelegentem podczas spotkań biznesowych i kongresów w całej Europie. Autor bestsellera Virtual Power Teams, przetłumaczonego na 6 języków. Niedawno ta książka ukazała się na polskim rynku pt. Moc wirtualnych zespołów.