Wielowymiarowość wyzwań dla menedżerów powoduje konieczność rozwoju nie tylko umiejętności zarządzania opartego na kategoriach ilościowych - oczywiście będących podstawą wiedzy każdego menedżera - lecz także rozwoju umiejętności interpersonalnych. Jest to niezwykle istotny aspekt edukacyjno-rozwojowy z uwagi na znaczenie kapitału ludzkiego dla konkurencyjności, innowacyjności i sukcesu każdej organizacji. Na szczęście, dziś już jest to coraz rzadziej kwestionowane.

Menedżer odpowiedzialny za własny rozwój

Wiedza jest jednym z podstawowych czynników kształtujących wizerunek menedżera. Z kolei trafność jego decyzji zależy nie tylko od specjalistycznej wiedzy oraz zaawansowanych kwalifikacji opartych na zdolnościach i doświadczeniu, lecz także od umiejętności interpersonalnych, empatii, analizy, syntezy i umiejętności zarządzania sobą oraz pracy z własną energią... Dodatkowo cechy osobowości menedżera, jego przekonania i wartości, którymi się kieruje w życiu, przekładają się bezpośrednio na sposób, w jaki oddziałuje na ludzi. Wszystko to ma wpływ na efektywność, sposób realizacji zadań, pokonywania wyzwań i reakcji na zmiany. Im bardziej menedżer jest tego świadomy i potrafi tym zarządzać, tym jest bardziej efektywny.

Na wstępie programów menedżerskich warto pokazywać, z jakiego powodu menedżera powinna wyróżniać filozofia oparta na chęci nieustannego uczenia się i odpowiedzialności za własny rozwój. Rozwój, który ma służyć przede wszystkim lepszemu rozumieniu swoich reakcji i zachowań oraz innych ludzi. Tylko świadomy proces rozwojowy połączony z refleksją zaprocentuje efektywnością i skutecznością w zarządzaniu. Dlatego dalej warto pokazać nie tylko jak to mają robić, ale i zaprojektować w programach edukacyjnych narzędzia utrzymujące ich w zmianie swoich nawyków.

Menedżerowie wchodząc do organizacji i odgrywając różne role na stanowiskach wymagających wysokiego poziomu decyzyjności, są zwykle wyposażeni w umiejętności operacyjne, ale im wyższe szczeble zarządzania, tym większa potrzeba umiejętnego łączenia kompetencji strategicznych, przywódczych i komunikacyjnych. Kompetencje te są potrzebne osobom zarządzającym ludźmi na wszystkich poziomach organizacji. Nie można opierać się już wyłącznie na opanowanych kompetencjach, trzeba rozwijać dodatkowe zdolności, a ich pogłębianiu służy edukacja menedżerska typu MBA.

Edukacja celowana

Ponieważ menedżer i pracownik tworzą system, którym menedżer powinien świadomie zarządzać (czyli mówimy tu o odpowiedzialności menedżerskiej za wyniki indywidualne, ale i zespołowe), to niezbędne jest możliwie głębokie poznanie wartości i potrzeb każdego człowieka zatrudnionego w organizacji. Uczymy dziś menedżerów zauważania i zrozumienia, jak konkretny współpracownik funkcjonuje, jakie ma wartości, jakie są jego mocne i słabe strony. Co może zrobić, żeby zaangażować współpracowników i wesprzeć ich w odnalezieniu automotywacji. Jak może sprawić, by z ochotą przychodzili do pracy i jak dowiedzieć, czego potrzebują, by w organizacji pozostać.

Patrząc przez pryzmat oferty edukacyjnej oferowanej na studiach MBA, zauważyliśmy, że kandydaci na studia tego typu, przychodząc na uczelnię, deklarują potrzebę edukacji w zakresie umiejętności strategicznych, finansowych i marketingu, a z naszego doświadczenia możemy powiedzieć, że już w trakcie pierwszych miesięcy studiów dzięki programowi odkrywają, że tak naprawdę najważniejszym aspektem w ich pracy jest praca z ludźmi. Jeden z uczestników MBA skierowanego do inżynierów po pierwszym module zajęć powiedział nawet: "To ja już teraz rozumiem, że to zarządzanie to nie jest zarządzanie procesem, tylko ludźmi. Dlaczego nikt mi tego nie powiedział, nie pokazał wcześniej?".

Przede wszystkim zarządzanie zespołem

W obecnym czasie trzeba modyfikować programy MBA tak, aby wprowadzać coraz więcej miękkich umiejętności i znaleźć balans między wiedzą finansowo-ekonomiczną a wiedzą na temat aspektu ludzkiego w organizacji. Dużą część programów menedżerskich warto zainwestować w kwestie wykorzystania relacji i wartości do motywowania i budowania trwałego zaangażowania ludzi w zespołach różnorodnych wiekowo i kulturowo. Chcąc jednoczyć ludzi wokół celu, menedżerowie potrzebują umiejętności komunikacyjnych budujących wiarygodność, opartych na empatii i wspartych umiejętnościami przekazania pracownikom części kontroli nad wykonywanymi zadaniami (empowerment).

Przechodząc przez ten proces edukacji, menedżerowie zaczynają rozumieć, dlaczego motywowanie i inspirowanie innych nie jest możliwe bez angażowania ludzi w procesy decyzyjne, bez dania im swobody działania w sposobie osiągania celów. I z jakiego powodu zadanie menedżerskie "zarządzanie zespołem" nie może być na 20. pozycji listy rzeczy do zrobienia, a powinno być na pierwszej. Studenci MBA uczą się, jak modyfikować swoje nawyki menedżerskie, aby faktycznie uczynić z pracy z zespołem swój kluczowy aspekt dnia i odkrywają, że zyskują dzięki temu też przestrzeń na kreowanie i strategiczne patrzenie na działania zespołu/organizacji.

Mając na uwadze słowa profesora Andrzeja Koźmińskiego, który mówi, że menedżerowi możemy dać narzędzia, ale lidera nie da się wykształcić, lider musi wykształcić się sam, a my możemy mu jedynie w tym tylko pomóc - konstruując program MBA przyjęliśmy założenie, że już na początku uczulamy menedżerów, że ich pierwszym i najważniejszym celem edukacyjnym powinno być poznanie siebie i zarządzanie sobą, aby móc zarządzać innymi ludźmi. Pokazujemy im korelację między samoświadomością i pracą nad swoją energią życiową, umiejętnością selekcjonowania i wyznaczania priorytetów a efektywnością działania procesów biznesowych i wpływem na sposoby realizowania strategii organizacji.

Sprawność menedżera to też psychika

Oprócz kompetencji społecznych dla menedżera ważne jest kształtowanie siebie tak, by reprezentować wartości zgodne z odgrywaną rolą i powierzonym zakresem odpowiedzialności. Menedżerowie, którzy na co dzień są zabiegani, realizują coraz więcej procesów, mają listy "to do" rozbudowane do granic i przeładowane terminarze, nie zauważają, że zapominają o podstawach, czyli o dbaniu o własny umysł i ciało. Trzeba im to uświadamiać, zarówno na studiach, jak i na szkoleniach, że nie można o tym zapominać, bo człowiek, którym rządzi adrenalina i kortyzol - efekty stresu - ogranicza swoją zdolność myślenia kreatywnego i nie widzi potencjalnych opcji działania. Wydaje mu się, że jest tylko jeden sposób rozwiązania danego problemu. Najczęściej podchodzi do tego dość reaktywnie. Stąd wprowadzenie do programów i uczenie, jak dbać o własną energię życiową oraz jak przekazywać tę wiedzę pracownikom, którymi zarządzają. Tak aby nie tylko mogli realizować swoje cele, ale też po to, by nie tracili pasji, motywacji i zaangażowania.

Menedżerskie programy edukacyjne poza aspektami technicznymi, operacyjnymi, strategicznymi, powinny skupiać się na umiejętnościach pozwalających rozpoznawać potencjał poszczególnych pracowników i zespołów, które tworzą. W zarządzaniu innymi ludźmi empatia poznawcza, komunikacja, umiejętność słuchania, zarządzanie przez pryzmat motywatorów, uwzględnianie stylów myślenia są bardzo przydatnymi narzędziami. Dowody na to przedstawił już Elton Mayo w 1927 r., a do dziś takie podejście jest nadal novumw niektórych branżach. Ta swego rodzaju biznesowa ignorancja stanowi wyzwanie zwłaszcza dla menedżerów działów HR, którzy z racji funkcji powinni mieć większą świadomość powiązania efektywności ludzkiej z umiejętnym zarządzaniem energią życiową. Dlatego w programach typu MBA dla kadry HR w ścieżce specjalistycznej warto pokazać przegląd narzędzi, technik i praktyk do wykorzystania w komunikacji z decydentami/właścicielami organizacji, którzy zazwyczaj myślą jeszcze tylko w sposób stricte funkcjonalny.

HR-owiec prawdziwym partnerem biznesowym

Projektując nowe programy MBA oraz programy rozwojowe, warto łączyć złożoność aspektów zarządzania ludźmi z twardymi narzędziami strategicznymi. Z tego powodu spora część takich studiów powinna mieć identyczny program dla wszystkich ścieżek MBA - zarówno MBA dla finansistów, IT, HR, dla inżynierów, a specjalistyczna ścieżka dla danej dziedziny powinna stanowić osobny blok zajęć. Taka konstrukcja powoduje, że menedżerowie działów HR stają się równorzędnymi partnerami dla biznesu, co znacznie poprawia wzajemną komunikację, zrozumienie potrzeb i celów. Warto także łączyć przedstawicieli działów HR na jednej sali z doświadczeniami przedstawicieli wszystkich pozostałych grup. Dzięki temu podczas wspomnianych wyżej wspólnych bloków zajęć menedżerowie HR mają możliwość obserwacji i nauki kodu komunikacyjnego finansistów, inżynierów czy specjalistów IT. Dzięki temu zyskują m.in. wiedzę, jak zaangażować i przekonać przedstawicieli innych poziomów w organizacji do rozwiązań istotnych z perspektywy człowieka w firmie.

O ile w przypadków finansistów czy inżynierów warto kłaść większy nacisk na umiejętności miękkie, to w przypadku MBA HR można poświęcić większą uwagę na umiejętności biznesowe i analityczne. Każde przedsiębiorstwo potrzebuje informacji o charakterze analitycznym, które służą nie tylko podejmowaniu decyzji strategicznych, lecz także stałej kontroli ich realizacji. Analityka w HR, odpowiednio pokazana decydentom firmy, może stać się narzędziem budującym przewagę konkurencyjną i warto uczyć menedżerów, jak ją stosować w obszarach prognozy retencji, tworzenia profili pracowników dla potrzeb konkretnych działów oraz w zakresie sposobów uczenia się czy awansu zawodowego. Dlatego trzeba pokazywać również nowe trendy w HR w świecie Big Data.

MBA - dlaczego warto?

Celem MBA jest dostarczenie słuchaczom nowoczesnej wiedzy, która będzie podstawą rozwoju praktycznych umiejętności menedżerskich na podstawie sprawdzonych narzędzi pozwalających na skuteczną analizę i poszukiwanie rozwiązań problemów organizacji oraz poprawienie kompetencji komunikacyjnych i usprawnienia współdziałania z innymi. Edukacja menedżerska zmieniła się. Ludzie potrzebują coraz więcej wiedzy, którą można zastosować natychmiast, dlatego praktyka przeważa nad teorią.

Studia MBA oferują szeroką, przekrojową wiedzę biznesową w połączeniu ze specjalizacją skupioną na jej pogłębianiu w ściśle określonych ramach. Mając ten trend na uwadze, budując program studiów, warto skupić się na uważnym doborze siatki praktyków. Można w tym procesie skorzystać z naturalnej potrzeby ludzi wytrwale budujących swoją karierę menedżerską i zajmujących wysokie stanowiska do dzielenia się wiedzą i umiejętnościami. Potrafiących mówić o sukcesach i porażkach, podając konkretne, praktyczne przykłady, strategie, rozwiązania, które stosowali w swoich organizacjach.

W obecnym świecie powstało zapotrzebowanie nie tylko na nowe merytoryczne kwalifikacje menedżerów, ale znaczenia nabrała skuteczność ich funkcjonowania. Wymaga to bardziej holistycznego podejścia do edukacji i konstrukcji programów.

Nikolay Kirov

Dyrektor Programu Kozminski MBA, Kozminski Executive Business School, Akademii Leona Koźmińskiego

kirov@kozminski.edu.pl

Iwona Bobrowska-Budny

Dyrektor Programu Kozminski MBA HR, Kozminski Executive Business School, Akademii Leona Koźmińskiego

iwonabobrowska@kozminski.edu.pl