Firma działa w Polsce od 15 lat. Jej klientami są m.in. banki, spółki e-commerce i domy mediowe. Co ciekawe, Tradedoubler nie ma w naszym kraju lokalnego działu HR. Dyrektor regionalny kieruje zespołem 50 pracowników spółki w Europie Wschodniej i ma swobodę w kształtowaniu lokalnej polityki personalnej, zwłaszcza w zakresie programów szkoleniowych i rozwojowych.

Motywacja 3.0

O ile motywacja 1.0 oznacza zaspokojenie pierwotnych potrzeb, a motywacja 2.0 oparta jest na zasadzie "kija i marchewki" i zwykle ogranicza się do finansów, o tyle motywacja 3.0 jest pojęciem, które odwołuje się do analizy wewnętrznych potrzeb człowieka i nie wiąże się z aspektami finansowymi.

- Zaangażowanie pracownika to rezultat procesu zarządzania, którego nieodłącznym elementem jest motywowanie. Największe jest wtedy, kiedy jego podstawą są indywidualne motywatory pracownika. Jakie jest twoje "why"- dlaczego to robisz? To jest zasadnicze pytanie i często zadaję je podczas rekrutacji, ale uważam, że warto je stawiać na każdym etapie drogi zawodowej. Przecież każdy z nas ma inną motywację wewnętrzną. Chcąc zbudować zmotywowane zespoły, trzeba najpierw poznać swoją własną motywację i zastanowić się, co tak naprawdę mnie motywuje w pracy, a następnie poznać motywatory swoich pracowników. I takie podejście przeniosłem do organizacji

- mówi Łukasz Szymula, dyrektor regionalny na Europę Wschodnią w Tradedoubler, certyfikowany coach i trener biznesu.

W firmie wprowadzone zostały zasady zarządzania przez motywację 3.0. Wdrożono kulturę coachingową, w której kluczowe jest m.in. udzielanie informacji zwrotnej, wzajemne wsparcie, szacunek i empatia. Wszyscy menedżerowie wzięli udział w regularnie prowadzonych warsztatach z technik coachingowych. Ponadto każdy pracownik może skorzystać z pomocy zewnętrznego coacha. W rezultacie podjętych działań wskaźnik zaangażowania (Gallup Engagement Index, badanie II kwartał 2017) wyniósł 4,0, poziom satysfakcji pracowników 4,5 przy średniej europejskiej 3,7 (badanie IC Potential, IV kwartał 2017), zaś wskaźnik retencji w zeszłym roku - 92 proc. Jak doszło do osiągnięcia takich wyników? Odpowiedzią jest program budowy zaangażowania i motywacji, który od ponad dwóch lat funkcjonuje w Tradedoubler w Polsce.

Konkretne działania

Aby przyjrzeć się szerzej zagadnieniu, w spółce przeanalizowane zostały wyniki różnego rodzaju globalnych badań dotyczących zaangażowania pracowników i zadano sobie pytanie, czy można rzeczywiście zmierzyć zaangażowanie. Wzięto pod uwagę badanie Officevibe "10 Engagement Insights"i podstawowe wskaźniki zaangażowania pracowników, czyli: uznanie, informacja zwrotna, szczęście, rozwój osobisty, satysfakcja, zdrowie fizyczne i mentalne, rekomendacja, relacje z menedżerami, relacje z kolegami, zgodność z misją i celami.

- Z tych badań wynika np., że 65 proc. pracowników ma poczucie, iż nie są wystarczająco chwaleni. My zastosowaliśmy w firmie wiele prostych i skutecznych rozwiązań, dbając o to, aby na bieżąco dziękować sobie i chwalić siebie nawzajem, np. na zakończenie roku wręczamy sobie prezent mentalny - jest on w formie pisemnej, gdzie wypisujemy za co ci dziękuję, za co cię podziwiam, jakie są twoje mocne strony etc. To wiąże się ściśle z naszym przekonaniem, że warto pracować z ludźmi, wykorzystując ich mocne strony i podkreślać je, wyrażając na bieżąco uznanie

- wskazuje Łukasz Szymula.

Podobnie, czyli na bieżąco, przekazywana jest w firmie informacja zwrotna. Jest to tym bardziej ważne, że - według Officevibe "10 Engagement Insights" - w wielu organizacjach pracownicy czekają na informację zwrotną od szefa dłużej niż 3 miesiące. W Tradedoubler wdrożone zostały tzw. Personel Empowerment Talks - spotkania odbywające się co dwa tygodnie, w których każdy podwładny rozmawia ze swoim przełożonym. Spotkania trwają do 20 minut. Są ustrukturyzowane i dotyczą tego, jak przekazywać, ale i jak odbierać informację zwrotną i koncentrują się na bieżących efektach, wyzwaniach i potrzebach. Ze wspomnianego wyżej badania wynika też, że 60 proc. respondentów deklaruje, że ich praca odbywa się kosztem życia rodzinnego, co przekłada się na jakość relacji zarówno zawodowych, jak i domowych.

- Wprowadziłem tu regułę, że w piątki po godzinie 15.00 obowiązuje zakaz umawiania spotkań z klientami oraz spotkań wewnętrznych, po drugie, w okresie wakacyjnym w piątek kończymy pracę o godz. 15.00. Mamy możliwość pracy zdalnej. To drobne rzeczy i niepowodujące kosztów w sensie finansowym, a niezwykle dobrze zostały przyjęte przez członków zespołu, którzy mogli się lepiej zorganizować w życiu osobistym

- podkreśla Łukasz Szymula.

Wspominane wyżej badania, które były inspiracją w Tradedoubler do podjęcia działań, dowodziły, że globalnie 59 proc. pracowników nie rekomenduje swojej organizacji jako dobrego miejsca do pracy.

- W naszej firmie zatrudniamy wysoko wykwalifikowanych specjalistów i ekspertów. Zależy nam więc na pozyskaniu z rynku najlepszych kandydatów. Wdrożyłem więc taki proces rekrutacji, w którym odpowiedzialność ponosi zaangażowany w to zespół, a nie tylko ja, jako menedżer zarządzający. Dzięki temu od ponad czterech lat koszty rekrutacji ekspertów są marginalne. Prawie wszystkie nowe osoby są zatrudniane z rekomendacji naszego zespołu

- mówi Łukasz Szymula.

Relacje z przełożonym

Badania Officevibe "10 Engagement Insights" wskazują, że średnio na świecie 35 proc. pracowników chciałoby mieć większą częstotliwość relacji z bezpośrednim przełożonym.

- Najlepiej jest, gdy przełożony prowadzi politykę otwartych drzwi. Ale to nie takie proste, bo trzeba też zadbać o siebie i w ciągu dnia mieć możliwość pełnej koncentracji i pracy przy zamkniętych drzwiach. Kiedyś myślałem, że to dobrze, gdy - pracując do późnego wieczora - wysyłam jeszcze e-maile do pracowników i w ten sposób oni widzą, że jestem bardzo zaangażowany, że nawet w nocy pracuję. Byłem przekonany, że to bardzo dobrze wygląda. Jednak potem doszedłem do wniosku, że taka postawa bardzo źle działa na zespół. Powoduje presję. A ze strony rodziny też słyszałem uwagi, że ciągle jestem w pracy, nawet na wakacjach... I całkowicie zmieniłem swoje podejście. Teraz nie komunikujemy się po godzinie 17.00. Oczywiście są wyjątkowe czy alarmowe sytuacje, ale wprowadziliśmy taką zasadę do naszej kultury organizacyjnej. Wszyscy się z nią zgadzamy, co bardzo pomaga nam w pracy

- podkreśla Łukasz Szymula.

Wartości firmowe a własne

W analizie 10 głównych wskaźników zaangażowania, z której korzystała firma, 38 proc. pracowników na świecie nie wierzy, że firmowe wartości są w zgodzie z osobistymi wartościami.

- Nie ukrywam, że ta kwestia również w naszej firmie to prawdziwe wyzwanie: jak wdrożyć kluczowe wartości w firmie, z którymi w pełni identyfikują się nasi pracownicy. Ostatnie badania zaangażowania w naszym zespole pokazały poziom problemu (index 3,8, Gallup Q12). Jest to związane z wprowadzeniem w ostatnich latach kilku istotnych zmian, m.in. w globalnym pozycjonowaniu firmy. Nadal pracujemy nad tym, bo wiemy, że jest to proces wymagający konsekwencji i czasu. W pracy nad tym wyzwaniem korzystamy m.in. z metody "Find Your Why" Simona Sineka

- przyznaje Łukasz Szymula.

Dwanaście pytań

Aby zmierzyć zaangażowanie pracowników, w Tradedoubler zastosowano metodę Gallupa Q12 Survey. Pracownicy w formie ankietowej odpowiadali na 12 pytań, które pokazywały zaangażowanie na poziomie indywidualnym i zespołowym. Firmę interesowała korelacja między odpowiedziami na pytania a czterema obszarami - zadowolenia klienta, zyskowność, wydajność i rotacja.

- Czy wiem, czego ode mnie oczekują w pracy? To pytanie jest ważne, bo osoby i zespoły, które wiedzą, jakie mają zadania do realizacji, mają bezpośredni wpływ na rezultaty w tych czterech obszarach. Czy mam w firmie najlepszego przyjaciela? Co ja z siebie daję firmie? Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał; czy przełożonemu lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś zauważa mnie jako osobę; czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się choć raz doceniony lub czy byłem pochwalony za swoją pracę? Czy codziennie mogę w pracy robić to, co potrafię najlepiej? Takie m.in. pytania zadane zostały naszym pracownikom

- mówi Łukasz Szymula.

Wyniki badania przeprowadzonego metodą Gallupa pokazały, że zespół jako całość jest zaangażowany. Okazało się jednak, że ujawniły się trzy obszary, w których wyniki nie były satysfakcjonujące.

- Pierwszy z nich dotyczył rozwoju - pracownicy wskazywali, że nie widzą perspektywy rozwoju. Wniosek dla mnie był jeden: oni zaraz będą szukać pracy w innej firmie, czyli zacznę tracić fachowców. Po drugie, pracownicy powiedzieli, że nie czują powiązania z celami i wartościami firmy, nie rozumieją ich lub nie akceptują. Po trzecie, badanie pokazało, że jest kłopot z odpowiedzią na pytanie o najlepszego przyjaciela w firmie. W języku angielskim pojęcie "best friend" jest trochę inaczej rozumiane niż w języku polskim, dlatego podczas warsztatów pracowaliśmy nad tym, aby każdy zespół określił, co to dla niego oznacza i jak tę definicję przełożyć na codzienną praktykę

- wyjaśnia Łukasz Szymula.

Równolegle do badania zaangażowania pracowników Tradedoubler, przeprowadzone zostały badania satysfakcji klientów i partnerów (wydawców). Badania te wprost pokazały silną korelację między wysokim zaangażowaniem zespołu a bardzo wysoką oceną satysfakcji klientów i partnerów.

Dwa lata

Praca nad zagadnieniami, zidentyfikowanymi w trakcie badania Q12 Survey, czyli rozwój, system kluczowych wartości oraz relacje w zespole - trwała w firmie w ciągu ostatnich dwóch lat.

W ramach procesu zarządzania przez motywację 3.0 - obok badania zaangażowania Q12, po którym przygotowano indywidualne i zespołowe raporty - zrealizowano około 15 warsztatów rozwojowych. Większość z nich poprowadził sam dyrektor regionalny Tradedoubler jako certyfikowany coach, trener biznesu, trener Reiss Motivation Profile i FRIS Style Myślenia. Organizowane były też spotkania z pracownikami z zakresu budowania zespołów i zaangażowania oraz indywidualne sesje coachingowe.

W dwuletnim programie osobne miejsce zajęła praca nad poznaniem indywidualnych stylów myślenia. W trakcie warsztatów dla pracowników, które prowadzone były na bazie metodologii FRIS Style Myślenia, każdy mógł przyjrzeć się sobie i określić, czy jego styl myślenia jest charakterystyczny dla wizjonera, badacza, partnera czy zawodnika. Każdy też otrzymał indywidualny raport po warsztatach.

- To dla mnie był bardzo istotny etap pracy nad zrozumieniem, kim jesteśmy. Uruchomił w nas proces myślenia o każdym z nas indywidualnie. Każdy z nas inaczej myśli i inaczej działa. Zbadaliśmy więc, kim jesteśmy, jakim jesteśmy zespołem, ilu mamy np. wizjonerów i gdzie są nasze mocne strony. Na podstawie wyników tej analizy buduję zespoły projektowe - na pierwsze spotkanie zapraszam wizjonerów z pomysłami, potem badaczy, którzy przekładają pomysły na plan działania, a na koniec - zawodników i partnerów

- mówi Łukasz Szymula.

Motywatory życiowe

Kolejny etap w działaniach, które stanowiły zmianę w organizacji, to wprowadzenie narzędzia Reiss Motivation Profile (RMP). Jego głównym założeniem jest określenie osobowości człowieka za pomocą 16 podstawowych motywatorów życiowych, np. władza, rewanż, porządek, uznanie, rodzina, piękno, status. Aby poznać, co kieruje naszymi zachowaniami i wpływa na nasz sposób postrzegania świata, trzeba wypełnić test składający się ze 128 pytań.

- Zanim zaprosiłem pracowników do wykonania testu, sam sprawdziłem tę metodę na sobie. Potem pokazałem zespołowi swój profil i okazało się, że jest zgodny z ich opinią na mój temat. Test RMP wskazywał np. że mam wysoką potrzebę uznania. Wiele problemów, z jakimi się borykałem, wynikało z tego, że innym dawałem uznanie, a sam tego nie otrzymywałem, co powodowało mój dyskomfort i poczucie samotności w roli lidera. Pokazałem moje wyniki pracownikom i przyznam, że to bardzo zmieniło nasze relacje. Bo najpierw sam uzyskałem wiedzę na temat swoich potrzeb i czynników motywacji, podzieliłem się tym z pracownikami, a następnie poprosiłem ich o zbadanie własnych potrzeb i motywacji

- mówi Łukasz Szymula.

W badaniu RMP okazało się również, że szef firmy ma dużą potrzebę dbania o swoją rodzinę. Innym silnym motywatorem jest wysoka aktywność fizyczna.

- Kiedy przeprowadzałem badanie, bardzo intensywnie trenowałem triathlon. Wszystko w domu było temu podporządkowane. Dwa motywatory - wysoka aktywność fizyczna i relacje rodzinne - były nie do pogodzenia. Byłem ciągle nieszczęśliwy. Nie potrafiłem znaleźć złotego środka. Czułem, że muszę coś zmienić. Profil osobowości i indywidualnych motywatorów pokazał, że nie jestem w stanie spełnić obu motywatorów. Zrezygnowałem z triathlonu i wróciłem do intensywnego nurkowania

- opowiada Łukasz Szymula.

Kierownik wyprawy

W jaki sposób wyniki badania RMP zostały zastosowany w praktyce w zespole pracowników, pokazuje przykład jednego z pracowników Tradedoubler. To osoba, która była postrzegana jako konfliktująca się i walcząca z innymi, potrzebująca być nieustannie w centrum uwagi. Po wykonaniu indywidualnego profilu okazało się, że jej najsilniejszym motywatorem jest władza, czyli potrzeba decydowania i brania odpowiedzialności. Ten pracownik nie był menedżerem, a coraz silniej zgłaszał potrzebę zarządzania zespołem.

- Zacząłem z nim rozmawiać. Nie można go było awansować, bo mamy płaską strukturę organizacyjną. Uważałem też, że nie jest on gotowy do funkcji menedżera zespołu. Szukaliśmy innych możliwości. Okazało się, że jego największą pasją jest chodzenie po górach i że jest bardzo doświadczonym alpinistą. Zaproponowałem, by został kierownikiem wyprawy naszego zespołu - by zebrał grupę, pojechał wspólnie w góry i wtedy był liderem. W rezultacie w ciągu dwóch lat poprowadził trzy tatrzańskie wyprawy. Wszystko sam zorganizował i sprawdził się w tej roli świetnie. Udało się zadbać o to, by wykorzystał swoje motywatory i swoje mocne strony. Obecnie od ponad roku zarządza 5-osobowym zespołem i jest znakomitym menedżerem - przekonuje Łukasz Szymula.

To także pokazuje, jaką siłę mają indywidualne motywatory, ale też jaką wartość ma ich odkrycie i odpowiednie wykorzystanie w zespole.

Halina Guryn