Czas na regenerację

W artykule "Why Overworking Doesn’t Work" Marian N. Ruderman, Cathleen Clerkin i Jennifer J. Deal zwracają uwagę na wyniki badań, które wskazują, że nasza produktywność wzrasta, gdy pracujemy mniej. Autorzy odnoszą się do modelu wysiłek - regeneracja (effort-recovery model) Meijmana i Muldera. Pokazuje on, że u osób, które nie poświęcają odpowiedniej ilości czasu na "dojście do siebie" po okresie wytężonej pracy, produktywność znacznie spada. Odpoczynek od intelektualnego wysiłku powinien być wpisany w drugą część dnia, kiedy pracownik wraca do domu. Jednak obecnie dzięki urządzeniom mobilnym większość z nas nigdy nie wychodzi z pracy. Ponadto wyniki ankiety przeprowadzonej przez CCL pokazały, że pracujący tydzień dla większości profesjonalistów to również weekendy. W takim przypadku koszt za 1 godz. pracy pracownika obniża się (gdyż pracuje on 72 godz., a nie zakładane 40), ale pojawiają się ukryte koszty: zmniejszenie produktywności własnej i innych, a także wzrost ryzyka utraty zdrowia oraz liczby popełnianych błędów.

Organizacje powinny zatem:

1. Edukować pracowników, jak zwiększyć efektywność snu. W firmach należy rozpowszechniać informacje na ten temat, wprowadzać elastyczne grafiki i zniechęcać do używania służbowych urządzeń mobilnych po pracy.

2. Promować aktywność fizyczną. Ćwiczenia podnoszą energię, nastrój i efektywność poznawczą. Dlatego warto wdrażać programy wellness i zachęcać pracowników do częstego wstawania i spacerowania po biurze.

3. Wprowadzać zajęcia oparte na kontemplacji, które zwiększają pojemność umysłu i umiejętność skupienia uwagi. Pracownicy powinni zatem praktykować mindfulness lub medytację w ciągu dnia.

4. Zachęcać pracowników do interakcji społecznych. Miłe spędzanie czasu z innymi obniża poziom stresu i poprawia nastrój.

5. Wyrażać pozytywne emocje, które podnoszą kreatywność, energię i wytrzymałość. Należy zatem budować kulturę organizacyjną, która skupia się na sukcesach i radosnych momentach.

www.talenteconomy.io

Kto z kim przestaje...

"Want a promotion at work? Move your desk next to the star performer! Sitting beside top employees will make you more productive" to artykuł, w którym Tim Collins podkreśla, że to, koło kogo siedzimy w biurze, ma ogromne znaczenie dla naszej produktywności. Autor opisuje badanie przeprowadzone przez Harvard Business School obejmujące dane z dwóch lat zebrane na próbie ponad 2 tys. pracowników dużych firm technologicznych mających swoje siedziby w kilku lokalizacjach w Stanach Zjednoczonych i Europie. Naukowcy analizowali wiele różnych informacji, m.in.: datę zatrudnienia i odejścia pracownika, miejsce zajmowane w biurze, osiąganą wydajność, zadowolenie szefa z rezultatów pracy. Wyniki pokazały, że:

● Odpowiednie posadzenie pracowników w biurze może spowodować wzrost ich produktywności o 15 proc.

● Osoby osiągające niskie wyniki mają negatywny wpływ na "usadzonych" obok nich nowych pracowników.

● Ten negatywny wpływ zaczyna działać niemal natychmiast, ale znika po miesiącu, jeśli dana osoba przestaje mieć kontakt z toksycznym pracownikiem.

● Osoby efektywnie pracujące siedzące razem mogą jeszcze wzmacniać swoje działania nawzajem, co wpływa na znaczny wzrost pozytywnego efektu końcowego.

● Posadzenie razem osoby pracującej szybko i na średnim poziomie z osobą realizującą zadania wolniej, ale z troską o wysoką jakość, podnosi produktywność jednego i drugiego. Jednak po rozsadzeniu pary ten efekt znika. Oznacza to, że osoby nie uczą się nowych umiejętności, a raczej inspirują siebie nawzajem.

● Około 10 proc. wydajności danego pracownika przelewa się na jego bezpośrednich sąsiadów w biurze.

● Zastępując osobę mającą średnie wyniki pracownikiem, który jest dwa razy bardziej produktywny, podnosimy średnio o 10 proc. efektywność osób pracujących w jego najbliższym otoczeniu.

www.dailymail.co.uk

3 razy E

Stanislav Shekshnia w artykule "The 3 Es of Effective Board Leadership" opisuje badania INSEAD Corporate Governance Initiative przeprowadzone w formie 74 wywiadów z doświadczonymi prezesami i zarządami z Belgii, Danii, Włoch, Holandii, Rosji, Singapuru, Szwajcarii, Turcji i Wielkiej Brytanii. Wyniki pokazały, że liderzy kierujący pracą zarządów powinni odgrywać trzy specyficzne role (tzw. 3 Es):

1. Angażowanie (z ang. Engaging)

Prezesi powinni umieć angażować członków zarządu fizycznie i emocjonalnie w pracę oraz motywować ich do wykorzystywania własnych talentów w realizacji zadań. Ważne jest zatem stawianie przez prezesa jasnych oczekiwań i utrzymywanie bieżącej komunikacji z członkami zarządu (nie tylko w związku z posiedzeniami).

2. Włączanie (z ang. Enabling)

Prezesi powinni włączać członków zarządu do aktywnej dyskusji, a nie starać się zdominować grupę. Muszą też umieć radzić sobie ze swoimi "trudnymi" kolegami, którzy uniemożliwiają im sprawną pracę grupową.

3. Zachęcanie (z ang. Encouraging)

Prezesi powinni wspierać członków zarządu, udzielać im informacji zwrotnej, a także motywować do refleksji i ciągłego uczenia się.

knowledge.insead.edu

Stereotypowy absolwent

Stereotypy względem osób, które właśnie zakończyły edukację i wchodzą na rynek pracy, to temat artykułu "6 fordomme om nyuddannede - holder de?". Autorzy opisują wyniki analizy przeprowadzonej przez People Tests Systems na danych zebranych z procesów rekrutacji realizowanych w ostatnich latach. W ramach badania zweryfikowano następujące stereotypy na temat absolwentów wchodzących na rynek pracy:

1. Są nieodporni.

Tak - ich wyniki w obszarze odporności na pojawiające się problemy są niższe niż inne testowane cechy.

2. Są bardziej pozytywnie nastawieni.

Nie - dane wskazują, że bardziej doświadczone osoby pozytywniej widziały teraźniejszość i patrzyły w przyszłość niż ich koledzy, którzy właśnie ukończyli studia.

3. Nie wywierają wpływu na otoczenie.

Trudno powiedzieć - patrząc na umiejętność przejmowania kontroli i pokazania się w organizacji, wyniki absolwentów są niższe od średniej, ale pod względem wytrwałości w utrzymywaniu swoich poglądów wypadają lepiej niż ich doświadczeni koledzy.

4. Są ambitni.

Tak - absolwenci mają znacznie wyższe wyniki w tym obszarze niż w innych. Są również bardzo zorientowani na robienie kariery, rozwój zawodowy i na podążanie za swoją wizją.

5. Są zbytnimi perfekcjonistami.

Tak - wyniki wskazują, że osoby wchodzące na rynek pracy realizując zadania, skupiają za bardzo na mało istotnych szczegółach.

6. Są pełni energii.

Tak - absolwenci są znacznie bardziej aktywni niż osoby z większym doświadczeniem biorące udział w badaniu, ale nie przekłada się to na szybkość ich pracy, która jest na poziomie średniej.

www.danskhr.dk

Szczęście ponad wszystko

W artykule "Felicidade é o mais importante no local de trabalho" opisane zostało badanie Workplace Powered by Human Experience, przeprowadzone przez firmę JLL, dotyczące związków pomiędzy zaangażowaniem i spełnieniem pracowników a przestrzenią, w której pracują. W ankiecie wzięło udział 7300 pracowników z 40 firm z Australii, Niemiec, Afryki Południowej, Hong Kongu, Stanów Zjednoczonych, Japonii, Indii, Francji, Wielkiej Brytanii, Holandii, Włoch i Hiszpanii. Wyniki pokazały, że prawie 70 proc. pracowników w badanych organizacjach uważa, iż poczucie szczęścia w miejscu pracy to najważniejsze doświadczenie, które daje możliwość pełnej zawodowej realizacji. Jako priorytety, które mogłyby poprawić doświadczenie pracowników w firmie ankietowani wskazali: uznanie (60 proc.), rozwój (54 proc.), kreatywność (53 proc.) i inspirację (43 proc.). Kolejne dwa obszary do wzmocnienia to zaangażowanie i upełnomocnianie (empowerment) pracowników.

Ponadto uczestnicy badania uważają, że organizacje powinny stworzyć w swoich strukturach funkcję dedykowaną do zapewniania szczęścia swoim pracownikom. Aż 90 proc. respondentów stwierdziło, że ustanowienie stanowiska dyrektora ds. szczęścia (Chief Happiness Officer - CHO), który na pełny etat zajmowałby się zapewnianiem dobrostanu pracownikom, to dobry pomysł.

Takie preferencje pracowników powinny przekładać się na przestrzeń, w której pracują. W praktyce oznacza to stworzenie pokoju do medytacji, miejsca do odpoczynku, sali gimnastycznej oraz przestrzeni, w której można udzielać konsultacji żywieniowych, zdrowotnych lub w zakresie urody.

hrportugal.pt

Zaczipowani

David Sheppard w artykule "Microchipping workers: What are the moral, practical and legal implications?" opisuje mikroczipowanie pracowników, odwołując się do przykładu jednej z najbardziej znanych firm na świecie stosującej tę praktykę. Mowa o amerykańskiej Three Square Market, która zaczerpnęła inspirację ze szwedzkich organizacji będących pionierami w tym obszarze.

Autor zwraca uwagę na następujące informacje ważne dla pracowników, którzy w swoich firmach staną przed koniecznością wszczepienia mikroczipu:

● Służbowy mikroczip umożliwia zwykle takie działania, jak: wejście do firmy, uruchomienie komputera, dostanie się do zabezpieczonych pomieszczeń, korzystanie z firmowej stołówki. Nie ma natomiast zainstalowanej funkcji GPS.

● Każdy pracownik musi wyrazić pełną zgodę (bez przymusu) na zabieg wszczepienia czipa. Trzeba zapewnić mu także możliwość cofnięcia tej zgody w każdym momencie.

● Proces monitoringu pracowników poprzez czipy musi być zgodny z przepisami dotyczącymi ochrony danych osobowych i praw człowieka.

● Pracodawca powinien uzasadnić, dlaczego chce stosować mikroczipy, a nie bardziej tradycyjne rozwiązania, jak karty elektroniczne czy identyfikacja odcisków palców.

● Pracodawca powinien wziąć na siebie odpowiedzialność za potencjalne problemy np. infekcje związane z procesem wszczepiania.

● Pracodawca musi wziąć pod uwagę fakt, że część pracowników nie zgodzi się na czipa w związku ze swoimi wartościami czy też przekonaniami religijnymi.

www.personneltoday.com

Belgijskie działy HR

"Les priorités des DRH belges" to artykuł, w którym François Weerts opisuje wyniki trzeciego badania "HR Barometer", realizowanego przez firmę Hudson i Vlerick Business School. Okazało się, że belgijskie działy HR jako obszary, którymi muszą się zająć jako pierwszymi, wskazują: rozwój przywództwa, rekrutację oraz zarządzanie talentami. Analityka HR i różnorodność nadal nie są na początku listy priorytetów.

Wyniki ujawniły również, że menedżerowie HR w belgijskich firmach są bardziej zaangażowani w tworzenie strategii niż w ich wdrażanie. Ponadto działy HR skupiają się na promowaniu odpowiednich postaw i zachowań w organizacji, wzmacnianiu relacji między pracownikami, budowaniu koalicji i szukaniu kompromisów.

www.rhmagazine.be/fr

Autonomia i transparentność

Tekst "Global HR head explains unconventional approach" opisuje przykład niekonwencjonalnych działań HR w firmie HubSpot. Jest to organizacja zatrudniająca ponad 1500 pracowników w sześciu lokalizacjach na świecie, w której obowiązują dwie podstawowe zasady: transparentność i autonomia. Globalna wiceprezes ds. kultury i doświadczenia Katie Burke poinformowała, że każdy, kto pracuje dla HubSpot, od stażystów po dyrektorów, ma dostęp do wszystkich firmowych dokumentów. Pracownicy wiedząc więcej, mają poczucie, że rozwiązują problemy dla organizacji, a nie tylko swojego zespołu, jak również są bardziej nastawieni na współpracę. Autonomia jest również kwestią kluczową, bo eksperci nie lubią mikrozarządzania, wolą dostać cele do realizacji.

www.hrmonline.co.nz