Katalizatorem niższego poziomu zaangażowania przed dwoma laty była wyjątkowo niekorzystna sytuacja na rynku. W roku 2014 nastąpiły przełomowe dla tej branży zmiany: drastyczny wzrost akcyzy na alkohol czy konsolidacja rynku detalicznego (łączenie się sieci hiper- i supermarketów, co wiązało się z ostrą walką o klientów i obniżaniem cen oferowanych w tych sieciach produktów). Do tego należy dodać zmianę struktury klientów i upodobań konsumenckich. To wszystko sprawiło, że pracownicy - mimo wysiłku - nie widzieli efektów swojej pracy. Zaczęli się zastanawiać, czy ich umiejętności odpowiadają na wymagania stawiane przez nowe realia rynkowe. Wtedy też zaczęli odczuwać zrozumiały niepokój.

Badanie zaangażowania było przeprowadzane przez AON Hewitt. W porównaniu z poprzednimi edycjami badania, zaangażowanie pracowników na poziomie 39 proc. plasowało firmę poniżej średniej wyników dla wszystkich badanych przedsiębiorstw. W 2014 r. wynosiła ona 50 proc., a dwa lata wcześniej 48 proc.

Alarm na pokładzie

- Od razu, gdy dostaliśmy wyniki ankiety, podzieliliśmy się nimi z kierownikami liniowymi i z pracownikami. Pogłębiliśmy je także dzięki pracy, a następnie analizie potrzeb przeprowadzonej wśród grup fokusowych. Wiedzieliśmy, że tak niski poziom zaangażowania wymaga wieloaspektowej zmiany, która powinna objąć wszystkie komórki działające w naszej strukturze. Liderzy Brown-Forman Polska zderzyli się z wieloma wyzwaniami. Musieli na nowo określić swój styl przywództwa, sposoby wyznaczania celów, komunikację z zespołem - upewnić się, że ludzie w pełni rozumieją swoje zadania i dostrzegają ich wzajemne powiązanie na poziomie całej firmy

- podkreśla Agnieszka Przybyłek, dyrektor HR na Polskę i Turcję w Brown-Forman.

Zarząd nie szukał przyczyn tylko na zewnątrz organizacji. Wnioski z badania wskazywały, że pracownicy czują się zagubieni, że nie mają jasności, co powinni robić, z kim i jak współpracować. Liderzy przyznali, że czas dynamicznego rozwoju firmy sprawił, iż ten system współzależności nie był klarowny, do firmy przychodzili wciąż nowi ludzie i w końcu już nie rozumieli, jakie role odgrywają w organizacji. Coś, co wydawało się oczywiste z perspektywy zarządu, nie było oczywiste dla pracowników.

I zarząd z pokorą przyjął również takie wnioski. Postanowił wspólnie z pracownikami zastanowić się, jak zorganizować firmową strukturę; jakie są kluczowe kompetencje, umiejętności i doświadczenia, które będą mogły ją wyróżnić na tle konkurencji i spowodują, że na trudnym i coraz bardziej złożonym rynku będzie mogła z powodzeniem rozwijać swoje marki.

Cztery kierunki działania

Na podstawie badania zaangażowania i wniosków z dyskusji w grupach fokusowych określono cztery obszary, na których należało się w pierwszym rzędzie skoncentrować. Były to:

● styl zarządzania,

● performance management (zarządzanie wynikami),

● zdefiniowane role i odpowiedzialności w strukturze firmy,

● komunikacja wewnętrzna.

Wszystkie te obszary łączyły się ze sobą i należało rozwijać je równocześnie. Wiadomo, że bez mocnej komunikacji wewnętrznej nie da się zakomunikować pozostałych filarów, a bez właściwego przywództwa trudno o zarządzanie wynikami. Na spotkaniu ogólnofirmowym zamykającym rok fiskalny 2014 po raz pierwszy obok priorytetów stricte biznesowych na rok kolejny zostały przedstawione wyżej wymienione priorytety związane z poprawą zaangażowania. Już samo to było bardzo silnym komunikatem, że zarząd zauważył problem i że stawia go na równi z wyzwaniami z obszaru biznesu. Wyraźnym hasłem do działania w nowym stylu stało się wezwanie "Together ahead", w którym podkreślano, że to cały zespół ma razem iść do przodu.

Komunikacja wewnętrzna

Ważnym czynnikiem determinującym zmiany było zadbanie o bardziej transparentną i adekwatną komunikację. Właśnie dlatego w tym czasie stworzono stanowisko dedykowane komunikacji wewnętrznej. Zostało powierzone osobie, która zajmowała wcześniej wysoką funkcję menedżerską, była rozpoznawana, cieszyła się dobrą reputacją i zaufaniem. Wypracowano z nią jasny plan komunikacji oparty na uwagach pracowników, wynikających z raportu po badaniu oraz wyrażonych w trakcie badań fokusowych. Z tych opinii wynikało, że najlepszym źródłem informacji dla pracowników są ich bezpośredni przełożeni, więc założono kaskadowość w komunikacji z góry w dół.

Równocześnie położono duży nacisk, aby komunikacja wewnętrzna opierała się na dialogu, aby żywy był kierunek z dołu do góry. Na co dzień ambasadorami pracowników stali się w sposób naturalny uczestnicy grup fokusowych. Dużym udogodnieniem jest fakt, że przy zatrudnieniu na poziomie 110 osób nie trzeba zbyt skomplikowanych narzędzi, by z każdym móc porozmawiać indywidualnie albo zwołać zebranie całego zespołu. Wyzwaniem pozostaje tylko komunikowanie się z pracownikami z Działu Sprzedaży, funkcjonującymi na co dzień w terenie.

- Naszym pracownikom daliśmy szansę współtworzenia komunikacji. Zapytaliśmy ich, jakie kanały działają dobrze, a nad jakimi trzeba popracować, jaki sposób komunikowania się odpowiada im. Zwróciliśmy uwagę na transparentność komunikacji, jej prostotę i relewantność. Dopasowaliśmy emitowane treści do konkretnych grup pracowników. Zbudowaliśmy różne konteksty przy jednoczesnym zachowaniu jednolitej struktury najważniejszych komunikatów. Poza doborem contentu dużo miejsca poświęciliśmy określeniu właściwych formatów. Postawiliśmy m.in. na tzw. Business Mixery - cykl comiesięcznych spotkań, w trakcie których pracownicy otrzymują informacje na temat tego, co wydarzyło się w danym miesiącu i jak wyglądają plany na kolejne tygodnie. Bardzo ważne było zadbanie o emocjonalną i estetyczną sferę komunikacji. W tym celu opracowaliśmy specjalne template’y graficzne poszczególnych formatów, takich jak mailingi, okresowe podsumowania i inne

- mówi Agnieszka Przybyłek.

Styl zarządzania

Trudno mówić o zaangażowaniu, gdy w firmie panuje kultura organizacyjna oparta na hierarchii i autorytecie formalnym. Dlatego wśród czterech priorytetowych obszarów do zmiany znalazł się styl zarządzania. Dla niektórych menedżerów była to rewolucja - zrozumieć, że nie są tu wyłącznie dla jakiejś funkcji biznesowej (np. reprezentuję sprzedaż, marketing, finanse), ale główną ich rolą jest być liderem ludzi.

- Kładliśmy na to bardzo duży nacisk, że niezależnie od tego, na jakim jestem poziomie hierarchii organizacyjnej, to jako menedżer odpowiadam za zespół, a nie tylko za wyniki. Za to, jak kultura organizacyjna z poziomu konceptu jest przenoszona na ludzi i jak oni to odbierają

- tłumaczy Agnieszka Przybyłek.

Zmianę podejścia rozpoczęto - wedle zasady "przykład idzie z góry" - od zarządu. Dyrektor HR wspomina, że członkowie zarządu jako pierwsi demonstrowali swoim zachowaniem w relacjach z podległymi im kierownikami, o co tak naprawdę chodzi w byciu liderem. Dużo czasu poświęcali też rozmowom na temat, czym jest przywództwo.

Warsztaty dla każdego

Przygotowano warsztaty dla wszystkich (wspólnie menedżerowie i pracownicy) poświęcone tematyce przywództwa, zaangażowania, performance management, podczas których menedżerowie liniowi byli prowadzącymi w tandemach z osobami z Działu HR. Było dużo scenek opartych na realiach firmy, pracy w grupach. Materiał przygotował od strony metodyki Dział HR, a od strony case’ów biznesowych - menedżerowie. Zawsze w trakcie pojawiał się storytelling menedżera lub członka zarządu. Postawiono na interaktywność i na rozwój poprzez doświadczenie.

Kultura feedbacku

Warsztaty łączyły w sobie różne obszary, nad którymi pracowano w ramach poprawy zaangażowania - np. mówiące o performance management przez pryzmat przywództwa.

- Kultura feedbacku pojawiła się w kontekście używania informacji zwrotnej jako głównego narzędzia komunikacji wewnętrznej. To podejście powoduje, że sama komunikacja się poprawia, a i styl zarządzania jest inny, bardziej angażujący. Chcieliśmy sprawić, żeby feedback przestał się kojarzyć z dawaniem go, ale też z otwartością na przyjmowanie, wręcz zachęcanie innych osób, by mi go przekazywały. Czasem taka informacja zwrotna jest pozytywna, doceniająca, a czasem konstruktywna, mająca na celu, bym jakieś swoje zachowania czy działania zmienił

- wyjaśnia Agnieszka Przybyłek.

Zajęcia poświęcone feedbackowi przyniosły ogromny efekt. Pracownicy przekonali się, że wcale nie musi to być złe doświadczenie, że nie jest stworzony przez Dział HR i dla Działu HR, ale dla ludzi, by się komunikowali. By mogli przekazywać innym, jak coś sami postrzegają i wywierać wpływ na pozostałe osoby, ale też ich słuchać, na bieżąco weryfikować, co sami mogą poprawić i dlaczego.

- Nie chcemy pisemnego feedbacku - za najważniejsze uznaliśmy to, żeby ludzie rozmawiali. I takie podejście było przyjęte przez pracowników jako dowód zaufania i potwierdzenie, że feedback rzeczywiście jest dla nich, a nie dla szefa, Działu HR czy dla systemu

- mówi dyrektor HR na Polskę i Turcję w Brown-Forman.

Weźmy rozwój w swoje ręce

Kolejny warsztat, w którym brali udział wszyscy, był poświęcony rozwojowi. Rozważano, czym jest rozwój? Kto jest jego właścicielem, jak nim kierować?

- Przekazywaliśmy, że właścicielem rozwoju jest przede wszystkim pracownik. Czyli znowu dążyliśmy do oddania poczucia właścicielstwa, sprawstwa w ręce ludzi. Wskazywaliśmy też, jaka jest rola przełożonego, organizacji, a w czym może pomóc Dział HR

- relacjonuje Agnieszka Przybyłek.

Dziś uczenie się i rozwój w Brown-Forman Polska są ukierunkowane, w rękach pracowników, stymulowane przez liderów i wspierane przez firmę. Proces planowania wyników i samorozwoju, nazywany wewnętrznie Performance and Growth Planning, jest dla wszystkich naturalnie funkcjonującym elementem codziennego życia firmy. W ramach tego procesu pracownicy i menedżerowie rozmawiają o możliwościach i kierunkach rozwoju każdego pracownika oraz obopólnie najkorzystniejszych sposobach nauki nowych umiejętności czy pozyskiwania doświadczeń. Wynikiem rozmów są zarówno indywidualne, jak i zespołowe plany rozwojowe w obszarach różnorakich kompetencji w określonym czasie. Firma zapewnia szerokie spektrum możliwości nauki, szczególnie doceniając jej efekty, które daje bezpośrednie doświadczenie. Oznacza to, że pracownicy mogą brać udział w różnorodnych projektach we współpracy z zespołami zarówno krajowymi, regionalnymi, jak i globalnymi.

Dzięki doświadczaniu nowych wyzwań i zdobywaniu nowych umiejętności pracownicy mogą uczestniczyć w lokalnych programach rozwojowych skierowanych do specyficznych grup zatrudnionych, czego najlepszym przykładem jest stworzona i prowadzona przez pracowników Brown-Forman Commercial Academy. Platforma jest przeznaczona dla tych osób, które wraz ze swoimi liderami zdefiniowały swoją ścieżkę rozwoju w obszarze zarządzania klientami strategicznymi. Pracownicy ci mogą korzystać z szerokiej oferty prasy i publikacji branżowych, a także ze stworzonej w Brown-Forman Polska biblioteki literatury biznesowej. Zatrudnione osoby mają ponadto możliwość zdobycia konkretnej wiedzy, pozyskania nowych informacji poprzez udział w warsztatach i szkoleniach zewnętrznych ułatwiających usystematyzowaną naukę w określonej dziedzinie.

Wartością dodaną budowania i rozwijania kultury otwartej komunikacji i feedbacku jest też docenienie tego, że pracownicy mogą uczyć się nawzajem od siebie, wykorzystując i przekazując kolegom swoje umiejętności i wiedzę. Firma w pierwszej kolejności wykorzystuje ekspertyzę własnych pracowników w tych obszarach biznesu, które w danym momencie tego potrzebują.

Podsumowanie warsztatów

- Na początku zastanawiałam się, czy tematy będą atrakcyjne. A jednak okazało się, że ludzie niesamowicie się otworzyli i pojawiła się wyjątkowo twórcza atmosfera, dobra do prowadzenia dialogu

- wspomina Agnieszka Przybyłek.

Według niej, czynnikiem sukcesu było to, że zadbano, by wszelkiego rodzaju wiedza i umiejętności, które ludzie zdobywają na warsztatach, pojawiły się potem w formie follow up-ów, żeby były przekuwane na praktyczne zachowania w firmie. Tu również zastosowano modelowanie przez członków zarządu, zgodnie z zasadą, że przykład idzie z góry. Dzięki takim przykładom pracownicy widzą, że to, czego się nauczyli, ma zastosowanie w praktyce, jest adekwatne do sytuacji, w której się znajdują.

Brown-Forman Corporation jest producentem i dystrybutorem marek alkoholi mocnych. Amerykański koncern istnieje od 1870 r. Polski oddział firmy powstał w 2003 r. Obecnie zatrudnia 110 osób. Pod względem wiekowym firma jest młodą organizacją - 53 proc. jej specjalistów stanowią trzydziestolatkowie. Wśród zatrudnionych jest - 55 proc. mężczyzn oraz 45 proc. kobiet. Najwięcej, bo 27 proc. pracowników firmy, stanowią osoby z kilkunastoletnim stażem. Równie dużo, bo 26 proc., to osoby obecne w organizacji od 2 do 5 lat. Prawie 1/4 specjalistów to z kolei pracownicy, którzy dołączyli do Brown-Forman Polska w ciągu ostatnich 12 miesięcy. Firma w 2016 roku została nagrodzona w badaniu zaangażowania pracowników "Najlepsi Pracodawcy" organizowanym przez Aon Hewitt.

Struktura nie jest nudna

W poprawie zaangażowania bardzo pomogła praca - również w grupach - związana z rolami, odpowiedzialnościami, procedurami i procesami w strukturze organizacji. Brown-Forman jest w Polsce małą firmą. W takich przedsiębiorstwach na ogół wiadomo, kto jest kim, co robi, w jakim dziale pracuje. Jednak w sytuacji, gdy firma gwałtownie rośnie, dołączają do niej nowe osoby lub wchodzą nowe procesy, a nie zakomunikuje się tego w sposób wystarczająco jasny, ludzie mogą zacząć się gubić. Chcą wiedzieć, za co odpowiadają na poziomie indywidualnym czy grupowym. Potrzebują jasności, konkretów, wskazania trzech najważniejszych rzeczy.

- Może nie brzmi to górnolotnie, ale taka przyziemna praca jest niezmiernie potrzebna, zwłaszcza w czasie zawirowań. Myślę, że uwypuklenie tej sfery w badaniu zaangażowania jako koniecznej do poprawy, to była lekcja leadershipu dla zarządu. Dzięki temu po raz kolejny uświadomiliśmy sobie, że trzeba ludziom dawać bardzo jasne priorytety, skupiać energię i motywację na bardzo konkretnych, bliskich, możliwych do realizacji celach oraz wynagradzać, chwalić i wyróżniać za to, co dobrze robią

- komentuje Agnieszka Przybyłek.

Zdaniem dyrektor HR w Brown-Forman Polska ta właśnie sfera w największym bodaj stopniu przyczyniła się do zbudowania poczucia właścicielstwa i sprawczości pracowników, odpowiedzialności nie tylko za to, co sami robią, ale za wynik całej firmy. W ten proces do dziś zaangażowane są osoby ze wszystkich działów - na bieżąco rozmawiają ze sobą, konsultują, jak np. decyzje związane ze sprzedażą produktu X do klienta Y wpływają na dział importu. Podczas warsztatów pracownicy dyskutowali, jak od celów firmowych przechodzić do działów, zespołów i poszczególnych osób, co zrobić, by ich cele były zbieżne z celami kolegi i jak działać w sytuacji, kiedy są rozbieżne. Ta wiedza przyczynia się do tego, że obecni osoby zatrudnione w firmie nie czują się trybikami w machinie, ale wiedzą, co robią i jaki sens temu przyświeca.

Czas pożegnań i ożywienia

Przedstawiając koncepcję pracy nad zaangażowaniem, zarząd zapytał pracowników, czy chcą iść w tym kierunku, czy się godzą na zmiany. Kilkanaście osób zdecydowało się odejść, tłumacząc podczas exit interview swoje decyzje chęcią zmiany branży, szukaniem nowych wyzwań. W tym samym czasie firma dostała zastrzyk nowej energii od osób o profilu dopasowanym do tworzącej się kultury feedbacku i empowermentu, które weszły w struktury Brown-Forman Polska ze świeżym spojrzeniem i doskonałymi kompetencjami i ekspertyzą. Także zmiany personalne wpłynęły na poczucie, że firma się wewnętrznie przeistacza.

Przychodzi sukces

Kiedy w raporcie z badania 2016 roku okazało się, że Brown-Forman Polska dostał się do grona Najlepszych Pracodawców, pojawiła się duma, radość, świętowanie. Znowu były spotkania z zarządem, menedżerów z ich zespołami. Oczywiście najlepsze nawet wyniki nie stały się powodem do spoczywania na laurach, ale przyjemnie, gdy pojawiły się efekty tak dużych starań.

Na wzrost zaangażowania składa się kilkanaście czynników spośród 26 mierzonych w badaniu AON Hewitt. Wśród najważniejszych, które uległy poprawie, można wyróżnić:

● współpracę w zespołach i pomiędzy nimi - 85 proc. ocen pozytywnych,

● benefity oferowane pracownikom i ich rodzinom - 85 proc.,

● akceptację indywidualnych różnorodności - 80 proc.,

● nacisk na odpowiedzialne i etyczne prowadzenie biznesu (w tym - promocję odpowiedzialnej konsumpcji alkoholu - 79 proc.),

● reputację organizacji - 76 proc.

W ramach ubiegłorocznej edycji badania po raz pierwszy zmierzono poziom satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy. W Brown-Forman Polska wyniósł on aż 93 proc.

- Wzrost zaangażowania z 39 do 76 proc. oraz tak wysoki poziom satysfakcji z pracy nie byłby możliwy, gdybyśmy nie postawili na kształtowanie autonomii i większej decyzyjności w działaniu czy kultury feedbacku. Te elementy przełożyły się na zwiększenie poczucia odpowiedzialności za wykonywaną pracę. Dzięki okazywaniu dużego zaufania naszym pracownikom przekraczają oni swoje granice i proponują niestandardowe rozwiązania. Z perspektywy ostatnich lat mogę śmiało powiedzieć, że jesteśmy prawdziwą kuźnią talentów

- podsumowuje Agnieszka Przybyłek.

Paweł Berłowski