7 Zasad HR-owca, czyli zanim zatrudnisz konsultanta, przemyśl:

● cel i oczekiwane rezultaty współpracy,

● wymagania dotyczące specjalizacji konsultanta,

● oczekiwania wobec współpracy, czyli jak organizacja chce pracować z konsultantem,

● jakie są możliwości realizacji usługi konsultingowej po stronie organizacji (dostępność pracowników, informacji i danych, zasoby finansowe itp.),

● jakie role konsultant ma odgrywać i na jakich etapach współpracy,

● profil poszukiwanego konsultanta,

● jak wdrożyć konsultanta do organizacji.

Zgodnie z definicją, którą można uznać za standard europejski, konsultant zarządzania świadczy usługi intelektualne w obszarze zarządzania, a ich celem jest tworzenie wartości, promowanie zmian poprzez dostarczanie porad czy rozwiązań, podejmowanie działań i tworzenie dokumentacji. Realizuje te zadania, wcielając się w następujące role: lidera projektu, facylitatora, diagnosty, coacha, doradcy, mentora, eksperta, kreatora rozwiązań oraz wdrożeniowca. W Polsce dominują role eksperta i doradcy, w mniejszym stopniu facylitatora. Konsultant najczęściej swoją pracę wykonuje jako osoba dołączająca z zewnątrz do organizacji. Jego działania najczęściej ograniczają się do dostarczania specjalistycznej wiedzy, doradztwa, propozycji rozwiązania, bez wdrożenia, które jest zwykle pozostawione specjalistom. To, co kwantyfikuje działalność konsultantów według amerykańskiego autora Alana Weissa, to tworzenie dla klienta "wartości dodanej".

Za co płaci klient?

Wartość ta jest zaś definiowana w kilku obszarach. Pierwszy to posiadanie wiedzy specjalistycznej w danej dziedzinie przewyższającej wiedzę klienta. Można być tu ekspertem czasem w bardzo wąskich obszarach. Druga wartość to "biegłość" łącząca w sobie jednocześnie wiedzę specjalistyczną ze znajomością procesów, co pozwala na sprawne znajdowanie rozwiązań dla klienta. Trzecia to wiedza najczęściej zdobyta przez osobiste doświadczenie, co podkreśla jej unikalność i brak możliwości zastąpienia z innych źródeł. To dlatego organizacje zatrudniają osoby czasem o bardzo wąskich specjalnościach, pozwalających na rozwiązanie ich problemów. Ta specyficzna wiedza często ma charakter procesowy, pozwalający na sprawne działanie bez posiadania specjalistycznych kompetencji w obszarze działania klienta. Znajomość procesów, na przykład zarządzania wiedzą w organizacji, pozwala skutecznie wspierać klienta w znajdowaniu optymalnych rozwiązań, nawet jeśli konsultant nie jest specjalistą z danej branży.

Czwarty obszar to szczególne umiejętności pozwalające na przykład na wsparcie organizacji w określonych obszarach. Dobrym przykładem są facylitatorzy wynajmowani do pomocy zespołom w rozwiązywaniu problemów z wykorzystaniem potencjału grupy. Do takiej pracy potrzeba nie tylko znajomości specyficznych technik facylitacji, lecz także silnych kompetencji komunikacyjnych i społecznych, jak na przykład umiejętność radzenia sobie z konfliktem w grupie. Dzięki wprowadzeniu do takiego procesu niezależnej osoby z zewnątrz, uzyskujemy poczucie bezstronności, dające szansę na dobre i zaakceptowane rozwiązanie. Ciekawą grupą konsultantów są na przykład osoby wspierające organizacje w sytuacjach kryzysowych, spowodowanych na przykład skandalami, mogącymi zrujnować reputację firmy. Potrafią oni dzięki swoim talentom odbudować nadszarpnięty wizerunek w sytuacji wydawałoby się bez wyjścia.

Ostatni element wartości dodanej to sieć kontaktów. Tu wchodzimy już na obszar lobbingu. Znajomość właściwych osób i umiejętność znalezienia odpowiedniego kontaktu ma wymierną wartość finansową. W tę kategorię wliczamy przede wszystkim byłych polityków wysokiego szczebla ze względu na szerokie kontakty rozwinięte podczas sprawowania swoich urzędów. Ponieważ ten rodzaj konsultingu budzi wiele kontrowersji natury etycznej, nie jest zwykle zaliczany do konsultingu biznesowego, chociaż nie da się przemilczeć wartości, jaką daje klientowi. Klienci coraz częściej doceniają też u konsultantów rozbudowaną sieć kontaktów biznesowych, czyli znajomość specjalistów z branż pośrednich. To korzyść organizacyjna, bo klienci nie muszą wyszukiwać i weryfikować ekspertów, a chcą polegać na rekomendacji osoby, której już zaufali. O wartości konsultanta może świadczyć intensywność występowania wyżej wymienionych obszarów kompetencji, elastyczność przyjmowanych ról, ponieważ często konsultanci poruszają się po więcej niż jednym, a nawet wszystkich opisanych powyżej obszarach.

Kontakt z klientem

Najbardziej kluczowym momentem całej pracy konsultanta jest kontakt z klientem. Jest on szczególnie ważny, ponieważ z każdym kolejnym zleceniem konsultant rozwija swoje kompetencje. Jak twierdzą świadomi klienci, najlepszy projekt to ten, który jest wyzwaniem dla wszystkich stron procesu konsultingowego. Każdy klient jest inny, dlatego też konsultant jest w pewien sposób "skazany" na stały rozwój własnych kompetencji. Ponieważ jego wiedza ma charakter specjalistyczny, najlepszą metodą na dobrą współpracę z klientem jest dokładne poznanie i zrozumienie jego potrzeb, które nie zawsze są wypowiadane wprost. Istotna jest także umiejętność budowania zaufania oraz stawiania pytań pozwalających na dokładną eksplorację problemu. Oczywiście ważna jest też umiejętność prezentowania szybkich rozwiązań najlepiej wraz z przedstawieniem plusów i minusów każdego z rozwiązań.

Konsultanci mają dylemat, jak pogodzić wysoki poziom satysfakcji klienta z wysoką przychodowością oraz niebraniem na siebie dodatkowych obciążeń. Oczekiwania klienta często rozmijają się z oczekiwanym standardem obsługi. Dlatego tak ważne jest, aby już podczas pierwszego spotkania ustalić wstępny zakres świadczonych usług. Oczekiwania klienta wobec możliwości konsultanta powinny podlegać dopasowaniu w procesie negocjacji, tak aby zawarcie umowy przypieczętowało jednoznacznie wzajemne zobowiązania.

Podobne dylematy pojawiają się po drugiej stronie procesu, w dziale HR przejawia się to najczęściej w zapytaniach o czas przeprowadzania zamówionych analiz. Z doświadczenia konsultanta wiadomo, że nie można go jednoznacznie określić na tak wstępnym etapie procesu. Ważne jest, aby nie wpadać w pułapkę "liczenia godzin" na konsultingu. Dla działu HR najważniejsza i tak pozostaje na końcu wartość, którą otrzymuje. Jeśli już spotykamy się z konsultantem, to zawsze niech to będzie spotkanie celowe, tak aby obie strony okazywały sobie wzajemny szacunek i zrozumienie swoich ról. Starajmy się ograniczyć raportowanie do niezbędnego minimum, tak aby dział HR miał poczucie kontroli, a jednocześnie nie stanowiło to dla konsultanta znacznego obciążenia. Spotkanie daje czas na zbudowanie osobistej relacji, jednak tam, gdzie to możliwe, korzystajmy z wideokonferencji lub rozmów telefonicznych, oszczędzając czas.

7 Zasad współpracy konsultant - klient

● określenie i uzgodnienie wymagań (umowa) oraz oczekiwań stron,

● partnerska relacja oparta na strategii wspólnego zwycięstwa,

● doprecyzowanie ról i odpowiedzialności uczestników procesu konsultingowego, w tym action planu,

● zakomunikowanie roli, zadań oraz celów konsultanta w organizacji,

● przejrzysta i sprawna komunikacja,

● świętowanie małych i dużych sukcesów,

● uczenie się na błędach jako strategia pracy i doskonalenia organizacji.

Kontrakt, czyli zasady współpracy

Należy pamiętać, że kontrakt pomiędzy stronami to nie tylko zobowiązanie konsultanta do realizacji zadań i odpowiedniej jakości pracy w uzgodnionym terminie, a klienta do zapłaty za pracę, ale znacznie więcej. Zawarta umowa powinna określać, jak ma wyglądać współpraca, czyli jakie są zasady pracy na linii konsultant-klient. Warto pamiętać o doprecyzowaniu nie tylko wymagań co do roli czy ról konsultanta (doradca, ekspert, mentor, facylitator), ale sprecyzowaniu oczekiwań wobec wzajemnej komunikacji i raportowania, także w sytuacjach nietypowych, oraz zasad pracy z uczestnikami procesu konsultingowego. Warto z wyprzedzeniem uzgodnić, do jakich informacji ma mieć dostęp konsultant, by rzetelnie zrealizować przedmiot umowy, kto i w jaki sposób ma je udostępniać. Oczywistym elementem umowy powinny być też wzajemne zobowiązania związane z zachowaniem poufności, a tam, gdzie to zasadne, tajemnicy służbowej.

Uchylając drzwi do firmy

Kolejny krok to właściwe wprowadzenie konsultanta do organizacji. W przypadku pracowników to oczywiste, że wdrożenie do firmy ma wpływ na skuteczność i szybkość adaptacji pracownika, jednak w przypadku konsultantów często się o tym zapomina, argumentując, że to zupełnie inny kontekst pracy. Z perspektywy skuteczności właściwe wdrożenie konsultanta do firmy ma znaczenie nie tylko wizerunkowe i interpersonalne. Powinno obejmować przedstawienie misji, wizji, celów oraz wartości i zasad dotyczących kultury organizacyjnej. Konsultant powinien otrzymać także jasną informację na temat organizacji pracy (przepustki, zasady poruszania się po firmie, godziny pracy, zasady organizacji spotkań zespołu itd.), zasad bhp w biurach oraz w innych obszarach, gdy ma to zastosowanie. Ważne jest także, by zbudować odpowiedni wizerunek konsultanta w organizacji. Ma to bowiem przełożenie na skuteczność konsultingu, więc warto zadbać o oficjalną informację do pracowników o konsultancie, jego roli oraz celach i zasadach pracy, czyli w jaki sposób mają współpracować i jakie informacje mają udostępniać. Może to nie tylko ułatwić i przyśpieszyć współpracę, lecz także zminimalizować ryzyko niezrozumienia się czy niewłaściwego zachowania stron. To, co z reguły często jest oczywiste w organizacji - np. nieformalny styl bycia, kultura feedbacku czy zasada learning by doing, wymaga wprowadzenia dla konsultanta. Są to na tyle istotne kwestie, że nie warto zakładać, iż konsultant sam się zorientuje czy zapyta.

Skuteczna współpraca

Podstawą współpracy z konsultantem zarządzania powinna być skuteczna komunikacja nie tylko na etapie ofertowania usługi czy uzgadniania warunków współpracy, lecz także w trakcie pracy na rzecz organizacji. Nie chodzi wyłącznie o raportowanie postępów i rezultatów, ale o ustalanie priorytetów współpracy i ich aktualizację, informowanie o pojawiających się zagrożeniach, sprzeczności danych czy trudności we współpracy z poszczególnymi działami (np. nieprzychodzenie na spotkania, brak odpowiedzi na maile, rozmywanie odpowiedzialności itd.). Niektórzy konsultanci czekają cierpliwie, inni działają natychmiast, jednak standard pracy w tym zakresie powinien być uzgodniony z klientem. Warto pamiętać, że konsultant, który pracował dla danej organizacji to kolejny PR-owiec firmy i to, co będzie o niej mówił, będzie zależało przede wszystkim od jakości współpracy.

Historia z życia konsultanta - opis przypadku

W dużej firmie produkcyjnej przeprowadzano kompleksowe wdrożenie systemu zarządzania jakością (SZJ) wg nowej normy ISO 9001. Organizacja miała już kilka lat temu SZJ, jednak zrezygnowała z niego, bo zakład przechodził liczne audyty realizowane przez klienta i zarząd uznał, że taka forma oceny jest wystarczająca. Sytuacja uległa nagle zmianie, gdy nowy klient zażądał wdrożenia ISO 9001. Konsultant wchodząc do organizacji, uzgodnił z zarządem kolejne etapy pracy, akcentując, że w takim przypadku kluczowa będzie analiza luk dotycząca spełnienia wymagań normy, czyli tzw. audyt wstępny. Lider wdrożenia zainicjował projekt w organizacji, kładąc nacisk w wyjaśnieniach na etap pierwszy projektu, czyli audyt wstępny.

Konsultant w pierwszych dniach pracy zaczął odczuwać zróżnicowany, ale jednak opór pracowników i menedżerów dotyczący przekazywania informacji, mówienia o trudnościach itd. Zaskoczony poprosił lidera o pilne spotkanie i przedstawił swój punkt widzenia, prosząc o wyjaśnienie sytuacji. Lider z ulgą opowiedział o kontekście wdrożenia, historii audytów klienckich, trudnościach. Konsultant zapytał, jaką informację na temat projektu otrzymali pracownicy i menedżerowie. Okazało się że sprowadzała się ona do dwóch istotnych komunikatów:

● klient wymaga wdrożenia nowej normy,

● będzie przeprowadzony audyt wstępny.

Jak pokazał ten przypadek, pracownicy zinterpretowali ten fragment informacji wyjęty z szerszego kontekstu z perspektywy własnych doświadczeń. Wyćwiczeni w boju audytowym postanowili bronić firmę przed konsultantem: ukrywając niezgodności, niewygodne dane, budując dystans czy nawet wrogość.

Konsultant wspólnie z liderem ustalili nowy komunikat akcentujący cele, wartości i zasady. Zorganizowano dodatkowe spotkania dla menedżerów wyjaśniające sytuację i wypracowujące nowe standardy pracy. Co istotne, po szybkiej wspólnej reakcji stron, menedżerowie oraz pracownicy ze zrozumieniem i zaangażowaniem przystąpili do działania. Projekt zakończył się sukcesem.

Ważnym elementem dalszej pracy w projekcie była systematyczna komunikacja jego postępu dla wszystkich poziomów organizacji oraz cykliczne spotkania problemowe. Przykład ten pokazuje, jak ważna jest komunikacja i otwartość między stronami procesu konsultingowego. Świadomość wcześniejszych doświadczeń firmy już na początku mogłaby pomóc konsultantowi i liderowi projektu zbudować odpowiednie wprowadzenie dla menedżerów, by mogli zrozumieć nowy kontekst działań i zminimalizować ewentualny opór pracowników. Po raz kolejny sprawdziła się stara zasada pracy konsultanta, że cele, zasady pracy oraz action plan należy jasno komunikować.

Ewa Ginalska

Certyfikowany trener i konsultant zarządzania, ekspert systemów zarządzania (ISO, CSR), wykładowca UJ. Członek zarządu SKiTZ MATRIK. Prowadzi firmę doradczo-szkoleniową
Fabryka Biznesu.

ewaginalska@op.pl

Sylwester Pietrzyk

Trener biznesu, ma Międzynarodowy Certyfikat Trenera Zarządzania Thames Valley University, członek Stowarzyszenia MATRIK,
wykładowca w Szkole Trenerów MATRIK w module Ewaluacja szkoleń.

spietrzyk@trenerbiznesu.com.pl