Zwykle pomysł, by przeprowadzić audyt jest wypadkową (nie do końca i nie zawsze precyzyjnie nazwanych) niepokojów zarządu, związanych z funkcjonowaniem firmy. Przykładowo pojawiają się tendencje pracowników do obarczania się wzajemną odpowiedzialnością za niedociągnięcia czy niepowodzenia w pracy albo prezentowania przez nich postaw roszczeniowych. Poza tym z niezrozumiałych dla kadry zarządczej względów pewne działania zajmują nieproporcjonalnie dużo czasu. Audyt może dać wskazówki, co takiego dzieje się w organizacji, że nie działa ona efektywnie i jak można to naprawić. Firmy często nawet nie zdają sobie sprawy, jak cenne informacje mogą pozyskać za jego pomocą.

Audyt może dać wskazówki, co takiego dzieje się w organizacji, że nie działa ona efektywnie i jak można to naprawić. Organizacje często nawet nie zdają sobie sprawy, jak cenne informacje mogą pozyskać za jego pomocą.

Sprecyzować oczekiwania

Od czego zacząć audyt? Najprościej - od zdefiniowania, jakie wyobrażenie mamy na temat sytuacji firmy i oczekiwań związanych z rolą audytu. Czasem dzieje się to wewnątrz firmy, na przykład na spotkaniu podczas prezentacji wyników czy podsumowaniu realizowanych projektów okazuje się, że po raz kolejny powtarza się konkretna, niepokojąca sytuacja. Czasem na braki zwracają uwagę trenerzy zewnętrzni, którzy podczas szkoleń zauważają pewne dysfunkcje w komunikacji czy współpracy. Bywa, że na pewne nieprawidłowości wskazuje wysoki poziom rotacji pracowników czy menedżerów, ich niskie zaangażowanie, spadek efektywności pracy i brak chęci udziału w generowaniu nowych pomysłów, a także niepochlebne opinie o firmie, które pojawiają się na forach internetowych lub docierają do zarządu pocztą pantoflową. Sytuacji, które mogą wskazywać na to, że w firmie coś jest nie tak, znajdzie się całkiem sporo.

Komu zlecić audyt?

Przede wszystkim należy wybrać ekspertów, którzy mają doświadczenie i wiedzę, jak audyt powinien wyglądać, by jego efekty były najbardziej pomocne w dalszych działaniach. Mogą to być osoby z firmy lub spoza niej.

Bardziej efektywne wydaje się skorzystanie z pomocy firm czy doradców zewnętrznych, ponieważ mają oni szersze spojrzenie na sytuację i dystans potrzebny do zdiagnozowania pewnych objawów. Poza tym, pracownicy mają dużo mniejszy opór przed mówieniem o dysfunkcjach w organizacji, jeśli mogą to zrobić wobec osoby postronnej, niezwiązanej z firmą, takiej, z którą mają kontakt jednorazowy lub zaledwie kilkukrotny. Taka relacja nie jest obciążona zależnościami, które zaburzają obraz sytuacji.

Jeśli firma decyduje się na audyt prowadzony własnymi siłami, powinna zadbać o zapewnienie maksymalnej anonimowości pracownikom biorącym udział w badaniu. W tej sytuacji w zasadzie niedopuszczalne są wszelkie wywiady bezpośrednie: małe są bowiem szanse, że pracownicy odpowiedzą na pytania otwarcie i szczerze. Pozostaje wykorzystanie gotowych ankiet z mocno ograniczoną metryczką, by zminimalizować niepokoje respondentów związane z ich zidentyfikowaniem. Z tego powodu skuteczniejsze wydaje się więc wykorzystanie do działań audytowych ekspertów zewnętrznych.

Poza tym audyt prowadzony zgodnie ze sztuką jest działaniem czasochłonnym - wymaga przygotowania, zebrania danych, ich wnikliwego przeanalizowania i wyciągnięcia wniosków. Trudno wyobrazić sobie sytuację, że miałaby to wszystko zrobić osoba z wewnątrz organizacji, musiałaby w takiej sytuacji zawiesić swoje codzienne aktywności. W większości firm jest to po prostu niemożliwe.

Udział przedstawiciela organizacji w tym procesie jest niezbędny. Powinna więc zostać wyznaczona osoba odpowiedzialna za projekt ze strony firmy (często jest to ktoś, kto audyt zainicjował). To ona jest jego twarzą, do niej zwracają się pracownicy w razie wątpliwości i to ona prowadzi komunikację badania. Z drugiej strony kontaktuje się z doradcami i konsultantami prowadzącymi cały proces.

Komunikowanie działań audytowych jest elementem absolutnie niezbędnym. Zarząd nie może bagatelizować wagi komunikacji działań audytowych, a pojawiający się na wywiadach jakościowych pracownicy muszą być poinformowani o audycie.

Przygotowanie scenariusza

Badanie poprzedza zapoznanie się z dokumentami opisującymi systemy i procedury funkcjonujące w firmie. Zatem kolejnym krokiem, który wykonuje organizacja, jest przygotowanie kompletu dokumentów firmowych, w tym listy i opisów stanowisk (jeśli są), struktury firmy, systemu wynagrodzeń itd. Przed przekazaniem tych informacji - jako że w większości są to dane poufne - trzeba podpisać umowę NDA (z ang. non-disclosure agreement), która będzie zabezpieczać interesy organizacji. Audyt musi być transparentny, a firma, która bierze w nim udział, musi mieć poczucie bezpieczeństwa. Umowa poufności to zabezpiecza.

Na podstawie przekazanych dokumentów oraz celów stawianych przez inicjatora czy sponsora badania firma doradcza czy audytorska konstruuje ankiety do badania jakościowego i typuje osoby w organizacji, które wezmą w nim udział. To, jakie obszary będą badane, zależy od celów, jakie stawia firma i mogą dotyczyć m.in. efektywności organizacyjnej, poziomu motywacji i satysfakcji pracowników czy jakości współpracy w organizacji. Ich celem jest uzyskanie jak najbardziej wyczerpujących odpowiedzi, więc w dużej mierze są to pytania otwarte. Badają opinie pracowników na poszczególnych stanowiskach i ich perspektywy, które bardzo często znacznie się od siebie różnią.

Gdy mamy już listę osób/stanowisk, których perspektywę chcemy poznać, przychodzi pora na kolejny ważny etap procesu audytowego - komunikację.

Istotna komunikacja

Komunikowanie działań audytowych jest elementem absolutnie niezbędnym. Zarząd nie może bagatelizować wagi komunikacji działań audytowych, a pojawiający się na wywiadach jakościowych pracownicy muszą być poinformowani o audycie. Jeśli ta sytuacja - w pewnym sensie kłopotliwa i niekomfortowa dla pracowników - nie zostanie im wyjaśniona, to z pewnością podejdą do niej z dużą nieufnością. Dlatego cały proces komunikacyjny powinien być zaplanowany z wyprzedzeniem, w zależności od tego, jak projektujemy audyt, kto ma wziąć w nim udział oraz jakimi narzędziami komunikacyjnymi dysponujemy.

Najczęściej komunikowanie audytu odbywa się wielotorowo: informujemy o nim przełożonych, wyjaśniając cele, które przyświecają temu projektowi (zwykle podczas bezpośrednich spotkań i/lub mailowo). Oni będą działać wspierająco na komunikację z pozostałymi członkami poszczególnych zespołów, dlatego wyjaśnienie im całego procesu jest bardzo ważne. Następnie informowani są pozostali pracownicy. Do tego celu można wykorzystać te narzędzia, które akurat są dostępne w firmie, np.:

● kampanię e-mailową, w której krok po kroku będą zaznaczone terminy poszczególnych modułów audytu (badanie jakościowe, badanie ilościowe, raport podsumowujący, wdrożenie zarekomendowanych zmian) i - najważniejsze - jego cele: co chcemy uzyskać po jego przeprowadzeniu;

● tablicę informacyjną;

● intranet;

● ulotki czy broszury dystrybuowane bezpośrednio na hali produkcyjnej.

Idealnie, gdy w proces komunikacyjny angażują się członkowie zarządu, którzy zachęcają do aktywnego udziału w badaniach i angażowania się w projekt, są obecni podczas jego trwania i w razie pytań służą pracownikom pomocą. Niestety bywa też tak, że pracownicy dosłownie na godzinę przed wywiadem otrzymują informację, gdzie mają się stawić - właściwie bez wyjaśnienia w jakim celu albo z wyjaśnieniem błędnym, bo kierującym ich np. na szkolenie. Nie trzeba dodawać, że taki pracownik, nie wiedząc, w jakim celu spotyka się z audytorami, jest mniej otwarty i potrzebuje więcej czasu na tzw. rozgrzewkę, podczas której wyjaśnia się, jaki cel ma rozmowa.

Wywiady jakościowe

Przeprowadzenie wywiadów jakościowych zajmuje sporo czasu. Każdy respondent (a także jego bezpośredni współpracownicy) powinni zostać uprzedzeni, że przez około godzinę będą niedostępni. Bo odpowiedzi na pytania zajmują zwykle tyle czasu. Ważne, by wywiady odbywały się w przyjaznych warunkach, gdzie jest dostatecznie cicho i gdzie osoba odpowiadająca na pytania będzie się czuła komfortowo. Ważne jest podkreślanie faktu, że wywiady są anonimowe, a uzyskane w ich wyniku informacje są wykorzystywane wyłącznie w celu opracowania ankiety - ich wyniki nie są wykorzystywane czy przedstawiane w innych niż przedstawione celach.

Takie zapewnienie powinni otrzymać wszyscy pracownicy biorący udział w wywiadach - zarówno w komunikacji przed rozpoczęciem audytu, jak i na początku każdej rozmowy. Zapewnienie o anonimowości powinno iść w parze z ponownym przekazaniem informacji, czemu służy audyt. Bywa, że dopiero bezpośrednia relacja z audytorem, informacja o tym, co będzie się działo po zakończeniu badania oswaja pracownika z rolą osoby odpowiadającej na pytania i pokazuje jej sens tego przedsięwzięcia.

Ankiety

Kiedy audytor uzyska już interesujące go informacje od wybranej grupy pracowników, przystępuje do analizowania ich i na tej podstawie buduje formularz ankiety, która zostanie rozdysponowana wśród pozostałych pracowników. Jest to dość mozolny proces, ponieważ warto, by ankieta obejmowała jak najszerszy zakres informacji o firmie. Trzeba jednak pamiętać, że respondenci mają ograniczoną cierpliwość i zdolność skoncentrowania się na przesadnie rozbudowanych dokumentach. W przypadku tej części ankiety warto postawić na pytania zamknięte: będzie to korzystne zarówno dla odbiorców ankiety, którzy chętniej korzystają z gotowych odpowiedzi, jak i dla osób, które będą analizowały jej wyniki. Nie oznacza to jednak, że ankieta musi się składać wyłącznie z pytań zamkniętych. Pozostawienie respondentom miejsca na swobodne wyrażenie opinii, pomysłów i usprawnień zwykle owocuje.

Najważniejszą zasadą w konstruowaniu pytań ankietowych jest jednak nie sama forma pytań, a ich treść. Od tego, czy właściwie zadamy pytania zależy sukces przedsięwzięcia. Dlatego do tego procesu powinniśmy wykorzystać maksymalnie dużo informacji pozyskanych podczas wywiadów bezpośrednich. Na tym bowiem etapie wyłaniają się pierwsze tendencje, dysfunkcje i pierwszy obraz firmy.

Analiza danych

Analiza danych uzyskanych w ankietach, badanie, czy pewne procesy/dysfunkcje zdarzają się incydentalnie czy są w organizacji standardem, to bardzo ważne elementy całego procesu. Sumowanie danych w dużej mierze może odbywać się automatycznie, jeśli firma badająca organizację wykorzystała ankiety elektroniczne. Jeśli jednak, jak się to często zdarza np. w działach produkcji, ankiety dystrybuowane są w formie papierowej (nie wszyscy pracownicy mają dostęp do poczty elektronicznej), audytor musi spisać wyniki i porównać je ze sobą. Jest to oczywiście czasochłonne, ale przemyślane i prawidłowe zestawienie danych może wskazać wiele niepokojących tendencji i odsłonić obszary wymagające zmiany.

Pracownicy już na etapie komunikacji, że audyt się odbędzie, powinni dostać też informację, co się stanie z jego wynikami i w jakiejś części będą mogli zapoznać się z podsumowaniem tych działań.

Komunikowanie wyników

Dostęp do raportu podsumowującego audyt jest oczywisty dla kadry menedżerskiej i zarządu, które podejmują decyzję, co zrobić z wynikami, jakie zmiany wprowadzić, w jakim okresie i przy użyciu jakiego budżetu. Mniej oczywisty jest natomiast dla pracowników - respondentów, na których opiniach audyt został zbudowany. To duży błąd. Pracownicy już na etapie komunikacji, że audyt się odbędzie, powinni dostać też informację, co się stanie z jego wynikami i w jakiejś części będą mogli zapoznać się z podsumowaniem tych działań. Nie muszą mieć dostępu do pełnego raportu prezentującego statystyki odpowiedzi, ale na pewno powinni mieć dostęp do pewnej porcji wiedzy wypływającej z badania. Dlaczego? Ponieważ mają wtedy poczucie, że ich aktywność podczas badania miała sens. Łatwiej jest też im zrozumieć wprowadzane przez zarząd zmiany.

Audyt we własnym zakresie

Wydawać by się mogło, że aby zrealizować audyt na wysokim poziomie, należy wykorzystać wszystkie wspomniane wcześniej elementy: przeprowadzić akcję komunikacyjną, zorganizować wywiady bezpośrednie, potem ankiety, podsumować wyniki, zaproponować i wdrożyć rozwiązania. Ale są sytuacje, kiedy firma używa własnych narzędzi badawczych, kwestionariuszy badań. Wówczas pomijamy wywiady bezpośrednie. W takim wypadku należy wziąć pod uwagę, że jakiś problem - specyficzny dla danej organizacji - nie zostanie uchwycony. Realizując audyt w taki sposób - nie całkiem kompletnie - warto zdawać sobie sprawę z tego, że jego wyniki też takie mogą być.

Audyt to wyzwanie

Proces audytu obejmuje wiele działań badawczych powiązanych z organizacją. Często w ocenie pracowników i kadry zarządzającej jest to działanie wymagające dużo czasu, energii, wysiłku, na który nie każda organizacja chce się zgodzić i nie każda jest gotowa.

W wielu wypadkach jest to jednak jedyny sposób, by skutecznie zdiagnozować punkty krytyczne w organizacji - to co nie działa wcale, co trzeba poprawić natychmiast i co musi zostać naprawione później. Firma uzyskuje zarówno wewnętrzną perspektywę pracowników, którzy w standardowych warunkach nie odważyliby się otwarcie opowiedzieć o swoich wątpliwościach czy niezadowoleniu z pracy, a w sytuacji audytu mieli więcej śmiałości. I oczywiście okazję, by zastanowić się nad tym oraz wyrazić swoje opinie, bo na to w zwykłych warunkach pracy rzadko jest czas i przestrzeń. Poza tym niezaprzeczalną wartością audytu jest fakt, że organizacja dostaje różne rozwiązania. Bywa że są one niskobudżetowe, a owocują dużą zmianą. Dzięki takim wdrożeniom zmian oraz poczuciu, że zdanie pracowników jest ważne dla kadry menedżerskiej, powoduje wzrost motywacji i zaangażowania.

PRZYKŁAD

W firmie produkcyjnej, w której przeprowadzany był audyt, podczas ankiety i odpowiedzi na pytania otwarte okazało się, że pracownicy produkcji bardzo dużo czasu poświęcają na poszukiwanie palet na hali produkcyjnej. W ankiecie pojawiły się sugestie, jak można zmienić tę sytuację.

Podczas tego samego badania okazało się również, że pracownikom doskwiera ograniczony dostęp do wody pitnej: wyjście, by się jej napić poza halą produkcyjną zajmuje dużo czasu, który mógłby zostać spożytkowany na pracę. Pracownicy zaproponowali ustawienie dystrybutorów na hali lub gdzieś w bezpośrednim jej sąsiedztwie - tak, by każdy miał do nich jak najbardziej swobodny dostęp. Te podpowiedzi znacznie usprawniły pracę na produkcji.