Jeden ze znanych międzynarodowych koncernów zamówił w 2015 roku anonimową ankietę w pracowni badań społecznych na temat stosunku Polaków do zmian. Badanie miało promować innowacje i firmę, która dostarcza takie właśnie produkty. Z ankiety tej wynikało, że naród nasz uwielbia zmiany, ludzie dostrzegają w nich szansę na rozwój i postęp, a mało kto czuje zagrożenie. To co najmniej dziwne, skoro zarządzanie zmianą spędza sen z powiek prezesom zarządów i dyrektorom ds. HR, wszyscy znamy krzywą zmiany, a samo słowo zmiana kojarzy się częściej ze zwolnieniami grupowymi niż z rozwojem.

Skąd się to bierze? Ludzie raczej wiedzą, jaka odpowiedź jest poprawna i starają się dobrze wypaść nawet w anonimowym badaniu. Często robią to w sposób nieświadomy, bardziej mając na względzie to, jak chcieliby być postrzegani. A chcą być raczej postępowi i innowacyjni, aniżeli konserwatywni i zachowujący status quo.

Na szczęście dziś już jesteśmy w stanie wykrywać, kiedy sami ankietowani wątpią w prawdziwość własnych odpowiedzi (oczywiście w sposób nieświadomy). W jednym z najbliższych numerów naszego miesięcznika przedstawimy studium przypadku nt. programu talentowego. Wspólnie z prof. Rafałem Ohme, znanym psychologiem i wykładowcą uniwersyteckim, przygotowano dla jego uczestników specjalny test, za pomocą którego mogli poznać własne podejście do kwestii osobistego rozwoju i kariery oraz skłonność do mówienia prawdy. Jedno z pytań testu dotyczyło tego, czy respondent chętnie pracuje z osobami, które posiadają większą wiedzę. W teście 90 proc. osób odpowiedziało na to pytanie twierdząco, natomiast zaledwie 30 proc. wierzyło w prawdziwość swojej odpowiedzi. Wynika stąd, że udzielali odpowiedzi takiej, jaka ich zdaniem jest społecznie najbardziej akceptowana.

Ciekawe jest, co firma zrobiła z wynikami tego testu. Nie uprzedzając o tym, spróbujmy sami rozważyć, czy pracownicy kłamią w ankietach, a jeśli tak, to co dalej z tym można zrobić.

PB

Komentarze ekspertów

Kłamstwo pokazuje prawdę

Monika Wikiera

Dyrektor HR Grupy Kopex, International Coach ICC

Najczęściej powodem, dla którego ludzie kłamią, jest strach i brak zaufania. Kłamstwo staje się w takim przypadku systemem obronnym osoby, która wierzy, że w ten sposób może ochronić siebie i dotychczasowe status quo. Dlatego według mnie badania, dzięki którym dowiadujemy się, że pracownicy nie są szczerzy, mogą być pomocne, ponieważ ich wyniki wskazują na głębszy problem występujący w organizacji. Aby do niego dotrzeć, najpierw należy się zastanowić i sprawdzić, z jakiego powodu pracownicy tak czynią. Czym konkretnie jest to podyktowane? Czy jest to działanie z premedytacją, czy też nieświadome? Jednak zarówno w jednym, jak i drugim przypadku, zarządzanie takimi ludźmi przypomina "kierowanie" śpiącym człowiekiem. Aby śpiącą osobę w coś zaangażować, trzeba ją po prostu obudzić, albo cierpliwie poczekać aż sama się przebudzi. Pragnę dodać, że skoro w organizacji dochodzi do takich dysfunkcji, to oznaczać może, że nie ma kto obudzić pracowników do efektywniejszego funkcjonowania, ponieważ kadra kierownicza, odpowiedzialna za rozwój i wytyczanie kierunków, najczęściej sama pogrążona jest we śnie dotychczasowych przekonań i wzorców funkcjonowania.

Konsekwencje występowania w organizacjach takich problemów, jak brak zaufania, strach i nieświadomość zostały celnie opisane przez Patricka Lencioni w książce pt. Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej. Autor pisze o tym, że jeśli pracownicy firmy nie chcą lub boją się mówić to, co naprawdę myślą, i jasno określać potrzebę zmian, to wskazuje to na występowanie patologii. Taki stan wyzwala kolejne konsekwencje, a mianowicie: brak zaangażowania, unikanie odpowiedzialności i przykładania wagi do rezultatów. Co w efekcie końcowym ma negatywny wpływ na budowanie trwałej przewagi konkurencyjnej i rozwój organizacji.

Jeśli jednak mamy do czynienia z kadrą zarządzającą, której zależy na budowaniu świadomości i spójności organizacyjnej, która efektywnie dąży do realizacji strategii firmy i pragnie transparentności oraz większego zaangażowania ze strony personelu, to z pewnością będzie również wiedziała, w jaki sposób powinna to zaprezentować i wdrożyć. Będzie również znała metody, jak sprawić, żeby pracownicy mówili to, co myślą, oraz bardziej angażowali się w rozwój i życie firmy.

Kilka lat temu z podobnym przypadkiem wysokiej świadomości zarządu firmy miałam do czynienia w jednej ze spółek produkcyjnych, której nowo powołana kadra zarządzająca postanowiła przeprowadzić badanie kultury organizacyjnej i satysfakcji wraz z testami kompetencji swoich pracowników. Kiedy pojawiły się wyniki, okazało się, że w dużej mierze nie są one kompatybilne z rzeczywistością. To dało wiele do myślenia i ukazało stan, w jakim znajduje się firma. Gdyby zatem opierać się wyłącznie na rezultatach testów, mogłoby dojść do tego, że nieprawdziwe wyniki zostałyby uwzględnione i wykorzystane do wprowadzenia ważnych zmian organizacyjnych. Na szczęście ryzyko to zostało w dużej mierze zniwelowane poprzez zastosowanie dodatkowych narzędzi weryfikacyjnych i poznawczych, które pomogły w dotarciu do prawdy, na czym bardzo zależało nowemu zarządowi tej firmy. Otóż badanie oprócz wspomnianych testów, uwzględniało także trwające przez kilka miesięcy indywidualne rozmowy z pracownikami (w tym feedback), integrowanie załogi z zarządem, spotkania zespołowe, warsztaty, wywiady i obserwacje. Wszystko to miało na celu lepsze poznanie zatrudnianego personelu, określenie talentów oraz zbudowanie zaufania i zaangażowania, co w konsekwencji przyniosło po kilku latach sukces tej organizacji.

Uważam zatem, że warto robić badania. Należy jednak wiedzieć, jak to dobrze zrobić i czemu tak naprawdę mają one służyć.

Róbmy badania, które nas nie zwiodą

Magdalena Żmijewska

Lider Praktyki HR w firmie IACL

Odpowiadając na tytułowe pytanie w jednym zdaniu, można by powiedzieć, że jedni pracownicy kłamią, a inni nie, i pewnie w każdej firmie, która skorzystała z dostępnych na rynku i coraz bardziej popularnych badań poziomu zaangażowania ta sytuacja występuje. Różnić się będzie jedynie natężeniem zjawiska, albo w jedną, albo w drugą stronę. I my, jako zamawiający badanie, nie będziemy tego wiedzieć, nie będziemy wiedzieć, na ile wyniki badania są prawdziwe.

Czyli można by zapytać, po co zadawać sobie tyle trudu i ponosić koszty finansowe, zasobowe i czasowe, żeby osiągnąć... co? - raczej jedynie nieprawdziwe, naciągane wyniki. Choć wtedy niejedna organizacja może powiedzieć, co więcej, pochwalić się, że, po pierwsze, zrobiliśmy to, jesteśmy nowocześni, nowatorscy, idziemy zgodnie z trendami w zarządzaniu zasobami ludzkimi. A po drugie, u nas poziom zaangażowania to dopiero powód do dumy. Także są realne przesłanki, dla których warto robić "takie" badania.

Ale dopiero wtedy, gdy przyjrzymy się znacznie bliżej użytej do badania metodologii, będziemy szybko wiedzieli, na ile można opierać się na wynikach takiego badania i dalej używać go do budowania strategii rozwoju zasobów ludzkich, a na ile trzeba włożyć między bajki autentyczność tych wyników.

Warto robić badania poziomu zaangażowania, w których zrezygnowano już z testów, które się "tikuje", gdzie odpowiedzi zaznacza się w sposób automatyczny. Nawet jeśli pytania w nich zawarte są ułożone w sposób logiczny, nawet jeśli badają w sposób wielowymiarowy najważniejsze aspekty sukcesu organizacji, będą zawsze tylko wypełniane w sposób konformistyczny ze strony uczestników badania. Z jakiego powodu? Można by zapytać. Odpowiedź jest prosta - ludzie zawsze mają w tym swój interes, mają własny punkt widzenia i siedzenia, którego będą bronić. Jeśli ten interes będzie sprzeczny z interesem organizacji, takie badanie będzie wypełnione nieprawdziwie.

Jak temu zapobiec? Naprzeciw naszym potrzebom w zakresie przeprowadzania wiarygodnych badań poziomu zaangażowania pracowników wychodzą naukowcy i ich neuronauka. Opracowano już metodę budowania testów diagnostycznych, które są oparte na czasie reakcji. Ten właśnie czas reakcji decyduje o ludzkiej prawdomówności lub jej braku. Jeśli zdefiniujemy sobie, że "czas reakcji to czas, który upływa pomiędzy momentem wysłania sygnału wzbudzającego do określonego obiektu a jego reakcją (wykonaniem działania) na ten sygnał" (źródło Wikipedia), to właśnie w pierwszych sekundach na docierający do nas bodziec reagujemy zgodnie z wewnętrzną prawdą, zgodnie z tym co mamy i w sercu, i w głowie. To, co dzieje się później, jest już zwykłym racjonalizowaniem, czyli szukaniem w dialogu wewnętrznym wszystkich naszych za i przeciw.

Podsumowując, warto zauważyć, że kiedy dobierzemy odpowiednią metodologię badania, w tym przypadku zdecydowanie tę, która opiera się na czasie reakcji, nie mamy żadnych dylematów, czy warto robić takie badania. Naprawdę warto je robić, żeby móc przekuwać ich wyniki na budowanie strategii zarządzania zasobami ludzkimi i strategii employer brandingowej, które w moim przekonaniu są bardzo blisko siebie. W zgodzie z tymi działaniami warto jeszcze mocniej pogłębiać relacje z pracownikami i rozmawiać z nimi na co dzień. Szanując ich jako ludzi, składając pokłon pokory dla ich człowieczeństwa, motywacji opartej na ludzkiej godności, wykorzystując ich motywację wewnętrzną. Można wtedy dotrzeć do ich z pozoru ukrytych wartości i przekonań, które wprost wpływają na ich poziom zaangażowania.

Nie wylewać dziecka z kąpielą

Magdalena Warzybok

Dyrektor Praktyki Talent w firmie Aon Hewitt

Nie jestem w 100 proc. ani za, ani przeciw tytułowemu stwierdzeniu. O tym, że czasem mijamy się z prawdą, przekonuje nas choćby psychologia, która ujawnia, że nie do końca jesteśmy nawet świadomi swoich motywacji. A skoro nie wiemy z całkowitą pewnością, co nami kieruje, to nie dowiemy się tego, pytając się o to wprost. Mamy możliwość dowiedzieć się tego, posługując się metodami statystycznymi.

Znam metodę profesora Rafała Ohme i wiem, że jest ona nie tyle nastawiona na przyłapywanie ludzi na kłamstwie, ile raczej na mierzenie pewności ich przekonań.

Metoda prof. Ohme jest przydatna przede wszystkim przy badaniu głębiej zakorzenionych postaw - gdyż mają one wpływ na konkretne zachowania pracowników. Stopień pewności ma wtedy kluczowe znaczenie, gdyż postawa silnie utrwalona przekłada się na to, w jaki sposób i jakie pracownicy podejmują działania. Jeśli chodzi o badanie opinii i czynników motywujących pracowników - ważne jest przede wszystkim, aby zarząd miał okazję zobaczyć firmę tak, jak ją widzą pracownicy; a oni sami poprzez wypowiadanie swojej opinii czuli wpływ na swoje środowisko pracy.

W środowisku pracy, kiedy pytamy np. o przełożonego, metoda ta powinna być też inaczej stosowana niż np. przy badaniach konsumenckich, kiedy pytamy o proszek do prania. Od kupna tego czy innego proszku nie zależy nasza kariera i byt rodziny, a szef może na nie wpływać. Odwołując się do przykładu z rozwojem w otoczeniu mądrzejszych od nas, nie przyniesie korzyści stwierdzenie "przyłapaliśmy was na kłamstwie", ale wspólna analiza sytuacji: "skoro tak bardzo nie jesteście pewni swojej odpowiedzi, to dlaczego i co z tym można zrobić". Ponadto uczestnicy powinni być wcześniej poinformowani, że chcemy taką metodę zastosować i w jakim celu.

Wracając do badań realizowanych przez Aon Hewitt, z prowadzonych przez nas później audytów wynika, że część osób, które wzięły w nich udział, wypowiadały się nieszczerze - bądź chciały manipulować wynikami badania. Jednak po zbadaniu kilkuset tysięcy ankiet widzimy, że są to przypadki rzadkie (mniej niż 1 promil ankiet). Natomiast na poziomie firmy czy działu wszystkie nieprawidłowości mają szansę być zauważone. Kiedy ludzie boją się być otwarci, częściej odpowiadają, jakby wszystko im się w firmie podobało. Czasami czują się przymuszani do udziału w badaniu przez szefa, czasami zależy od tego nagroda. W firmach, gdzie brakuje otwartości w relacjach z pracodawcą, pracownicy bardzo często nie chcą też wypełniać części danych demograficznych w ankietach, jakby obawiali się, że pozwolą one na dotarcie do osoby, która ją wypełniała. Jeśli więcej niż 5-10 proc. pracowników nie decyduje się nam powiedzieć, z jakiego jest działu, jakiej płci czy w jakim wieku, to dla nas już jest sygnałem, że wśród pracowników jest niski poziom zaufania. W rekordowym przypadku takich informacji nie podała połowa uczestników badania.

Chcąc zdobyć wiedzę, co pracowników motywuje, nie pytamy wprost "co na to wpływa" - wnioskujemy raczej na podstawie analizy statystycznej. Uwzględniamy odpowiedzi osób, które twierdzą, że lubią firmę i dobrze się w niej czują i sprawdzamy, co im się konkretnie podoba, a co im przeszkadza. To może już być wiarygodną podstawą dla zarządzających do wdrażania usprawnień. Jednak to nie informacja dla zarządzających jest najistotniejszą korzyścią prowadzenia badań, ale późniejsze działania. Pokazują one pracownikom - nawet tym, którzy nie udzielili szczerych odpowiedzi - że biorąc w nich udział, wywierają wpływ na organizację, bo na ich podstawie jest realizowany program naprawczy. Poczucie wpływu jest fundamentalne dla budowania zaangażowania ludzi. Poczucie wyuczonej bezradności jest zabójcze.