Na początku warto najpierw określić badany obszar, aby uniknąć ryzyka wygenerowania danych, z którymi później nie wiadomo, co zrobić.

Kluczem do porównywania się z innymi, oprócz doboru odpowiedniego konkurenta, jest porównywanie tych samych wskaźników.

Co liczyć?

W świecie HR można badać trzy obszary:

● Human Resources Management - rozumiane jako procesy mające swoje oddziaływanie na czynnik ludzki w organizacji, jak np. rekrutacja, adaptacja, ocena efektów pracy, szkolenia, nagradzanie. Liczymy elementy wykonane w danym procesie: ich liczbę, czas realizacji oraz zainwestowane środki. Ponadto możemy wyliczyć też efekty danego procesu.
● Human Resources, czyli zasoby ludzkie - z ich wiedzą, umiejętnościami, doświadczeniem, postawami oraz w jaki sposób zasoby te generują wartość dla przedsiębiorstwa. Główny nacisk, jaki kładzie się na ten obszar, to efekty finansowe wypracowywanie przez ludzi.
● Dział HR - czyli fizycznie osoby zajmujące się koordynowaniem procesów HR wraz z ich sprawnością i jakością świadczonej pracy. Jednym z głównych celów wyliczenia tego obszaru jest zweryfikowanie, na ile pracownicy działów HR wypełniają swoją funkcję w organizacji.

Po co liczyć?

Samo badanie i liczenie jest dodatkową pracą, na którą należy wygospodarować środki, czas oraz wydelegować osoby posiadające odpowiednią wiedzę, jak to robić. Nie sztuką jest badać i liczyć wszystko. Ale czy przedsiębiorstwo i dział HR mają się zamienić w jednostkę naukowo-badawczą?

W celu uszczegółowienia wcześniejszego pytania, co liczyć, najpierw należy zdefiniować cel tego liczenia. W pierwszym odruchu, słysząc pytanie, po co liczyć, można odpowiedzieć, liczymy, bo:

● tego wymaga nasza procedura i korporacja,
● musimy wiedzieć, jaki budżet przeznaczyć na działania HRM,
● chcemy wiedzieć, co poprawić w naszych działaniach,
● chcemy się dowiedzieć, czy realizujemy postawione cele,
● nasz zarząd uwielbia mówić "językiem liczb i złotówek",
● trudno zarządzać skutecznie czymś, czego nie da się policzyć,
● chcemy zobaczyć, czym różnimy się od konkurencji.

Jednak głównym celem powinno być zbadanie, na ile ludzie w organizacji realizują założone cele biznesowe, na ile wspierają strategię przedsiębiorstwa. Brak zrozumienia, które działania w obszarze HRM w jaki sposób wpływają na budowanie przewagi konkurencyjnej naszego przedsiębiorstwa, powoduje, że nietrudno jest zainwestować duże środki np. w jakiś program rozwojowy, którego efekty wcale nie przełożą się na wynik finansowy.

Jak liczyć?

Metoda wyliczania w dużym stopniu zależy od zdefiniowanego obszaru, jaki chcemy liczyć, oraz od celu. Liczenie wymaga też zastosowania odpowiednich miar/wskaźników. Ogólnie można powiedzieć, że wskaźniki mają charakter produktowy, np. liczba godzin, lub charakter rezultatu, np. skuteczność rekrutacji. Dobór wskaźników wynikać też musi ze strategii przedsiębiorstwa. Warto się upewnić nad logicznym powiązaniem przyczynowo-skutkowym między wskaźnikiem, procesem a strategią.

Wyliczanie HRM

W każdej organizacji można wyróżnić poszczególne procesy HRM, mniej lub bardziej rozbudowane - realizowane przez pracowników działu HR lub zintegrowane z codziennymi obowiązkami menedżerów. Większe organizacje przeznaczają określone budżety na realizację poszczególnych procesów, np. na rekrutację lub szkolenia. Zastosowanie właściwych wskaźników w danym procesie to odpowiedź na pytanie, na ile efektywne są nasze działania. Dobór wskaźników dla danego procesu powinien umożliwiać monitorowanie kluczowych jego etapów. Na przykład liczba osób przeszkolonych oraz liczba dni szkoleniowych z zakresu BHP powinna wskazywać na poziom wiedzy i umiejętności. Satysfakcjonujący poziom wiedzy i umiejętności z obszaru BHP powiązany będzie ze zmianami w liczbie wypadków w pracy, a te z budżetem wynagrodzeń.

Innym przykładem jest inwestycja w usprawnienie procesu rekrutacyjnego (np. system komunikacji z kandydatami, szkolenia dla kadry menedżerskiej z przeprowadzania rozmów rekrutacyjnych lub nowe narzędzia badania kompetencji). Zmiany dokonane w procesie rekrutacji wpływać będą na zainteresowanie ofertą pracy, zgodność profilu kandydatów z oczekiwanym profilem pracownika, czas rekrutacji oraz w efekcie skuteczność naboru. Z kolei skuteczność rekrutacji oznacza, że pracownik szybciej zaczyna być częścią efektywnego zespołu generującego wartość dla przedsiębiorstwa. Lista wskaźników w HRM każdorazowo powinna być dobierana do polityki personalnej w danej firmie.

Wyliczanie HR opiera się na danych finansowych przedsiębiorstwa

Pojawiają się miary wskazujące, jaka jest kondycja i efektywność naszych zasobów pracowniczych ogółem. Jedną z popularniejszych miar jest HC ROI, czyli Human Capital Return On Investment. Wskazuje na kwotę, jaką otrzyma przedsiębiorstwo z każdej złotówki zainwestowanej w kapitał ludzki. Wskaźnik ten traktowany jest jako podstawowy wskaźnik rentowności zasobów ludzkich w skali całej organizacji.

HC ROI= [P - (KO - CKP)] / CKP

P - przychody

KO - koszty operacyjne

CKP - całkowite koszty pracy

Interpretacja wskaźnika jest stosunkowo prosta. Dodatni wskaźnik oznacza, że koszty przeznaczane na wynagrodzenia przekładają się na przychody. Im więcej, tym lepiej. Ujemny wskaźnik pokazuje, że pracownicy zużywają więcej zasobów niż tworzą. Stosując te same dane finansowe, można podać przykład innego wskaźnika uznawanego za ważne kryterium efektywnościowe oceny kadry zarządzającej danego przedsiębiorstwa. Jest to HC VA, czyli Human Capital Value Added. Wskaźnik ten pokazuje zysk przedsiębiorstwa, jaki przypisuje się zatrudnionej osobie.

HC VA = [P - (KO - CKP)] / LP

LP - liczba pracowników (w przeliczeniu na etaty)

Innym przykładem wyliczenia wskaźnika, pokazującego zysk przedsiębiorstwa w kontekście kapitału ludzkiego, jest PFTE, czyli Profit per Full Time Equivalent. Miara ta umożliwia zaprezentowanie zysku ze sprzedaży na jedną osobę w przedsiębiorstwie.

PFTE = Zzs / LP

Zzs - zysk ze sprzedaży

LP - liczba pracowników (w przeliczeniu na etaty)

Powyższe miary to "język", jaki lubią finansiści oraz osoby zarządzające przedsiębiorstwem. Są one wskaźnikiem rezultatu wysiłków podejmowanych przez osoby zarządzające kapitałem ludzkim, nie tylko pracowników działu personalnego.

Wyliczanie HR to odpowiedzialne zadanie, w którym warto pamiętać, by dobór wskaźników był celowy.

Wyliczanie działu HR

Oczekiwania, by dział HR bardziej wspierał zarządzanie w organizacji, rosną powoli acz systematycznie. Zaczynają padać pytania o to, na ile dział HR kreuje zasoby ludzkie, a na ile tylko administruje nimi. Zweryfikowanie jakości pracy działu HR wymusza z jednej strony ich samobadanie się, ale też kieruje pytania do załogi w przedsiębiorstwie o stopień satysfakcji z funkcji jaką dział HR pełni. Szukając miar monitorowania i wyliczania działu HR, warto sięgać po bardziej jakościowe wskaźniki niż wyłącznie wielkość budżetu działu personalnego lub liczba zatrudnionych w nim osób. Przykładowe wskaźniki mogą dotyczyć obciążenia działu HR (liczba pracowników organizacji przypadająca na jednego pracownika działu). Obciążenie działu personalnego warto zestawiać z liczbą procesów HRM realizowanych w organizacji. Można także w uzupełnieniu do powyższych dwóch miar uwzględnić także stopień zadowolenia pracowników organizacji z realizacji funkcji personalnej oraz poziom kompetencji pracowników pionu HR. Wskaźniki te pozwolą dostarczyć informacji na temat produktywności i efektywności pracy HR-owców.

Policzone i co dalej?

Na tym etapie konieczne będzie zastosowanie benchmarkingu, czyli metody zarządzania polegającej na porównywaniu się z innymi lub z samym sobą. Benchmarkingowi podlegają wszystkie wymienione wyżej obszary badawcze w świecie HRM. Stosując benchmarking zewnętrzny, porównujemy się najczęściej z konkurencją, choć w przypadku HR i rynku pracy, zawsze warto na nowo definiować, kto właściwie jest naszym konkurentem w przypadku danego wskaźnika. Na przykład, jeśli jesteśmy dużym przedsiębiorstwem produkującym mydło i badamy spływ aplikacji na ofertę pracy, to naszym konkurentem niekoniecznie musi być druga firma produkująca mydło. Będzie za to nim pracodawca operujący na tym samym rynku pracy i oferujący podobne warunki pracy. Wielkość przedsiębiorstwa, rodzaj produkowanych rzeczy czy sprzedawanych towarów przestaje być głównym czynnikiem definiującym konkurenta. Równie dobrze naszym konkurentem może być średnie przedsiębiorstwo produkujące świeczki, zlokalizowane na sąsiedniej ulicy.

Kluczem do porównywania się z innymi, oprócz doboru odpowiedniego konkurenta, jest porównywanie tych samych wskaźników. O ile porównywanie HC ROI przedsiębiorstwa X z przedsiębiorstwem Y jest proste, o tyle porównywanie np. liczby godzin szkoleniowych na jednego pracownika w roku już może budzić wątpliwości. Nie wiemy, czy wskaźnik ten obejmuje szkolenia stanowiskowe dokonywane przez innych pracowników, szkolenia obowiązkowe, adaptacyjne itd... Nie znamy także wykluczeń zastosowanych do wyliczenia tego wskaźnika. Na jego wysokość też może wpływać inny wskaźnik, np. rotacja, która przyczynia się do większej liczby godzin szkoleniowych, zwłaszcza stanowiskowych lub adaptacyjnych.

Zanim wysnujemy wnioski, czy szkolimy więcej, czy mniej od konkurencji, dowiedzmy się, czy konkurencja tak samo liczy ten wskaźnik. A najlepiej ustalmy, czy ta liczba godzin szkoleniowych jest nam potrzebna do strategii i czy nasi pracownicy potrzebują i chcą tych szkoleń. W przypadku takich wskaźników pomiaru HRM warto stosować przede wszystkim benchmarking wewnętrzny, czyli porównywać wewnętrzne komórki w organizacji oraz badać dynamikę zmian danego wskaźnika w kolejnych okresach np. kwartalnie lub rocznie.

Gdzie w tych liczbach jest człowiek?

Myśląc o zasobach ludzkich w kategoriach liczbowych, efektywności, finansów, łatwo odhumanizować swoje podejście. Największe zagrożenie, jakie płynie, to wysnuwanie pochopnych ocen, wniosków, a w ślad za tym podejmowanie kroków operacyjnych, które niesprawiedliwie mogą zaszkodzić pracownikom. Dlatego wyliczanie HR to odpowiedzialne zadanie, w którym warto pamiętać, by dobór wskaźników był celowy. Człowiek analizuje wskaźniki i cała siła liczenia HR tkwi właśnie w umiejętności analizy, w dochodzeniu do sedna zagadnienia. A to wymaga odpowiednich kompetencji.

Wyzwanie, jakie ma przed sobą większość przedsiębiorstw, to pokazywanie zależności między odpowiednim prowadzeniem procesów HRM (właściwa rekrutacja, szkolenia, rozwój) przez odpowiednich pracowników (sprawny i wykwalifikowany dział HR) w kontekście efektywności całego zespołu.