Zasadniczym celem badania efektywności zarządzania zasobami ludzkimi jest doskonalenie funkcji HR. Nie jest nim uzyskanie wiedzy na temat jakości zarządzania personelem. Jeśli badanie miałoby służyć wyłącznie sprawozdawczości - odpowiedzi na pytanie, jak jest? - lepiej go zaniechać. Każdy audyt wiąże się z identyfikacją zarówno mocnych, jak i słabych stron organizacji. Tych ostatnich nie można pozostawić po audycie bez zmian, gdyż bez wątpienia wzbudziłoby to negatywne emocje wśród pracowników. A zatem badamy, aby doskonalić.

Co i jak badać?

Przed przystąpieniem do realizacji audytu HR warto zadać sobie wiele pytań. Nie na wszystkie znajdą się szybkie i łatwe odpowiedzi. Wątpliwości mogą rodzić podstawowe kwestie, na przykład:

● Co chcemy/powinniśmy badać?

● W jaki sposób zrealizować badanie - z pomocą firmy zewnętrznej czy z wykorzystaniem zasobów wewnętrznych?

● Jakiej metodologii badawczej użyć?

Zakres badania

Różnica między tym, co chcemy, a powinniśmy zbadać, może być ogromna. Z punktu widzenia ostatecznej efektywności badania "mniej znaczy więcej" i lepiej jest maksymalnie zawęzić zakres badania. Dobrą wytyczną dla określenia tego, co chcemy badać, są bieżące priorytety organizacyjne.

Punktem wyjścia powinna być odpowiedź na pytanie: "Dokąd zmierza organizacja i czego potrzebuje, żeby to osiągnąć?". Może ona na przykład brzmieć: "Planujemy dynamiczny rozwój i wzrost konkurencyjności, dlatego potrzebujemy zaangażowania i jak największej liczby pracowników. Poziom motywacji obecnego personelu budzi wątpliwości". Taki punkt wyjścia kieruje badających na te obszary polityki personalnej, które mają wpływ na zaangażowanie pracowników. Jest ich wiele, dlatego dalsze zawężanie zakresu badania można uzyskać, koncentrując się na priorytetach, w szczególności tych płynących z bieżącej polityki personalnej, np. "Najważniejszy dla nas jest rozwój ludzi oraz zapewnienie równowagi między pracą a życiem prywatnym, a także satysfakcjonujące wynagrodzenie".

Dlaczego warto badać mniej?

Zawężanie zakresu badania ma kilka podstawowych korzyści. Pierwszą i zasadniczą są możliwości wdrożeniowe. Ostateczne powodzenie audytu można mierzyć liczbą zrealizowanych działań doskonalących. Im mniejszy zakres badania, tym większa szansa, że uda nam się wdrożyć adekwatną liczbę działań doskonalących i uzyskać poprawę w danym obszarze. Jeśli realizujemy szerokie badanie, rośnie ryzyko, że niektóre obszary zostaną zaniedbane, nawet jeśli wyniki wskażą na konieczność ich poprawy. Należy pamiętać także o tym, że sama realizacja badania automatycznie rodzić będzie oczekiwania pracowników, że w słabiej ocenianych obszarach nastąpi poprawa. Jeśli obszarów do doskonalenia zdefiniujemy wiele - wszystkich oczekiwań nie będziemy w stanie zaspokoić.

We wcześniejszej, przedwdrożeniowej fazie audytu pojawia się kolejne ważne zagrożenie związane z szerokim zakresem badania. Niezależnie od tego, jaka jest świadomość decydentów w organizacji, każdemu audytowi towarzyszy zjawisko, które można nazwać "szokiem poaudytowym". Nawet jeśli najwyższa kadra zarządzająca ma świadomość tego, jakie są bieżące wyzwania, wyniki badania najczęściej są dla nich zimnym prysznicem. Jeśli zakres audytu został zdefiniowany bardzo szeroko, liczba nazwanych problemów, z jakimi trzeba będzie się zmierzyć po jego realizacji, może decydentów przerazić, a nawet wywołać swego rodzaju marazm decyzyjny. Również z tego powodu zawężenie badania wydaje się opcją bezpieczniejszą. Mniejsze badanie to mniejszy szok i większa szansa na szybkie działania wdrożeniowe.

W praktyce zatem coś, co dumnie nazywa się audytem HRM, może być niedużym badaniem, ukierunkowanym na analizę wybranego, priorytetowego w tym momencie obszaru. I tak np. możemy badać tylko potrzeby i możliwości rozwojowe czy też postrzeganie wdrażanych przez firmę rozwiązań benefitowych. Kluczowe jest to, aby efektem audytu były strategiczne zmiany, uwarunkowane potrzebami organizacji i jej planami rozwoju.

Wewnętrznie czy zewnętrznie?

Pytanie, jakie często zadają sobie eksperci personalni przed przystąpieniem do audytu, dotyczy sposobu jego realizacji. Można zdecydować się na realizację badania siłami wewnętrznymi lub skorzystać z usług partnera zewnętrznego. Żadne z proponowanych rozwiązań nie jest jednoznacznie lepsze. Wszystko zależy od okoliczności i specyfiki organizacji. Pierwszym kryterium wyboru dobrego rozwiązania jest dostęp do odpowiednich zasobów potrzebnych do realizacji audytu. Warto zastanowić się nad tym, czy dysponujemy pracownikami, którzy posiadają odpowiednie kompetencje, a także czas potrzebny, aby zaprojektować i zrealizować badanie. Trendem staje się zatrudnianie i kształcenie pracowników wyspecjalizowanych w analityce danych HR, posiadających umiejętności badawcze. W sytuacji, gdy zespół lub stanowisko ds. audytów wewnętrznych istnieje, jest to argument za realizacją badania własnymi siłami.

Niezależność badania

Posiadane zasoby to jednak niejedyne kryterium decyzyjne. Kolejnym, kluczowym z punktu widzenia powodzenia badania aspektem jest gwarancja niezależności badania. Niezależność badania przejawia się w różnych momentach planowania i realizacji audytu. Audytor (wewnętrzny czy zewnętrzny) powinien być niezależny w zakresie wyboru metod badawczych (gwarantujących najlepsze w danej sytuacji efekty) oraz doboru respondentów. Te dwa elementy mogą być konsultowane w celu wypracowania najlepszego rozwiązania, przy czym decydujący głos należeć powinien do audytora. Pełna niezależność musi zostać zapewniona na etapie analizy danych oraz wnioskowania. Jakiekolwiek próby wpływania na sposób analizy uzyskanych w audycie informacji, czy też ingerencja we wnioski badania podważają jego niezależność. Stawiają tym samym pod znakiem zapytania słuszność realizacji audytu. Nie jest jednak powiedziane, że skorzystanie z usług konsultantów zewnętrznych gwarantuje badaniu niezależność. Wszystko zależy od partnera, jakiego wybierze się do współpracy. Można uzyskać pełną niezależność badania także realizując audyt wewnętrzny. Pod warunkiem, że zasady realizacji będą właściwie określone i respektowane, a osoba prowadząca badanie jest do swojej roli dobrze przygotowana i jest równorzędnym partnerem w rozmowie z decydentami.

Wątek niezależności badania nie wyczerpuje odpowiedzi na pytanie o rodzaj audytu. Zdarza się, że menedżerowie personalni mają ogromną świadomość wyzwań, z jakimi boryka się ich organizacja. Mają też świetne pomysły na rozwiązania, nie mają jednak wystarczającej siły przebicia, aby je wdrożyć. W tej sytuacji mogą zdecydować się na zatrudnienie konsultantów, aby skonfrontować swoje opinie i pomysły z zewnętrzną ekspertyzą i finalnie otrzymać od partnera zewnętrznego mocne argumenty do dyskusji z kadrą zarządzającą.

Sprawdzone sposoby pozyskiwania danych

W procesie realizacji audytu obszarów HR można zastosować różne metody zbierania danych. Umownie można podzielić je na narzędzia ilościowe oraz jakościowe. Metody ilościowe i jakościowe spełniają różne zadania - uzupełniają się nawzajem - i dlatego w projektach badawczych często się je łączy. Poniżej kilka możliwych do zastosowania narzędzi badawczych - kwestionariusz ankietowy (narzędzie ilościowe) oraz desk research, wywiady indywidualne i grupy dyskusyjne (narzędzia jakościowe).

Desk research

Zanim przystąpimy do zbierania danych bezpośrednio od pracowników, warto zastanowić się, jakie informacje na temat badanego obszaru już mamy do dyspozycji. Można je znaleźć w różnych miejscach (zależnie od wybranego zakresu badania) - bazach danych, firmowym intranecie, materiałach drukowanych i filmowych. Mogą to być polityki, procedury i standardy organizacyjne, różnego rodzaju zasady i regulaminy (np. wynagradzania, oceniania, dostępu do możliwości rozwojowych), treści komunikatów i publikacji firmowych oraz inne materiały. W ramach desk research zbieramy wszystkie informacje, które dotyczą zdefiniowanego na wstępie zakresu badania lub stanowią dla niego kontekst. Już sam materiał zebrany na tym etapie może stanowić źródło ważnych kwestii jakościowych, które w połączeniu z informacjami zebranymi innymi metodami - stanowić będzie podstawę do obiektywnego wnioskowania w końcowej fazie audytu.

Kwestionariusz ankietowy

To najczęściej stosowane narzędzie zbierania danych ilościowych. Dobrze zaprojektowana ankieta nie powinna być zbyt obszerna (jeśli tylko pozwala na to zakres badania). Dobrze, jeżeli czas wypełniania kwestionariusza nie przekracza 10 minut. W przypadku długich ankiet istnieje ryzyko, że czas wypełniania wpłynie negatywnie na wiarygodność wyników. Wpływa na to m.in. obniżenie koncentracji w miarę upływu czasu, znużenie związane z długim wypełnianiem kwestionariusza. Dobrze, jeśli w całej ankiecie stosujemy jedną skalę (każda zmiana skali jest utrudnieniem dla respondentów). Bardzo popularnym rozwiązaniem jest pięciostopniowa skala Likerta (gdzie 1 to ocena najniższa, a 5 najwyższa). Chcąc uniknąć wyników średnich/niezdecydowanych, można zastosować skalę parzystą (np. cztero- lub sześciostopniową).

Niekiedy w kwestionariuszach stosuje się tzw. pytania otwarte. Jest to próba uzyskania danych jakościowych za pośrednictwem ankiety. Można się zdecydować na takie rozwiązanie w przypadku, gdy nie ma żadnej innej możliwości pozyskania danych o charakterze jakościowym. Trzeba jednak pamiętać, że informacje zebrane poprzez pytania otwarte w ankiecie nastręczają ogromnych trudności interpretacyjnych. Czasami bardzo trudno jest na ich podstawie wnioskować i istnieje ryzyko, że analiza tych informacji nie doprowadzi do najistotniejszych wyjaśnień. Te można najpewniej uzyskać wyłącznie dzięki metodom bezpośrednim.

Narzędzia jakościowe

Zadaniem badań jakościowych jest dostarczenie wiedzy na temat tego, dlaczego dane zjawiska w firmie występują. Potencjał badań jakościowych to także poszukiwanie potencjalnych rozwiązań. Dzięki bezpośredniemu kontaktowi z pracownikami można z powodzeniem poszukiwać przyczyn oraz pomysłów na działania doskonalące.

Wywiady indywidualne

Najczęściej stosowanymi, wysoce skutecznymi narzędziami analizy jakościowej są wywiady indywidualne (w przypadku audytów obszarów HR często niestandaryzowane, czyli prowadzone zgodnie z zaprojektowanym scenariuszem) oraz grupy dyskusyjne. W wywiadach zbieramy indywidualne opinie respondentów na tematy zgodne z zakresem badania. Rolą audytora jest wychwycenie powtarzających się kwestii, swoistych trendów pojawiających się w przebiegu wszystkich indywidualnych spotkań. W spotkaniu jeden do jednego możliwe jest pozyskanie bardzo wiarygodnych informacji i zindywidualizowanych przykładów będących potwierdzeniem pojawiających się w procesie badawczym hipotez. Wywiady indywidualne trwają najczęściej 60-90 minut.

Grupy dyskusyjne

Dzięki grupom dyskusyjnym, w których zazwyczaj dzieli się pracowników według określonych kryteriów (np. kierownicy - nie-kierownicy, pracownicy określonych funkcji), uzyskujemy wnioski wspólne dla zespołów będących reprezentacją określonych grup pracowniczych. Grupa dyskusyjna składająca się standardowo z 8-12 osób i ma najczęściej za zadanie wypracować wspólne wnioski i propozycje rozwiązań w ramach objętych audytem kluczowych kwestii. Podobnie jak wywiady indywidualne, grupy dyskusyjne są prowadzone według przygotowanego wcześniej scenariusza. Audytor odgrywa rolę moderatora, który prowadząc proces, pomaga grupie wypracować założone cele. Jego zadaniem jest również unikanie dominacji opinii i właściwe zarządzanie czasem spotkania (które trwa zazwyczaj od 90 do 180 minut).

Wątpliwości związane z wyborem

Wybór odpowiednich sposobów zbierania danych w audycie obszarów HR jest sprawą kluczową, ale nie zawsze oczywistą. Wydaje się, że zastosowanie ankiety jest bezdyskusyjne.

Warto rozważyć rezygnację z kwestionariusza w przypadku, gdy:

● audyt obszarów HR poprzedzały liczne wcześniejsze badania z użyciem ankiet i istniało zagrożenie, że pracownicy są zmęczeni kwestionariuszami, co może obniżyć wiarygodność uzyskanych wyników;

● realizowane wcześniej badania dostarczają wystarczającej liczby danych o charakterze liczbowym.

Czy w takim razie istnieją przypadki, kiedy można ograniczyć się wyłącznie do badania ankietowego? Niektóre organizacje decydują się wyłącznie na kwestionariusz, ale jest to scenariusz wysoce ryzykowny, ponieważ średnie arytmetyczne uzyskiwane dzięki ankiecie mogą być mało miarodajne. Dopiero informacje o charakterze jakościowym pozwalają nadać odpowiedni kontekst liczbom i zinterpretować je we właściwy sposób.

Od czego zacząć?

Jak w przypadku każdego strategicznego projektu w obszarze personalnym - istotne dla powodzenia audytu będzie włączenie i zaangażowanie kluczowych decydentów. Ich rola nie kończy się na podjęciu decyzji o realizacji badania czy też zatwierdzeniu jego przebiegu. Najważniejszym zadaniem kadry zarządzającej, decydującej o ostatecznym powodzeniu audytu obszarów HR, będzie skłonność i zdolność do podjęcia decyzji o działaniach doskonalących, a następnie wsparcie inicjatyw wdrożeniowych. Właściwie zaprojektowany i zrealizowany audyt obszarów HR powinien doprowadzić do dobrej jakości rekomendacji, o których decydenci będą chcieli rozmawiać i które mają duże szanse być stopniowo realizowane.

Im mniejszy zakres audytu obszarów HR, tym większa szansa, że uda się wdrożyć adekwatną liczbę działań doskonalących i uzyskać poprawę w danym obszarze. Jeśli realizujemy szerokie badanie, rośnie ryzyko, że niektóre obszary zostaną zaniedbane, nawet jeśli wyniki wskażą na konieczność ich poprawy.

Pełną niezależność audytu bez względu na to, czy będzie on realizowany wewnętrznie, czy zewnętrznie można uzyskać, gdy zasady badania będą właściwie określone i respektowane, a osoba prowadząca badanie jest do swojej roli dobrze przygotowana i stanowi równorzędnego partnera w rozmowie z decydentami.

Audyt obszarów HR pozwala na:

● badanie firmy w kontekście głębokich zmian organizacyjnych - celem audytu może być ocena postrzegania zmian przez pracowników i określenie czynników, które determinują zaangażowanie personelu w zmiany;

● ocenę kluczowych obszarów polityki HRM wpływających na postrzeganie firmy jako pracodawcy - efektem badania może być określenie kluczowych wyzwań w obszarze personalnym i rekomendowanych kierunków działań, mających stanowić fundamenty długofalowej strategii HRM;

● identyfikację problemów wizerunkowych, takich jak złe opinie w mediach społecznościowych czy powtarzające się przypadki wstępowania przez pracowników na drogę sądową z pracodawcą - dzięki badaniu można zdiagnozować przyczyny występowania niepokojących zjawisk i ich minimalizowanie lub eliminację poprzez odpowiednie, strategiczne inicjatywy w obszarze HRM;

● doskonalenie wybranych obszarów polityki personalnej, np. komunikacji czy rozwoju - celem może tu być zdefiniowanie potrzeb i oczekiwań pracowników w danym obszarze oraz zaprojektowanie rozwiązań, które zagwarantują lepsze postrzeganie danego obszaru HRM przez pracowników, a w efekcie przełożą się na wyższe poziomy zaangażowania i efektywność pracy.

Co? Gdzie? Jak?

Dobrze zaprojektowana ankieta pozwala na zidentyfikowanie niepokojących zjawisk występujących w organizacji. Kwestionariusz odpowiada bowiem na pytania "Co? Gdzie? Jak?

Przykładowe pytania kwestionariusza:

● Co jest największym atutem naszej firmy jako pracodawcy? (np. atmosfera pracy w zespołach).

● Gdzie mamy największe wyzwania z zaangażowaniem? (np. w oddziałach terenowych).

● Jak oceniane są kompetencje naszych kierowników w zakresie udzielania informacji zwrotnych? (np. średnio zgodnie z oczekiwaniami, choć wyniki różnią się w poszczególnych działach/zespołach).