Warto chwalić

Siła wzmocnień w motywowaniu pracowników

Wielu szefów niechętnie wyraża swoje uznanie, mimo że to najtańszy sposób motywowania, którego oczekują wszyscy, bez względu na rodzaj pracy i stanowiska. Nie tylko dlatego, że pragną aprobaty i akceptacji. Potrzebują odpowiednio zakomunikowanej informacji zwrotnej, by zaobserwować postęp i sens swoich codziennych działań, a tym samym zachęcić siebie do większego wysiłku i rozwoju.

Jakie jest najlepsze narzędzie do budowania zaangażowania, do zwiększania wydajności i efektywności? Adekwatna pochwała umiejętnie przekazana w dobrym miejscu i czasie. Z badania Fun at Work Survey, przeprowadzonego przez HRM Institute, wynika, że docenianie ma bezpośrednie przełożenie na zaangażowanie w pracę. Dobrze podana informacja zwrotna to zastrzyk motywacji - buduje ducha zespołu, wzmacnia relacje i wspiera jego konstruktywne zachowania. Pracownicy biorący udział w panelu Fun at Work Survey przyznali, że docenianie w pracy jest dla nich ważniejsze niż atrakcyjne benefity. Mimo to w Polsce na razie tylko 39 proc. firm wprowadziło oficjalne systemy doceniania pracowników.

Dobrze przekazana informacja zwrotna potrafi zmotywować pracownika bardziej niż perspektywa podwyżki i zachęcić do pracy nad sobą skuteczniej niż groźba zwolnienia - tak uważa aż 92 proc. respondentów badania Zenger/Folkman opublikowanego kilka lat temu w "Harvard Business Review".

Czy chwalenie psuje?

W niektórych firmach rozpowszechniane są mity, że chwalenie psuje pracowników. Tymczasem wszystkie badania dowodzą, że jeśli rozwijamy i chwalimy pracownika, stawiamy mu nowe wyzwania, poszerzamy odpowiedzialność, czuje się on bardziej doceniony, ma większą świadomość swojej roli - a tym samym wzmacnia swoją pewność siebie, zaczyna rozwiązywać problemy, wykracza poza stereotypowe myślenie.

Skoro pozytywna informacja zwrotna, docenianie czy chwalenie to podstawy efektywnego biznesu, dlaczego menedżerowie tego nie robią? Najprościej byłoby powiedzieć, ponieważ nie umieją i boją się. Czego?

• utraty autorytetu,
• konsekwencji swoich działań,
• ośmieszenia.

Adrian Gostick i Chester Elton, eksperci ds. przywództwa i kultury korporacyjnej, zdiagnozowali kilkanaście przekonań, które towarzyszą menedżerom opierającym się kulturze pochwały i profesjonalnego feedbacku. Oto niektóre z nich:

• Ludzie pracują dla pieniędzy.
• Profesjonaliści nie potrzebują docenienia.
• Nie chcę nikogo faworyzować.
• Zbyt częste nagradzanie traci na znaczeniu.
• Dlaczego mam ich doceniać, przecież to ich praca, dostają za nią pieniądze.
• Mówią, że są zakłopotani, gdy ich chwalę.
• Będą podejrzliwi co do mojej motywacji.
• Każdy powinien motywować się sam.

Jeden negatyw, dwa pozytywy

Przytłoczeni tymi przekonaniami menedżerowie, często na co dzień ukrywający się pod maską twardych profesjonalistów, na wszelki wypadek milczą. Skąpią dobrego słowa. A potrzeba doceniania i tak pozostanie w ludziach, ponieważ ma podstawy biologiczno-kulturowe, a wyrosłe z nich schematy postępowania włączają się przy realizacji większości zadań.

Od autorytetów (obecnie szefów) oczekujemy wzmocnień, tak jak niegdyś oczekiwaliśmy ich od rodziców i nauczycieli. Za potrzebą pochwały stoi nie tylko potrzeba akceptacji, lecz informacja o jakości wykonanego zadania - istotna i dla pracownika, i dla przełożonego. Tylko ona pozwoli zaobserwować postęp i sens działań wykonywanych na co dzień, a tym samym zachęci do większego wysiłku i rozwoju.

Brak nawyku pozytywnego wzmacniania wynosimy z dzieciństwa, zwłaszcza z domów, gdzie stosowano tzw. zimny wychów - czyli oszczędną komunikację. Rodzice rozmawiali z dzieckiem tylko wtedy, gdy zrobiło coś nie tak, a gdy dziecko dorosło, dziwią się, że nie ma między nimi zaufania i relacji. Milcząca kultura współistnienia sprawiła, że ludziom z niekomunikujących się rodzin trudno rozmawiać z pracownikami, o chwaleniu nie mówiąc.

Menedżerowie nie używają miłych i dobrych komunikatów, bo nie wiedzą, od czego zacząć - jaki przekaz jest dobry, co nie jest śmieszne, jaki komunikat działa. Być może myślą, że chwalenie to nic niewnoszące frazesy. Nikt ich nie wspierał, więc oni też nie wspierają. Nie mają podstaw, by budować kulturę wzmocnienia. Pokutuje podejście: po co mówić, że jest dobrze, jeszcze coś się zepsuje, lepiej wskazać błędy.

Tymczasem psychologia podpowiada: jedną uwagę krytyczną wyzerują dwie pozytywne. Jeśli skrytykowałeś pracownika, jesteś mu winien dwa wzmocnienia. Psychologowie biznesu uważają, że w Polsce krytyka jest tak bolesna i tak źle podawana, że trzeba pięciu pozytywnych uwag, by wyzerować tę złą. Co nie oznacza, że można chwalić za bzdury, bo pracownicy wyczują fałsz, chwalenie na siłę i wtedy tego nie szanują. Należy zauważać ich dobre zachowania i je nagradzać. Nagradzać drogę, a nie jakiś wynik idealny, który być może nie istnieje.

- W Polsce nie ma kultury chwalenia, okazywania uznania, jeśli zauważymy pozytywny efekt, to zazwyczaj mówimy - tak miało być. Młode pokolenia weryfikują te zachowania. Domagają się uznania ich pracy. Lubią słyszeć, że coś dobrze zrobili. Jeśli młodym nie okażemy uwagi, dyskretnego podziwu - odejdą - mówi Krystyna Purowska, HR Lead Janssen and Medical Devices J&J.

Potrzeba troski o pracownika staje się oczkiem w głowie i wyzwaniem dla działów personalnych i liderów. Wszystkie światła powinny być zwrócone na pracowników w celu wzmacniania i motywowania, by mogli być coraz lepsi i z dumą mówić o sobie - BRAWO JA. Reklamy, będące odbiciem przemian społecznych, pokazują, że ludzie za tym tęsknią. Z badania pod nazwą Indeks Doceniania wynika, że dla 74 proc. pracowników docenianie oraz bycie docenianym w pracy jest ważne, bez względu na płeć, wiek, staż pracy, wielkość firmy, w której pracujemy, czy stanowisko.

Uznanie sensu pracy

Zdarzają się menedżerowie, którzy kompletnie nie rozumieją potrzeby wspierania, wzmacniania, uważając, że przecież każdy wie, co ma w życiu robić i powinien ponosić tego konsekwencje. Takie przekonanie może odbić się na wynikach firmy, bo jak pisze behawiorysta prof. Paweł Ostaszewski - brak nagrody jest karą, więc jeśli oczekiwanych wzmocnień nie będzie, pracownicy mogą stwierdzić, że nie ma po co angażować się i starać. Według badań timejobs.com aż 35 proc. pracowników wskazuje brak doceniania jako kluczowy powód obniżenia indywidualnej produktywności.

Właściciel pewnej fabryki skarżył się na spadek wydajności. Wydawało mu się, że ustawił dobrze wszystkie procesy, zatrudnił kontrolerów jakości, dał systemowe premie. Fabryka powinna działać jak szwajcarski zegarek, tymczasem wydajność spadła. Zlecił szefowi HR znalezienie narzędzia, które pozwoli mu odkryć przyczynę zaistniałej sytuacji. Kierownicy wykonali analizy SWOT, testy Gallupa, Reiss Motivation Profile (RMP), które pokazały m.in., że wśród załogi mało jest pewnych siebie poszukiwaczy i działaczy, natomiast spora jej część po prostu ma dużą potrzebę akceptacji, celu pracy upatruje w realizacji konkretnych zadań i chce wiedzieć, czy ich praca ma sens dla pracodawcy.

Właściciel zakładu został poproszony przez menedżera HR, żeby przynajmniej raz na jakiś czas pochwalił pracowników. "To ja ich nie obrażę?" - zapytał zdziwiony. Właściciel także wykonał test RMP. Okazało się, że kompletnie nie potrzebuje akceptacji innych - był niezależny, pewny siebie, nie czekał na niczyje potwierdzenie, sam dla siebie był punktem odniesienia, sam poddawał się weryfikacji i ocenie.

- Osoby o takim profilu rzadko kierują się opinią innych przy podejmowaniu działań i decyzji. Są bardzo pewne siebie i mają ogromną tolerancję dla własnych błędów. Negatywne opinie traktują bardzo konstruktywnie, szukając w swoim zachowaniu wyłącznie pozytywnych aspektów. Nie muszą być akceptowane, chwalone, pozytywnie wspierane, więc innym też tego nie dają - mówi Ewa Jochheim, założycielka Instytutu Durkalskiego RMP Polska.

Nie wolno motywować i chwalić wedle własnych potrzeb, bo to, co może być dla jednego pochwałą, dla innego okazuje się obelgą, zagrożeniem, brakiem szacunku. Niestety większość menedżerów zarządza ludźmi, kierując się głównie własną perspektywą. Nic w tym dziwnego. Psychologowie już dawno opisali to zjawisko jako tzw. self-hugging, czyli "przytulanie samego siebie", które polega na tym, że człowiek ma skłonność do uznawania swojego systemu wartości za najbardziej właściwy i jedyny słuszny, a czasami wręcz obowiązujący. Jeśli tak działamy, warto mieć się na baczności w tak delikatnym obszarze, jakim jest udzielanie wsparcia.

Rola małych wyzwań

Właścicielom firm, liderom, których nieustannie napędza ambicja rozwoju i dbania o firmę, trudno zrozumieć, że pracownicy mają mniejszą od nich motywację w tym obszarze i że potrzebują wzmocnienia. Pracownicy, aby osiągnąć podobny poziom motywacji do właściciela firmy/lidera, w większości potrzebują dodatkowych bodźców, które szefowi mogą wydawać się mniej ważne, lecz w procesie zarządzania są bardzo istotne.

Nawet jeśli są mocno zaangażowani, pozbawieni pozytywnej informacji zwrotnej czy pochwały lub potwierdzenia swoich wysiłków - tracą zainteresowanie i odchodzą. Najbardziej zaangażowani potrzebują zwykle stymulacji do rozwoju. Żeby nie stracili wiary i energii, trzeba im nie tylko podsuwać nowe wyzwania, lecz także konsekwentnie budować program motywacyjny, w którym nie może zabraknąć werbalnego doceniania, stopniowania wyzwań w odniesieniu do poprzednich dobrych wyników, dbania o poczucie sensu (zaspokajania motywatorów wewnętrznych) i finansowych benefitów.

Naukowcy z University of Florida obliczyli, że jeśli szefowie nie będą kompleksowo wspierać najbardziej zaangażowanych pracowników, ich motywacja spadnie nawet o 50 proc. Co więcej, pojawią się niebezpieczne zachowania (o 35 proc. wzrośnie gniew w stosunku do szefostwa, o 35 proc. spadnie wiara w realność stawianych zadań), o 30 proc. wzrośnie odczuwany stres. A w konsekwencji wydajność - o 25 proc.

Wzmacniać należy na bieżąco, najlepiej po każdym dobrze wykonanym zadaniu. 61 proc. respondentów Indeksu Doceniania twierdzi, że pochwały działają na nich najlepiej, gdy otrzymywane są zaraz po ukończeniu zadania/projektu. Wymaga to czasu i indywidualnego podejścia do każdego z członków zespołu, bo każdy z powodu indywidualnych predyspozycji i doświadczenia realizuje projekty i przyswaja wiedzę w inny sposób i w innym tempie. Zazwyczaj 15 proc. członków zespołu dopiero zaczyna uczyć się nowych umiejętności (najniższy koniec krzywej), 70 proc. znajduje się na optymalnym poziomie zaangażowania, a 15 proc. na najwyższym poziomie mistrzostwa. Dlatego wszystkim - i mistrzom, i początkującym należy stawiać małe wyzwania, zlecając projekty/sprawy, których jeszcze nie potrafią robić. Niech uczą się nowych umiejętności, osiągają w nich biegłość, a następnie zaczynają poznawać coś nowego. Będą doświadczać stałego rozwoju, podnoszenia swoich kwalifikacji.

- Menedżer, zarządzając całym cyklem nauki swojego zespołu, może chwalić i kontrolować stopień zaangażowania. Jednym słowem, doceń za wkład, a potem pokaż dalszą drogę i nagradzaj pokonywanie kolejnych etapów. Dobrym sposobem doceniania jest angażowanie pracowników w procesy decyzyjne - słuchanie ich opinii, włączanie w przygotowywanie nowych produktów i usług, pozwalanie na swobodne wyrażanie opinii na temat rozwiązań w firmie - mówi Katarzyna Zadrożna, Culture&Communication Global Senior Manager w firmie AmRest.

Po prostu bądź

Czasami obecność szefa jest najważniejszą nagrodą. Simon Sinek, doradca biznesowy i mówca motywacyjny, pisze, że szef, który zostanie po godzinach, żeby nam pomóc, zyska w naszych oczach więcej niż ten, który da nam premię po zrealizowaniu planu. Jest z nami, angażuje się - to znaczy, że jesteśmy dla niego ważni, a to, co robimy, ma sens. Gdy menedżer poświęca pracownikowi czas - wydziela się hormon bliskości - oksytocyna, a jeszcze więcej oksytocyny wydziela się wtedy, gdy pokazujemy ludziom, że ich cenimy. Bo jak wskazują badania, pozytywna atmosfera pracy to drugi po pieniądzach czynnik budujący zaangażowanie. Na kolejnych miejscach są: poczucie rozwoju i jasność stawianych celów. Tego dzisiaj szukają Polacy. Bycie ważnym i zauważonym jest motywacją dla każdego typu pracowników i na każdym etapie rozwoju. Warto tu przytoczyć przykład Witalija Nowikowa, który kilka lat temu zarządzał polskim oddziałem Coca-Coli. Często zapraszał pracowników różnych szczebli do swojego gabinetu, a po tych spotkaniach, bez względu na temat rozmowy, wszyscy wychodzili uśmiechnięci. Jego dewiza? Spraw, by ludzie czuli się mądrzy i ważni.

- Często wystarczą nawet małe, spontaniczne gesty - wspólne wypicie kawy, wyjście na obiad. A najważniejsze jest słowo - dziękuję. Dziękuję za wkład, dziękuję za dobrą robotę, za świetnie wykonane zadanie, zaimponowałeś mi swoim pomysłem, zaangażowaniem. Warto obnosić się z pochwałami. Ludzie lubią usłyszeć na forum, że są dobrzy. Im więcej emocji - tym bardziej biorą pochwały do siebie, dłużej je pamiętają. Ekspozycja uznania czasami ważniejsza jest niż jej treść, co nie oznacza, że należy zapominać o języku, warto dopracować werbalne metody chwalenia do potrzeb chwalonych - mówi Krystyna Purowska.

Przykład powinien iść z góry. Jeśli menedżerowie mają chwalić, muszą to robić także członkowie zarządu.

- Poszukujemy takich menedżerów i liderów, którzy mają kompetencje do tego, by zauważać innych i ich chwalić w pracy, dla których pozytywne wzmacnianie jest ważne. Na szkoleniach przekazujemy im informacje o naszych wartościach, pokazujemy, jaką moc ma pozytywny feedback, a potem obserwujemy ich postawy - jak budują relacje czy wnoszą pozytywną energię, jak często dziękują i chwalą za wykonaną pracę, jak nagradzają. Dzięki kompleksowemu programowi doceniania, przyjaznej atmosferze i benefitom nasi pracownicy czują się bardziej zadowoleni, 89 proc. z nich jest świadoma, że to celowe i pozytywne działania - mówi Katarzyna Zadrożna.

I rozmawiaj

Jest wiele szkół dobrego feedbacku, lecz jak pokazują badania Korn/Ferry Whitehead Man, ludzie najbardziej potrzebują pozytywnej rozmowy, by czuć się dobrze w zespole. A jak usłyszą dobre słowo - czują się docenieni i lepiej pracują. Nic dziwnego, że za najbardziej pożądaną cechę u swoich menedżerów pracownicy uznają wysokie umiejętności komunikacyjne, umiejętność motywowania i niezmienne wartości.

Nie każdy menedżer może być porywającym mówcą, za to każdy może być dobrym rozmówcą. Wystarczy, że będziemy przestrzegać zasad zaangażowanej komunikacji: słuchać ludzi i interpretować ich wypowiedzi, zadawać pytania, umiejętnie zachęcać do zabierania głosu, razem z nimi dokonywać wyborów lub wspólnie podejmować decyzje. Nigdy nie wolno okazywać zniecierpliwienia czy przerywać.

Interesuj się ludźmi, pytaj ich, czego potrzebują, by pracowało im się lepiej, dowiedz się, z czego czerpią satysfakcję, czego nie lubią, jak oceniają ryzyka i szanse projektów, nad którymi pracują. Daj im się wygadać. Tak zbudujesz zaufanie.

Firmy zorientowane na budowanie pozytywnej atmosfery organizują Dni Wdzięczności, Tygodnie Pochwał i Uznania, Dni Dobrego Słowa. Pospolite ruszenie do udzielania pochwał przynosi efekty, ludziom pracuje się radośniej, patrzą na swoje zadania z innej perspektywy. Wprawdzie nie da się przekonać całej firmy, lecz warto zaszczepić ideę, by przerodziła się regularne działanie.

Należy zrozumieć, że chwalenie ma stać się nawykiem, elementarnym narzędziem pracy dla każdego zarządzającego. Jeśli chcemy kierować ludźmi, powinna być w nas ciekawość drugiego człowieka, motywacja do jego poznawania i towarzyszenia mu w rozwoju. To wymaga pracy nad sobą, zwiększenia świadomości, regularności, lecz na pewno zaprocentuje - mówi Krystyna Purowska.

Profesjonalnie przekazywany feedback powinien być wizytówką każdego szefa i sposobem na wspieranie rozwoju zespołu. Jest najtańszym narzędziem motywacji pożądanym przez każdego lidera i pracownika. Nie zastąpią go żadne benefity.

91%

pracowników, którzy otrzymują informację zwrotną przynajmniej raz w tygodniu, odczuwa docenienie i satysfakcję,

83%

odczuwa satysfakcję, 
jeśli informacja zwrotna pojawia się raz na dwa tygodnie.

Indeks Doceniania, X 2018

―

76%

pracowników, którzy są chwaleni za swoje działania przynajmniej raz w tygodniu, deklaruje, że czują się szczęśliwi w miejscu pracy i mają więcej energii do działania.

Indeks Doceniania, X 2018

―

Reguły profesjonalnej informacji zwrotnej

• Jeśli boisz się prawić komplementy - po prostu podziękuj.
• Dziękuj używając imienia tego, komu dziękujesz i mów, za co konkretnie dziękujesz.
• Twoje uznanie musi dotyczyć stanu faktycznego - żadnych fałszywych pochwał, przesadnych sformułowań, teatralnego tonu, który wzbudzi zazdrość kolegów chwalonego, 
a Ty stracisz swoją autentyczność.
• Doceniaj za postępy.
• Mów o zrealizowanych zadaniach - jasno, konkretnie.
• Posługuj się językiem korzyści - wskaż, co praca danej osoby wniosła do projektu, zespołu.
• Negatywne informacje zwrotne przekazuj bezpośrednio, nigdy na forum.
• Mów o zachowaniu, a nie o osobie.

74%

pracowników, którzy są chwaleni za swoje działania przynajmniej raz w tygodniu, deklaruje, że poleciłoby swojego pracodawcę.

Indeks Doceniania, X 2018

―

Przykładowe metody 
udzielania pozytywnej 
informacji zwrotnej

Kanapka

najpierw informacja pozytywna - podkreślamy mocne strony człowieka, skupiamy się na omówieniu jego pozytywnych zachowań,

następnie informacja negatywna - wskazujemy obszary do rozwoju i poprawy, przekazujemy informacje, jak ewentualna zmiana wpłynie na zachowanie/postawę adresata,

na koniec informacja pozytywna - zmotywowanie 
do poprawy.

Zacznij -przestań - kontynuuj

Umiejętnie przekaż podopiecznym swoje rady/polecenia, mówiąc pracownikowi:

Zacznij… - czyli, co powinien zacząć robić.

Przestań… - czyli, co powinien przestać robić.

Kontynuuj… - czyli, co powinien kontynuować.

Lepsze efekty można osiągnąć, jeśli będziemy chwalić pracowników zgodnie z ich motywatorami ze skali Reiss Motivation Profile. To znaczy częstotliwość pochwał stosować zgodnie z wynikami na skali motywatora uznanie (ile) - dużo wzmocnień dla potrzebujących akceptacji, mniej - dla pewnych siebie. A rodzaj pochwał (jak) dobierać wedle motywatorów najsilniejszych.

Iwona Kokoszka