Historia badań tzw. miękkich aspektów zarządzania ludźmi sięga roku 1958 i wyników analiz efektywności pracowników fabryki Hawthorne Works w mieście Cicero w USA. W badaniu wpływu natężenia światła na efektywność zwrócono uwagę na to, że pracownicy są bardziej wydajni nie w zależności od natężenia światła, ale dlatego, że kogoś interesuje ich praca.

Od 60 lat wiadomo zatem, że w miejscu pracy zachodzą między ludźmi interakcje, które mogą podnosić produktywność i jakość pracy. Znacząco wzrosła nasza wiedza na temat szczegółów dotyczących tych interakcji i innych czynników wpływających na motywację i zaangażowanie. Wzrosła zarówno świadomość, jak i zainteresowanie organizacji psychologicznymi aspektami pracowników.

Zaangażowanie a motywacja

Zaangażowanie to stan, kiedy pracownik rozumie firmę, czuje się do niej przywiązany i gotów jest podejmować na jej rzecz dodatkowy wysiłek. Zaangażowany pracownik jest szczerze zainteresowany pracą w danej organizacji i dobrze się w niej czuje. Jest gotów działać, usprawniać, zgłaszać pomysły, pomagać innym. Zaangażowanie to motywacja pochodząca z wnętrza, czyli taka, która nie kończy się, kiedy tylko zniknie bezpośrednia nagroda lub kara powiązana z zachowaniem motywowanym. Co zatem warunkuje motywację? Przede wszystkim wykonywanie czynności, które są dla człowieka nagrodą same w sobie, a nie są wykonywane dla konkretnej nagrody. Oczywiście, dla każdego nagrodą jest co innego. W kontekście zawodowym oznacza to wykonywanie zadań, które są zgodne z umiejętnościami. To poczucie, że własne cele stanowią ważną część celów całego zespołu i wpływają na efekty pracy grupowej. To także przekonanie, że firma, w której się pracuje, rządzi się zbliżonymi do własnych wartościami i że osoby, które nią zarządzają, są wewnętrznymi przewodnikami dla wszystkich pracowników. Poważnie traktują zespół, który realizuje opracowaną przez najwyższą kadrę strategię.

Bardzo ważną korzyścią ze stworzenia motywującego, angażującego środowiska pracy jest uwolnienie potencjału pracowników w kierunku innowacyjności i kreatywności oraz pracy grupowej i otwartości na zmiany. Pracownicy zaangażowani mają bowiem spełnione podstawowe potrzeby związane z realizacją pracy i nie muszą skupiać swojej uwagi na rzeczach niezwiązanych bezpośrednio z pełnionymi obowiązkami. Mogą poświęcić więcej czasu i energii na rozwój i innowacyjność.

Schemat 1

Czarna skrzynka zaangażowania

Opracowanie własne Autorki

Czarna skrzynka zaangażowania

Mówiąc o potrzebach, mamy na myśli poczucie zaspokojenia potrzeb indywidualnych. Każdy pracownik jest inny, ale struktura potrzeb ludzkich jest relatywnie uniwersalna. Hierarchia potrzeb Abrahama Maslowa zakłada, że potrzeby ludzi rozkładają się na pięciu poziomach: od przetrwania poprzez bezpieczeństwo, przynależność i uznanie aż po samorealizację. Na schemacie zostały przedstawione poszczególne poziomy hierarchii wraz z odpowiadającymi na nie zagadnieniami z dziedziny zarządzania ludźmi.

Hierarchia ta ma konkretne podstawy w procesach neurologicznych: ludzki mózg jest sumą zdobyczy rozwoju naszego gatunku, a kolejne struktury mózgowe pojawiały się stopniowo, poczynając od ewolucyjnie najstarszej części - pnia mózgu - w której zlokalizowane są najbardziej podstawowe procesy życiowe (oddychanie czy bicie serca) na korze czołowej - odpowiedzialnej za myślenie abstrakcyjne, rozwiązywanie problemów i podejmowanie decyzji - kończąc. Dlatego sygnały świadczące o zagrożeniu (np. konfliktem) czy braku (np. informacji), będą stresujące i niekomfortowe - będą miały w procesach przetwarzania informacji najwyższy priorytet i będą nieświadomie odwracały uwagę od realizacji obowiązków. Będą one też silniejsze niż np. obowiązek bycia uprzejmym dla klientów lub kreatywnym podczas zebrania. Co więcej, ten stres i dyskomfort spowodują objawy fizjologiczne: uczucie zmęczenia, problemy z koncentracją, bóle karku i pleców, w dłuższej perspektywie nawet bezsenność. Podwyższony w stresujących momentach poziom kortyzolu we krwi wpływa negatywnie na ośrodek pamięci - hipokamp - i obniża zdolność uczenia się i zapamiętywania.

Warto przypomnieć, że hierarchia potrzeb Maslowa zakłada, iż potrzeby wyższego rzędu nie mogą zostać zaspokojone, jeśli nie odpowie się najpierw na potrzeby z niższych szczebli hierarchii. W praktyce oznacza to, że bez zapewnienia minimum socjalnego czy bezpiecznych warunków pracy nie możemy oczekiwać od pracowników skupienia na jakościowej realizacji zadań czy byciu koleżeńskimi lub innowacyjnymi, ponieważ będą oni w pierwszej kolejności koncentrować się przede wszystkim na zaspokojeniu swojego poczucia bezpieczeństwa.

Kto odpowiada za zaangażowanie?

Edgar Schein - profesor psychologii, badacz kultury organizacyjnej, uważał, że, "kultura determinuje i ogranicza strategię". Cytat ten później parafrazowany i przypisywany Peterowi Druckerowi brzmiał "kultura zjada strategię na śniadanie". Sens słów obydwu klasyków sprowadza się do prostej zasady: niezależnie od tego, jakie nominalnie obowiązują w organizacji zasady, zwyczajowe sposoby działania zawsze będą brały górę nad optymalnym modelem funkcjonowania tej organizacji. Dlatego tak ważne jest, aby kultura organizacyjna była zgodna z celami biznesowymi i wspierała ich realizację (np. poprzez odpowiednio skonstruowany model kompetencji, uwzględniający kompetencje ważne dla wspierania wartości firmowych) oraz aby była żywa. A to zależne jest w ogromnej mierze od menedżerów i od tego, czy wcielają założenia kultury w czyn, czy postępują zgodnie z wartościami firmy i czy są faktycznie zainteresowani angażowaniem swoich zespołów. Kultura będzie zatem kształtowana w największym stopniu przez kadrę menedżerską. Przywództwo jest bowiem nośnikiem kultury i warunkiem zaangażowania.

Wysiłki nastawione na budowanie trwałego, szczerego zaangażowania powinny być spójne i konsekwentne. Organizacja musi być nastawiona na zarządzanie zaangażowaniem i wszyscy jej członkowie muszą rozumieć, na czym ten proces polega, dlaczego jest ważny i kto jest za niego odpowiedzialny. Prace nastawione na budowanie angażującej kultury muszą być integralną częścią codziennej rzeczywistości kadry menedżerskiej i samych pracowników. Potwierdzają to wyniki globalnych badań nad zaangażowaniem, w tym badania Towers Watson Willis (zobacz schemat 2). Ważne jest to, czy bezpośredni przełożony jest skutecznym liderem, na ile praca własna jest uzgodniona z pracą nadrzędnych jednostek organizacyjnych, to, czy praca nie wpływa negatywnie na życie prywatne, reputacja pracodawcy oraz to, na ile pracownicy czują się włączeni w podejmowanie decyzji, które ich dotyczą i poczucie, że ich opinia ma dla firmy znaczenie.

Schemat 2

5 kluczowych czynników trwałego zaangażowania według Towers Watson Willis

Źródło: Towers Watson Willis 2014

Kluczowa rola działu HR

Wszystkie czynniki ważne dla zaangażowania można podsumować w kilku następujących kategoriach:

● właściwości pracy: dostępne narzędzia, fizyczne otoczenie, zadania, podział obowiązków, obciążenie pracą,

● współpraca i komunikacja: atmosfera w zespole i całej firmie, dzielenie się wiedzą, komunikacja wewnętrzna,

● wynagradzanie: finansowe, pozafinansowe oraz docenianie,

● możliwości rozwoju, zarówno umiejętności, jak i kariery,

● przywództwo: zarządzanie pracą i zespołem, zarządzanie zmianami, relacje z kadrą menedżerską, opinia o najwyższej kadrze zarządzającej,

● dobrostan: autonomia, stres, poczucie bezpieczeństwa zatrudnienia, równowaga między życiem osobistym i zawodowym,

● firma i jej zasady: polityki, procedury, wartości, marka pracodawcy, społeczna odpowiedzialność biznesu.

Są to zatem zagadnienia w ogromnej mierze leżące w kompetencjach działu HR. Można je przedstawić w trzech głównych kategoriach:

● zapewnienie i utrzymanie procedur i systemów zarządzania kapitałem ludzkim, które wspierają zaangażowanie pracowników (np. system oceny okresowej czy motywujący system wynagrodzeń, ale także procedury rekrutacyjne),

● zarządzanie zaangażowaniem: pomiar i analiza poziomu zaangażowania oraz wyciąganie wniosków i formułowanie rekomendacji, a także nadzór i wspieranie wdrożenia programów naprawczych; budowanie świadomości w organizacji,

● wspieranie przywództwa menedżerów, przede wszystkim poprzez rozwój umiejętności miękkich.

Odwołując się do wcześniej prezentowanej hierarchii potrzeb Maslowa, można powiedzieć, że dział HR odpowiada bezpośrednio za kreowanie takiego środowiska pracy, które nie będzie demotywujące. Na motywatory natomiast nie wpływa bezpośrednio, lecz częściowo poprzez dostarczanie systemów wspierających motywowanie, a częściowo poprzez rozwój umiejętności menedżerów i pracowników, tym samym wpływając docelowo na poczucie samorealizacji.

Schemat 3

Całkowita stopa zwrotu dla akcjonariuszy w zależności od poziomu zaangażowania pracowników

Źródło: AON Hewitt 2014

Główna rola menedżera

Zarządzanie motywatorami - czynnikami z górnej części hierarchii Maslowa - odbywa się na poziomie zespołu i zależy przede wszystkim od przełożonego. Ważne w tym miejscu staje się rozróżnienie pomiędzy zarządzaniem a przewodzeniem: zarządza się pracą, zaś przewodzi się zespołowi. Z punktu widzenia budowania zaangażowania dla efektywnego przywództwa ważne jest nie tylko zarządzanie efektywnością, lecz także zarządzanie tzw. kulturą emocjonalną: rozwiązywanie konfliktów, odpowiedzialność, modelowanie postaw poprzez przykład, indywidualne podejście do potrzeb, możliwości i ambicji członków zespołu, a przede wszystkim szczere zainteresowanie podległymi pracownikami. Wspiera to poczucie bezpieczeństwa i przynależności, zaufania do współpracowników i przełożonego, rozwój oraz zainteresowanie sukcesem firmy.

Dlaczego rola przełożonego jest tak ważna?

Na to pytanie odpowiadają prowadzone przez niemal 10 lat badania Dave’a Logana, Johna Kinga i Halee Fischer-Wright, dotyczące plemienności w organizacjach. Od wielu setek lat istnieje w ludziach tendencja do zawiązywania grup społecznych opartych na wspólnocie i wytworzonych spontanicznie. Tendencja ta zwiększa szeroko rozumiane szanse osiągnięcia sukcesu - więcej osób współpracujących w jednym celu to więcej sił, większy dostęp do zasobów, większa kreatywność, większy potencjał. Według definicji badaczy, plemię może liczyć nawet do 150 osób, a jego liderem może nie być formalny lider występujący w oficjalnej strukturze. Faktyczny lider to osoba, która buduje w plemieniu poczucie wspólnoty i nadaje mu poczucie odrębności od innych grup. W organizacji jest to zatem osoba, która przyjmuje odpowiedzialność za zespół i dba o utrzymanie w nim relacji. Zazwyczaj jest to odpowiedzialność spoczywająca na menedżerze. W dłuższym czasie, z punktu widzenia zarządzania całym zespołem jako plemieniem, lider integruje, czuwa nad prawidłowym przebiegiem współpracy, dba o komunikację oraz transfer wiedzy.

Odwołując się do hierarchii potrzeb Maslowa, można stwierdzić, że lider odpowiada za zbudowanie poczucia przynależności do zespołu, wyraża i wspiera poczucie bycia docenionym poszczególnych osób oraz ułatwia pracownikowi drogę ku samorealizacji potencjału poprzez jego zidentyfikowanie i ukierunkowany rozwój.

Czy zaangażowanie to konieczność?

Biorąc pod uwagę różnice w wynikach finansowych firm, które zarządzają zaangażowaniem, w porównaniu do firm, które tego nie robią, można powiedzieć, że tak - troska o zaangażowanie pracowników to obowiązek organizacji (zobacz schemat 3). Nie tylko dlatego, że niezaangażowani pracownicy są mniej produktywni. Głównie dlatego, że nieangażująca organizacja nie będzie się rozwijać tak szybko, jak mogłaby, gdyby jej pracownicy pochodzili z entuzjazmem do swojej pracy i byli do niej zmotywowani wewnętrznie.

Zaangażowanie pracowników to wspólna odpowiedzialność działu HR i kadry zarządzającej.

Angażowanie polega na stworzeniu odpowiednich warunków dla kluczowych pracowników, którzy w środowisku pracy czerpią satysfakcję z wykonywania zadań wyznaczonych przez organizację.

Zaangażowanie to motywacja pochodząca z wnętrza, czyli taka, która nie kończy się, kiedy tylko zniknie bezpośrednia nagroda lub kara powiązana z zachowaniem motywowanym.

AGNIESZKA SYGUŁA

Starszy konsultant w Zespole Doradztwa HRM partners

agnieszka.sygula@hrmpartners.pl