Wyniki corocznego badania Aon Hewitt "Workforce MindsetTM Study" z 2016 roku pokazują jednak, że zdolność organizacji do właściwego rozpoznania i docenienia wysokich wyników pracy rośnie na znaczeniu w rankingu czynników, które pracownicy uważają za pożądane cechy pracodawców, zwłaszcza w przypadku pokolenia Millennials. Millennialsi w dużo większym stopniu niż inne generacje oczekują jasnej informacji zwrotnej o swoich wynikach, w tym pokazania ich na tle kolegów (62 vs 51 proc.).

Jak pogodzić wątpliwości wokół stosowania skali ocen i jednocześnie potrzebę kluczowych pracowników, aby ich wysokie wyniki były klarownie wyróżnione? Czy w budowie efektywnych systemów ocen naprawdę chodzi o rating?

Rating barierą informacji zwrotnej?

Przeciwnicy ratingu twierdzą, że ocena wyrażona na skali:

● "dehumanizuje" zarządzanie wynikami (bo próbujemy oddać całokształt pracy indywidualnego pracownika jedną cyfrą lub literką),

● demotywuje pracowników, którym przykleja się "łatkę" typu "jesteś dwójką",

● obniża jakość rozmów feedbackowych z przełożonym (ponieważ rozmówcy koncentrują się na samej ocenie, a nie tym, co za nią stoi i nad czym pracownik powinien pracować),

● i wreszcie - jest przedmiotem politycznej gry menedżera w organizacji (unikanie skrajnych ocen, z których "trzeba się wytłumaczyć", unikanie negatywnych ocen w obawie o wizerunek własny i zespołu itp.).

Przeciwnicy ratingu zachęcają więc, by zaniechać wystawiania konkretnej oceny i skierować uwagę pracownika i przełożonego na jakość i częstotliwość informacji zwrotnej. Twierdzą: albo rating i cały powyższy "bagaż" problemów, albo skuteczny system zarządzania wynikami, wspierający efektywność pracy i rozwój pracowników. Czy ocena pracowników oraz ich coaching poprzez częstą, rozwojową informację zwrotną wzajemnie się wykluczają?

Najnowsze międzynarodowe badanie CEB* wykazało, że w firmach, które zlikwidowały oceny w miejsce poprawy jakości rozmów oceniających, pracownicy czują, że menedżerowie przychodzą na takie rozmowy mniej przygotowani i spędzają mniej czasu na informacji zwrotnej. Jednocześnie okazało się, że w firmach tych pracownicy czują się pogubieni w zrozumieniu przełożenia swojej pracy na otrzymywane premie i podwyżki - nawet, jeżeli firma naprawdę zróżnicuje nagrody za wyniki, w oczach pracowników nieocenianych na żadnej skali różnicowanie jest niewielkie lub żadne. Oznacza to, że z decyzją o eliminacji ocen wiąże się kolejne oczekiwanie względem przełożonych - umiejętności klarownego i przekonującego wyjaśnienia pracownikom związku ich wyników z otrzymanym wynagrodzeniem. Firmy, którym udaje się budować efektywne systemy zarządzania wynikami bez ocen, inwestują bardzo duże środki w rozwój menedżerów, a co za tym idzie - inwestują w ekspertów HR.

Jednocześnie przykład z wynagrodzeniami przypomina nam, że w taki czy inny sposób, praca zawsze jest oceniana. Przydzielając jednej osobie premię 10 proc., a drugiej 15 proc. menedżer de facto dokonuje oceny pracy, nawet jeżeli wyeliminowany jest krok, w którym pierwszemu pracownikowi mówi, że 3 - spełnia oczekiwania, a drugiemu 4 - przekracza je.

Lepiej kalibrować oceny, niż wypełniać arkusze

Globalny projekt Aon Hewitt "Top Companies for Leaders" bada i wyłania organizacje ponadprzeciętne z perspektywy praktyk rozwoju przywództwa, w których praktyki te przekładają się na wysokie wyniki biznesowe. Wyniki najnowszej edycji badania pokazały, że 92 proc. menedżerów w firmach Top Companies for Leaders efektywnie korzysta z kalibracji celów i ocen pracowników. Kalibracja to proces, w którym poziom trudności celów, a następnie interpretacja skali oceny jest omawiana w grupie menedżerów, na podstawie konkretnych osiągnięć i zachowań ich podwładnych. Osiąga się w ten sposób większą spójność oceny (np. określane są wspólne zasady i rozumienie, jakiego typu wyniki i jakość pracy kwalifikuje do ponadprzeciętnej oceny), a rozkład ocen zbliża się do pożądanego w wielu firmach rozkładu normalnego. Dodatkowa korzyść z kalibracji to uzyskanie od innych menedżerów opinii nt. ocenianej osoby oraz pomysłów na temat jej dalszego rozwoju. Efektywnie przeprowadzona kalibracja jest więc odpowiedzią na wiele wyzwań związanych z ratingiem, w tym pozwala menedżerowi dobrze przygotować się do rozmowy z pracownikiem.

Według globalnego badania Aon Hewitt firm sektora wysokich technologii:

Źródło: Aon Radford "Global Technology Trends Report 2015"

Wiele systemów ocen skupia się na ocenie wszystkiego, co ważne na danym stanowisku. Sprawia to, że pracownicy często mają około 10 celów do realizacji plus oceniani są z kilkunastu kompetencji/zachowań. Budowa efektywnego systemu ocen to sztuka wyłuskania tylko tych kryteriów, które faktycznie robią różnicę na danym stanowisku pracy - nieocenianie wszystkiego, co ważne, ale tylko tego, co krytyczne. Takie podejście pozwoli nam na skrócenie procesu oraz skrócenie samych arkuszy oceny - nie muszą one być bardzo rozbudowane i uwzględniające wszystkie możliwe scenariusze. Menedżerowie przestaną wówczas postrzegać oceny pracownicze jako długotrwały, administracyjny koszmar i uwolni się im czas na działania dodające najwięcej wartości - kalibrację ocen i rozmowy z pracownikami.

Istotne ryzyka bez alternatywy

Badanie Aon Radford "Global Technology Trends Report 2015" pokazuje, że nawet w branży wysokich technologii, która w ostatnich latach stała się wzorem do naśladowania dla wielu innych sektorów, odsetek firm, które nie stosują skali ocen wynosi zaledwie 10 proc. Wśród firm, które skalę stosują, tylko 8 proc. rozważa jej likwidację. Trudno to uznać za dominujący trend na rynku.Wszystko to nie oznacza jednak, że eliminacja ratingu jest z gruntu złą decyzją. Warto zauważyć, że 60 proc. ze 101 organizacji, które według badania Aon Radford nie korzysta ze skali oceny, wcześniej tak robiło. Jeżeli jeszcze raz trzeba by było podjąć decyzję o wyeliminowaniu skal, 87 proc. respondentów potwierdza, że zrobiłoby to ponownie.

Efektywny system zarządzania wynikami bez stawiania ocen jest możliwy, ale tylko w organizacjach, które dobrze przeanalizują swoją kulturę i możliwe efekty braku ocen, a następnie zainwestują czas we właściwe przygotowanie się do zmiany. Ewentualna likwidacja skali ocen może pociągać za sobą istotne koszty rozwoju nowego podejścia do zarządzania wynikami, np. czas menedżerów związany z dodatkowymi szkoleniami, przygotowanie i przeprowadzenie komunikacji zmiany pracownikom, odpowiadanie na ich pytania i wątpliwości, dostosowanie innych programów HRM do działania bez ocen (systemy wynagrodzeń, programy rozwojowe, zarządzanie talentami, awanse i rekrutacja wewnętrzna itp.).

Na polskim rynku działają firmy, w których zrezygnowano z wystawiania ocen pracownikom lub nigdy ich nie wdrożono. Innym zjawiskiem są systemy, w których skalę oceny stosuje się tylko dla wybranych kryteriów lub dla wybranych grup pracowników. Na przykład rezygnuje się lub nie wdraża ratingu przy ocenie zachowań wynikających z wartości organizacji - kwestii fundamentalnych, niemuszących podlegać skalowaniu. Odpowiada to na potrzeby zgłaszane przez samych pracowników. Badanie Aon Hewitt "Workforce MindsetTM Study" pokazuje, że dla pracowników wszystkich pokoleń ważne jest bycie ocenianym nie tylko za realizację policzalnych celów czy projektów, ale także informacja zwrotna o tym, jak funkcjonują na co dzień: 76 proc. respondentów badania wskazuje, że ten element oceny jest niewystarczający.

Od czego powinna zależeć decyzja o eliminacji ratingu?

● Historia systemu ocen w firmie

Jaka jest dotychczasowa praktyka oceniania i jakie widzimy w niej wyzwania? Czy biorąc pod uwagę dojrzałość organizacji i menedżerów, łatwiej będzie zarządzić wyzwaniami czy zlikwidować rating?

● Kultura organizacji

Eliminacja ratingu może pomóc przy zbyt dużej rywalizacji, braku współpracy lub w firmach o tak mocnej koncentracji na liczbach, że ocena (rating) staje się celem samym w sobie.

● Przyzwyczajenia i umiejętności menedżerów

W firmach, w których ciężko jest zmobilizować menedżerów do regularnej informacji zwrotnej, eliminacja ratingu raczej nie przyniesie pozytywnej zmiany. Można ją rozważać, jeżeli w firmie działają inne niż system ocen rozwiązania do udzielania feedbacku (np. systemy bazujące na filozofii sieci społecznościowych).

● Rola "pay for performance" w kulturze firmy

Likwidacja ocen w firmie, w której pracownicy polegają na ocenie, by poczuć się faktycznie docenionymi i wynagrodzonym za swoje wyniki nie sprawdzi się tak, jak w organizacji, gdzie przyznawanie podwyżek premii i nagród już teraz odbywa się poza systemem oceny. Warto też sprawdzić, jak efektywni są menedżerowie w wyjaśnianiu swoich decyzji płacowych.

● Kwantyfikowalność wyników pracy

Utrzymanie skali ocen przyniesie tym lepsze wyniki, im więcej ról można ocenić w kategoriach liczbowych (normy, wskaźniki). Eliminacja - tam, gdzie efektów pracy nie da się ocenić w krótkim terminie lub są one bardzo jakościowe.

● Znaczenie oceny dla poczucia równego traktowania

Jeżeli system ocen ma zapewnić, że pracownicy są i czują się równo traktowani, sprawdzoną metodą jest kalibrowanie wystawionych przez menedżerów ocen między sobą. Eliminacja ocen jest możliwa przy zapewnieniu poczucia sprawiedliwości innymi metodami.

● Zależność innych programów HRM od wyników oceny

Jaka będzie inwestycja w zmianę polityk płacowych, talentowych, awansowych itp. po eliminacji ratingu? Czy zmiana się opłaci?

Koniec rozwiązań uniwersalnych

Decyzja o wdrożeniu bądź eliminacji skali oceny nie jest więc jednoznaczna. Transparentna komunikacja z pracownikami, odpowiednie przygotowanie menedżerów oraz zapewnienie, że w organizacji jest wdrożony proces kalibracji zapewnią efektywność systemu zarządzania wynikami uwzględniającego wystawianie ocen.

Z kolei dodatkowa inwestycja w rozwój menedżerów i dostosowanie systemów bazujących wcześniej na ocenie (np. programów talentowych czy systemów premiowania) może przynieść dodatkowe korzyści w postaci zwiększonego zaangażowania pracowników firm, które eliminują rating. Niezbędna jest głęboka analiza kontekstu i konsekwencji tej decyzji, aby korzyści przewyższyły jej koszty.

Katarzyna Stasińska

Lider Praktyki Doradztwa Wynagrodzeniowego w Aon Hewitt. Zarządza zespołem ekspertów ds. wynagrodzeń.

katarzyna.stasinska@aonhewitt.com

* CEB, "The Real Impact of Eliminating Performance Ratings".