Fundamentem działania koncernu Sanden jest credo: "Rozwijajmy się mądrze i osiągajmy dobrobyt w harmonii". To także podstawa wartości, które są uznane za kluczowe na każdym szczeblu organizacyjnym firmy. W Sanden Manufacturing Polska pracownicy oceniani są pod kątem efektywności w osiąganiu wyników, ale także pod względem zachowań i postaw. Liczy się więc to, co i ile robią, a także to, jak podchodzą do swoich obowiązków i jakie mają relacje z innymi współpracownikami. Takie podejście dotyczy zarówno osób zatrudnionych na wydziałach produkcyjnych (gdzie stosuje się półroczną ocenę wydajności oraz roczną ocenę umiejętności), jak też na stanowiskach pośrednio produkcyjnych (gdzie funkcjonuje półroczna ocena zadań oraz roczna ocena kompetencji). Wyniki oceny pracowników produkcyjnych i pośrednio produkcyjnych mają wpływ na podwyżki płac, awansowanie i uzyskiwanie premii. Dotyczy to i załogi, i jej liderów.

W przypadku wydziałów bezpośrednio związanych z produkcją, jak odlewnia, obróbka mechaniczna, montaż oraz logistyka i utrzymanie ruchu pracownicy mają możliwość oceny swoich przełożonych właśnie za pomocą Indeksu Lidera. To ankieta, która stanowi rozszerzoną wersję pytań dotyczących przywództwa, zawartych w ogólnym badaniu satysfakcji, jakie jest regularnie przeprowadzane w firmie.

Przywództwo pod lupą

Indeks Lidera w podlegnickim przedsiębiorstwie został zainicjowany w 2014 roku. Ma formę papierowej ankiety wypełnianej co pół roku (zwykle na przełomie kwietnia i maja) przez operatorów i techników produkcji, którzy w ten sposób oceniają swojego bezpośredniego przełożonego, czyli lidera zespołu (team leader). Indeks składa się z 21 pytań podzielonych na trzy główne kategorie: komunikacja, motywacja oraz rzetelna ocena. Łącznie dają one obraz relacji między pracownikami a ich szefami. Są więc oceną jakości przywództwa na podstawowym poziomie organizacji, mającym często kluczowe znaczenie w wielu aspektach funkcjonowania firmy. Indeks dotyczy bowiem szefów zespołów liczących od 4 do 15 operatorów - liderów na niższym szczeblu menedżerskim, kierujących pracą na wydziałach produkcyjnych.

- Za pomocą tego badania chcieliśmy przyjrzeć się, jakie jest zaangażowanie i motywacja pracowników na tym poziomie organizacji oraz jakie są - zdaniem samych podwładnych - kompetencje przywódcze ich bezpośrednich przełożonych. Czy jasno wskazują oni kierunek działania, budzą zaufanie, angażują, motywują i inspirują do pracy, odnoszą się z szacunkiem do pracowników, umożliwiają rozwój zawodowy, wyrażają uznanie, dbają o wynagrodzenie i benefity dla podwładnych? Czy podwładni potwierdzają, że ich liderzy rzeczywiście to robią i czy na co dzień postępują zgodnie z naszymi kluczowymi wartościami? To pytania, na które odpowiedzią miał być Indeks Lidera

- mówi Michał Romanowski, dyrektor ds. personalnych i administracyjnych w Sanden Manufacturing Poland.

Sanden Manufacturing Poland należy do japońskiego koncernu Sanden. W naszym kraju firma działa od 2005 roku i znajduje się w Legnickiej Specjalnej Strefie Ekonomicznej. Obecnie zatrudnia 1100 pracowników. Działa w branży motoryzacyjnej, a jej głównymi klientami są: Volkswagen, GM, Ford i Volvo. Firma wytwarza kompresory do klimatyzacji oraz realizuje m.in. takie procesy produkcyjne, jak odlewanie wysokociśnieniowe stopów aluminiowych, obróbka mechaniczna oraz montaż kompresorów.

Satysfakcja i motywacja

Podstawowym założeniem Indeksu Lidera jest poprawa satysfakcji i motywacji wśród pracowników produkcji. Bez wątpienia nadrzędną rolę odgrywa tu postawa liderów i ich zachowania na co dzień. Wyniki badania satysfakcji prowadzonego w 2012 oraz 2013 roku nie były zadowalające, a wręcz przeciwnie. Okazało się bowiem, że wśród pracowników produkcji poziom ogólnej satysfakcji w 2012 roku wynosił 64 proc., a rok później spadł do 61 proc.

Szczegółowa analiza elementów składająca się na poczucie satysfakcji pokazała, że zadowolenie z pracy w 2012 roku oceniono na poziomie 66 proc., w 2013 - 61 proc.; wskaźnik oceny przywództwa w badanych dwóch latach z 68 proc. spadł do 64 proc., a komunikacji plasował się na tym samym, choć uznanym za bardzo niski, poziomie 59 proc. w analizowanych latach.

- Badania pokazały nam, że w grupie pracowników bezpośrednio produkcyjnych utrzymuje się negatywny trend i nie widać poprawy wyników mimo podejmowania dużego wysiłku i planów działania, aby poczucie satysfakcji było wyższe. Uznaliśmy, że konieczna jest zmiana podejścia - że musimy podnieść świadomość team i shift liderów na temat wpływu, jaki ma ich sposób zarządzania i kierowania zespołem na motywację i satysfakcję operatorów. Stwierdziliśmy, że należy szczególny nacisk położyć na praktyczne stosowanie metod, których uczymy w ramach naszej Akademii Lidera

- dodaje Michał Romanowski.

Sprawa stała się tym bardziej paląca, że do Działu HR zaczęły docierać opinie pracowników produkcji zgłaszane najpierw przedstawicielom związków zawodowych.

- Tą drogą dowiedzieliśmy się, że operatorzy skarżą się na sposób traktowania ich przez liderów, którymi są bardzo często osoby znacznie młodsze od ich podwładnych. Bywało tak, że 25-letni lider potrafił w niecenzuralnych słowach zwrócić się do 45-letniej pracownicy wydziału montażu i tak wywrzeć nacisk na osiąganie wyższych wyników. Było dla nas jasne, że nasza reakcja musi być zdecydowana i szybka. Dlatego uznaliśmy, że warto wprowadzić model oceny kierowników w oczach samych pracowników, co również było źródłem koncepcji Indeksu Lidera na wydziałach produkcyjnych

- uzupełnia Agnieszka Hofman, specjalista ds. szkoleń i rozwoju w Sanden Manufacturing Poland.

Indeks w praktyce

Ankieta oceny wydajności liderów przeprowadzana jest po zakończeniu półrocznej oceny pracowników. Jej wyniki mają wpływ na wystawianą co 6 miesięcy ocenę i w związku z tym na wysokość premii liderów produkcji (team oraz shift liderów). Pracownicy wypełniają ankietę dobrowolnie i z zachowaniem polityki anonimowości. Ocena wyników odbywa się wyłącznie jako podsumowanie w grupie.

W Indeksie Lidera podwładni oceniają swoich szefów pod kątem komunikowania się, motywowania oraz rzetelnego oceniania. Stosowana jest 6-stopniowa skala, gdzie 1 oznacza poziom bardzo niezadowalający, a 6 - doskonały. Równocześnie z oceną lidera pracownicy dodatkowo dokonują oceny relacji w zespole. Odpowiadają więc na pytania dotyczące zachowań o charakterze dyskryminacji, np. czy pracownik zetknął się osobiście z rozsiewaniem plotek na jego temat lub ośmieszaniem przez przełożonego albo współpracowników; czy ktoś używał wobec pracownika słów obraźliwych; czy pracownika spotkała kara za wyrażane opinie lub krytykę przełożonego, a nie za złą pracę. To jedynie przykłady kwestii związanych z dyskryminacją, o które pytani i proszeni o jasną odpowiedź: "tak" lub "nie" są pracownicy produkcji.

- Poziom "braku dyskryminacji" jest ważnym elementem analizy relacji w zespole, na które lider ma bardzo duży wpływ. W arkuszu wydajności lidera osobną wagę przywiązujemy też do takich kryteriów, jak jakość pracy, ilość pracy i polepszanie procesów. Tutaj ocena jest 5-stopniowa: od niezadowalającej po wzorcową. Maksymalna ocena przełożonego wynosi 90 punktów, np. z oceny ogólnej uzyskał 83 punkty (przełożony), a dodatkowo 5 punktów z Indeksu Lidera, co daje łącznie 88 punktów. I to właśnie Indeks Lidera ma znaczący wpływ na ostateczną wysokość premii półrocznej kierownika. 5 punktów gwarantuje minimalnie o 10 proc. wyższą premię, a 7 punktów może dać nawet podwyżkę premii o 20 proc. Chcemy raczej nagradzać niż karać

- wyjaśnia Agnieszka Hofman.

Ocena lidera odnosząca się do tego, co on robi, obejmuje wyniki dotyczące jakości i ilości pracy w zespole, którym kieruje.

- W obowiązującym systemie ocen pracowniczych ważne jest, co osiągamy, ale równie ważne jest, jak to robimy. Z tego względu ocena menedżera odnosząca się do jego zachowania i postawy jest zawarta w Indeksie Lidera pokazującym obraz satysfakcji pracowników w zarządzanym przez niego zespole oraz relacji, jakie tworzy ze swoimi podwładnymi. Ważne jest także to, że kiedy operator ocenia lidera, dając mu najniższą notę, za każdym razem prosimy o wpisanie komentarza i wyjaśnienie, dlaczego tak nisko ocenia swojego szefa. Niedawno wprowadziliśmy tę zasadę w przypadku ocen najwyższych. Także prosimy o komentarz. Chcemy w ten sposób uniknąć sytuacji, w której ocena jest subiektywna i nie ma wyraźnych podstaw w faktach. Zależało nam na tym, aby ludzie przestali bać się oceny swoich przełożonych. Zdawaliśmy sobie sprawę, że to jeden z czynników ryzyka w naszej koncepcji

- wskazuje Michał Romanowski.

Frekwencja w Indeksie Lidera potwierdza jednak, że udało się te obawy usunąć. Doświadczenie z trzech edycji badania pokazuje, że Indeks wypełnia 80-95 proc. operatorów, którzy poświęcają na to czas w trakcie jednej ze swoich 30- lub 15-minutowych przerw w pracy.

Informacja o wynikach

Liderzy otrzymują dokładną informację o uzyskanych wynikach zarówno Indeksu, jak i corocznego badania satysfakcji. Widzą więc, jak ich postawa wpływa na zadowolenie z pracy i motywację zespołu. Z każdego działu zbierane są i analizowane dane z Indeksu, po czym jego wyniki są przekazywane pracownikom e-mailowo i podczas cyklu spotkań na poszczególnych wydziałach.

- Ważny jest dla nas kontekst pokazywania wyników, ponieważ każdy wydział ma swoją specyfikę, np. odlewnia charakteryzuje się tym, że jest tu bardzo ciężka praca, zatrudnieni są tu tylko mężczyźni, z kolei obróbka jest wydziałem silnie zautomatyzowanym i z nowoczesną technologią, natomiast na linii montażowej w przeważającej większości zatrudnione są kobiety, co także tworzy specyfikę pracy w tym obszarze funkcjonowania zakładu i gdzie ocena satysfakcji była najniższa, zaś logistyka jest wydziałem, w którym - co ciekawe - Indeks Lidera wskazywał najwyższe noty. Dlatego też bierzemy pod uwagę kontekst, w którym informujemy o wynikach Indeksu oraz ogólnego badania satysfakcji

- mówi Agnieszka Hofman.

Każdy lider produkcji otrzymuje indywidualną informację zwrotną, w której - obok ogólnej oceny będącej wynikiem Indeksu - wskazane są obszary, gdzie widoczna jest poprawa (z opisem i wynikiem) oraz te, które są niepokojące (również z opisem i wynikiem). Informacja zwrotna ma charakter wzmacniający, ale i korygujący. Wyniki liderów zespołu są przekazywane również ich bezpośrednim przełożonym, czyli tzw. shift liderom, którzy są odpowiedzialni za realizację zadań biznesowych, a jednocześnie za kształtowanie postaw i zachowań liderów zespołu. Zgodnie z najważniejszymi wartościami firmy i jej credo.

Rezultaty i wnioski

Obecnie, kiedy w firmie przeprowadzono po raz kolejny pomiar poziomu przywództwa na wydziałach bezpośrednio związanych z produkcją, inicjatorzy Indeksu Lidera wskazują następujące rezultaty, korzyści, ale też wnioski z podjętych przez siebie działań:

1. Indeks Lidera okazuje się skuteczną metodą poprawy satysfakcji pracowników produkcji, a uzyskane w nim wyniki dają wymierny tego dowód.

2. Istotny wpływ na skuteczność Indeksu Lidera ma również sposób komunikowania i informowania o wynikach - nie tylko przełożonych, ale również pracowników produkcji.

3. Aby Indeks Lidera był nadal skutecznym narzędziem, niezbędne jest praktyczne wyciąganie wniosków na temat najlepszych i najsłabiej ocenianych liderów (czyli promocje, nagradzanie, ale też przesunięcia i degradacje).

4. System Indeksu Lidera wymaga ciągłego przeglądu, analizy i doskonalenia poprzez konsultację z kierownikami produkcji, shift liderami oraz związkami zawodowymi, (aby proces oceny był jak najbardziej efektywny i by zminimalizować ewentualne nieprawidłowości).

Halina Guryn