Kto nie ufa sobie, nie ufa innym

Skutki nadmiernej kontroli pracowników w organizacji

Każda firma ma jakiś sens swojego istnienia i cel, a w związku z tym musi kontrolować, czy te cele realizuje, czy nie. Nawet w tzw. organizacjach prawie turkusowych zawsze istnieje jakiś proces kontroli - bo samokontrola to także kontrola. Jaki zatem poziom kontroli jest w organizacji właściwy, kiedy jest
jej za mało, a ile to już za dużo?

W każdej tej sytuacji istotą dobrze rozumianej kontroli jest sprzężenie zwrotne i informacja, jaka płynie w obie strony. Na przykład, kiedy kontroluję pracę swojego handlowca, jadąc z nim w teren i obserwując jego sposób pracy z klientami - nie tylko uzyskuję informacje o tym, jak ten pracownik organizuje czas pracy, czy robi notatki w efektywny sposób, czy właściwie korzysta z systemów wsparcia i uzupełnia dane w systemie CRM, czy w końcu - w jaki sposób prowadzi rozmowy z klientami, buduje relacje i czy zamyka sprzedaż. Daję mu wtedy również informacje, na ile swoim zachowaniem spełnia założone przeze firmę lub mnie jako przełożonego standardy pracy. W ten sposób nie tylko pokazuję, które konkretnie zachowania są wskazane i powinny być kontynuowane, a które nie, tylko jednocześnie daję mu szansę ustosunkować się do efektów takiej kontroli, wytłumaczyć, uzasadnić, zainspirować mnie. Bo może się okazać, że standard wcale nie powinien dalej obowiązywać i należy go zmienić w zależności od tego, jak zmieniają się preferencje klientów. Tak rozumiana kontrola, dokonywana w atmosferze życzliwości, której celem jest realizacja wyników i poprawa jakości i efektywności pracy, ma szansę stać się dla pracownika motywująca. Bo pracownik widzi, że interesuje mnie jego praca, że wkładam wysiłek w to, by miał jak najlepsze i najbardziej satysfakcjonujące efekty.

Żeby zadbać o pełne zaangażowanie pracowników, powinien zostać zawarty symboliczny kontrakt wyraźnie opisujący, w jakim zakresie pracownik będzie miał swobodę, a w jakim nie. Należy wyjaśniać korzyści z procedury, na jaką się godzimy, oraz bardzo jasno opisywać oczekiwania czy wymagania, jakie stawiamy pracownikowi. Ponadto trzeba zweryfikować, jakie oczekiwania ma ten pracownik i czy to, na co liczy, jest dokładnie tym, na co może liczyć. Czy ja i on tak samo rozumiemy wsparcie, jakiego on oczekuje.

Skutki dla pracownika

Dla pracownika nadmierna kontrola ze strony przełożonego czy organizacji oznacza przede wszystkim obniżenie jego poczucia wartości jako pracownika, czasem podważenie jego kompetencji, zagrożenie i obniżenie dla jego poczucia bezpieczeństwa, czasem wręcz wywołuje wrażenie zastraszenia czy nawet odzierania z godności. Nadmierna kontrola przyjmująca formy naruszające poczucie integralności człowieka jest wstępem do organizacyjnej przemocy, mobbingu. Przykładem może być jedna z firm, która domagała się od swojego dostawcy kart wstępu do obiektów sportowych dokładnych raportów dotyczących tego, który pracownik, jak często, kiedy i gdzie korzysta z tych obiektów. Przekazywanie takich danych nie tylko łamałoby prawo, ale także właściwie odbierałoby pracownikowi jego czas wolny - bo skoro mój pracodawca chce wiedzieć, co robię w moim czasie wolnym, to czy jest to jeszcze mój czas wolny, czy może już jednak nie?

Warto zawsze zmienić perspektywę i pomyśleć o tym, jak ja bym się czuł, gdyby mnie taka procedura dotyczyła. Bo jeśli o tym zapominamy, to już tylko krok dzieli nas do tworzenia podziałów na równych i równiejszych czy do podkopania poczucia sprawiedliwości i zaufania. Każdy z nas ma przecież na koncie odebranie telefonu i prywatną rozmowę czy e-mail wysłany do znajomego w godzinach pracy, obejrzenie kilku śmiesznych filmów, wyjście na lunch z klientem, które się wyjątkowo przeciągnęło czy wykonanie prywatnej rozmowy ze służbowego telefonu z zagranicy.

Skutki dla organizacji

Negatywne skutki nadmiernej kontroli wpływając na pracowników, wpływają też na firmę. Jeśli promowany w firmie sposób zarządzania stawia pracowników w pozycji bezsilności, bezradności i utraty kontroli nad sytuacją, to w pierwszej kolejności prowadzi to do obniżenia ich poczucia własnej wartości, wzmaga postawę lękową, w efekcie obniża kreatywność i efektywność. Ale to tylko pierwszy z kosztów. Utrzymujący się stres i frustracja związana z warunkami pracy sprawi, że szybko stracimy najlepszych ludzi z naszej załogi - a ci, którzy pozostaną, będą coraz mniej efektywni, a pogarszająca się atmosfera będzie "truła" każdego nowo przyjmowanego, pełnego energii pracownika. Takiej organizacji coraz trudniej będzie znajdować nowych ludzi o odpowiednich kompetencjach. Złe wieści rozchodzą się bardzo szybko i choć na początku pomóc może kuszenie znacznie wyższym wynagrodzeniem, to jednak praktyka biznesowa pokazuje, że nie jest to marchewka, która działa długo. Skuszeni wyższym niż rynkowe wynagrodzeniem potrzebni nam specjaliści chętnie zajrzą, ale pewnie nie zagrzeją tu dłużej miejsca. W dobie rynku pracownika może to być dla organizacji szczególnie bolesne, jeśli policzymy, jaki jest pełny realny koszt zatrudnienia i wdrożenia nowego pracownika i że zwykle zwraca się on dopiero w drugim roku jego pracy.

Wysoka rotacja to także ogromne wyzwania w zakresie gromadzenia wiedzy w organizacji. Gdy ludzie tak szybko się zmieniają, przychodzą i znikają, nie ma szans na zbudowanie solidnych mechanizmów trwałej absorpcji wiedzy oraz jej stałej dyfuzji i transferu wewnątrz organizacji. I jest tak, że ktoś wdrażał system wart kilka milionów złotych, ale dziś nie ma już w firmie nikogo, kto był przy tym wdrożeniu. Jakiś manual podobno też był - ale nie wiadomo, gdzie jest. I w efekcie znaczna część załogi korzysta tylko z kilku podstawowych funkcji lub nawet z nich korzysta w niewłaściwy sposób. Takich przykładów wbrew pozorom jest na rynku sporo - choć oczywiście nikt głośno do takich porażek nie lubi się przyznawać i woli nie liczyć prawdziwych kosztów.

Obniżający się poziom zaufania w organizacjach wywołany nadmierną kontrolą zwykle koreluje też z czarnym PR-em, ze wzrostem prawdopodobieństwa pojawienia się pozwów o mobbing, przykładów łamania prawa pracy, liczbą absencji chorobowych i nagłych urlopów na żądanie. I nie oznacza to wcale, że pracownicy symulują problemy ze zdrowiem. Wiele badań potwierdza, że osoby mało asertywne, a one mają największą trudność ze stawianiem granic i sprzeciwianiem się nadmiernej kontroli, dużo częściej reagują problemami ze zdrowiem w sytuacjach przedłużającego się wysokiego poziomu stresu i długotrwałej frustracji ich ważnych potrzeb.

U jednego z moich klientów przez kilkanaście miesięcy brakowało średnio prawie kilkunastu osób miesięcznie w dziale wsparcia biznesu. Było to o kilkaset procent więcej niż średnia z poprzednich lat. Ogromna rotacja, lawina absencji - zwolnień lekarskich, nieplanowanych wcześniej przedłużeń urlopów wychowawczych, wysyp urlopów na żądanie itp. - to wszystko wyraźnie wskazywało na problemy w zarządzaniu i szybko okazało się, że niewłaściwa kontrola była także jednym z elementów układanki przyczyn tego stanu rzeczy. W ciągu 5 miesięcy udało się nie tylko przywrócić sytuację do tej "sprzed kryzysu", ale też znacznie ją poprawić. Rozwiązaniem okazało się dwutorowe podejście do problemu. Z jednej strony było to podniesienie kompetencji kadry kierowniczej: pokazanie jej, do czego prowadzą błędy w zarządzaniu ludźmi, nadmierna kontrola, nieświadoma komunikacja przemocowa (np. złośliwość), niezawieranie kontraktu psychologicznego z podwładnymi czy niejasne wyznaczanie celów. Z drugiej strony - bardzo intensywna praca z podwładnymi - nauczenie ich podstaw inteligencji emocjonalnej, dostrzegania i rozumienia swoich emocji, nazywania ich i mówienia o nich, umiejętności łagodnego acz stanowczego stawiania granic czy udzielania wsparcia.

Wielu osobom mówienie o emocjach wciąż wydaje się niepotrzebną psychologiczną bzdurą - ale niestety, bez rozumienia swoich emocji nie ma mowy o prawdziwej asertywności. Asertywność nie istnieje bez życzliwości, a jeśli nie rozumiemy swoich emocji, to trudno jest rozumieć emocje drugiego człowieka, bo najmocniej targają nami strach i wywołana nim złość. A wtedy nie ma mowy o życzliwości, o asertywności ani o zdrowych relacjach.

Tak mu ufałem, a patrz, co zrobił...

Zaufanie wcale nie oznacza pozostawiania pracownika samemu sobie bez żadnego wsparcia, monitorowania efektów czy inspirowania do poszukiwania nowych lepszych rozwiązań. Niestety, takie stwierdzenia niezwykle często maskują brak zaangażowania samego przełożonego. Takie dawanie totalnej wolnej ręki podwładnemu często bywa tylko perfidną, choć nieświadomą grą psychologiczną, która ma na celu udowodnienie sobie i innym, że wszyscy moi ludzie są beznadziejni i jak sama się tym nie zajmę, to w tej firmie nic się nie zadzieje.

Dojrzały menedżer umie rozróżnić sytuacje, kiedy kontrola jest potrzebna i w jakim zakresie, bo dla niego kontrola realizacji celów nie wyklucza zaufania, a zaufanie do swoich ludzi nie wyklucza rzetelności w wykonywaniu swoich obowiązków i monitorowania postępów i gotowości do pomocy podwładnym. Menedżer, który w ogóle nie kontroluje, najczęściej albo w ogóle nie umie tego robić, albo boi się negatywnej reakcji pracownika, albo też jest indywidualistą, który wszystko robi sam i nie wyobraża sobie, że ktoś może potrzebować wsparcia lub pomocy.

Na koniec chciałabym jeszcze odwołać się do teorii altruizmu odwzajemnionego (w skrócie jest to dokonywanie aktów altruizmu wobec osób, które w przyszłości mogą, ale nie muszą być także nam pomocne). Liderzy, którzy ze wszystkim radzą sobie sami i nie spodziewają się sytuacji, w której będą potrzebować pomocy, nie będą skłonni do altruizmu. Ale też jeśli postrzegają większość swoich pracowników, czy w ogóle większość ludzi, jako egoistów i nie spodziewając się po nich odwzajemnienia, także sami nie będą wychodzić z ofertą pomocy. W ten sposób działa samospełniające się proroctwo.

Sprawdzian kontroli

Polecam zapoznanie się z eksperymentem Stricklanda. W eksperymencie wzięli udział mężczyźni, których informowano, że będą kierownikami, którym podlegać będą dwie osoby. Eksperyment miał się składać z dwóch faz. W pierwszej osoba badana zasiadała sama w pomieszczeniu, ale myślała, że jej podwładni umieszczeni zostali pojedynczo w dwóch sąsiednich pokojach. Mieli wykonywać dziesięć serii nużących zadań, a kierownik miał prawo karać ich finansowo, jeśli przyłapał ich na tym, że nie przykładają się do pracy. Jednego ze swoich podwładnych szef mógł kontrolować po każdej serii zadań, drugiego tylko po dwóch seriach.

Do kierownika docierała informacja, że w pierwszej fazie obie osoby, zarówno ta stale kontrolowana, jak i ta sprawdzona tylko dwukrotnie, pracują jednakowo dobrze. W drugiej fazie szef mógł zarobić, a wysokość jego wynagrodzenia zależała od jakości pracy zarówno jego, jak i podwładnych. W tym przypadku kierownik mógł kontrolować obu pracowników tak często, jak chciał.

Okazało się, że zdecydowana większość badanych nadzorowała częściej pracę tego podwładnego, którego w pierwszej fazie sprawdzała nieustannie, niż tego, którego kontrolowała dwukrotnie. Można więc wyciągnąć uzasadniony wniosek, że badani nie ufali tym, których kontrolowali często, a ufali tym, których kontrolowali rzadko. Jak widać nie tylko brak zaufania do innego człowieka skutkuje sprawdzaniem go, ale zachodzi też proces odwrotny: samo kontrolowanie innej osoby sprawia, że przestajemy jej ufać.

ważne

Zarządzać trzeba elastycznie, dozując kontrolę w zależności od stopnia rozwoju, umiejętności i motywacji pracownika. Nie jest dobrym pomysłem pozostawić bez żadnej kontroli stażystę, który jeszcze nigdzie nie pracował, bo najprawdopodobniej poczuje się kompletnie zagubiony i przytłoczony. Podobnie nadmierna kontrola wobec kogoś, kto jest zmotywowanym i zaangażowanym ekspertem w swoim fachu, również będzie strzałem w kolano, bo taki pracownik oczekuje okazywania mu zaufania i stawiania przed nim adekwatnych wyzwań.

ważne

Zarówno kontrolując nadmiernie, jak i wcale nie kontrolując tego, co się dzieje, najczęściej nie pomagam, nie otwieram się, nie buduję zaufania, więzi, relacji. Przez to mam w swojej firmie to, czego się obawiałam - brak zaufania, brak zaangażowania, wypalenie, niezdrową rywalizację czy po prostu brak satysfakcjonujących efektów.

ważne

Pracodawcy i przełożeni powinni być naprawdę ostrożni, zanim wdrożą jakąś procedurę, która może zostać odebrana przez pracowników jako manifestacja ograniczonego zaufania do nich - bo łatwo się ją wprowadza, ale zwykle sprząta się jej konsekwencje całymi latami.

Już wiesz, że masz potrzebę ciągłego kontrolowania i chcesz się jej pozbyć?

• Zastanów się, co tracisz, nadmiernie kontrolując? Jak to wpływa na życie twoje i innych?
• Zastanów się, co tak naprawdę daje ci kontrola? W jaki inny sposób możesz sobie to zapewniać?
• Wyznacz listę rzeczy, które zaczniesz zlecać /delegować innym.
• Jeśli czegoś nie wiesz - pytaj o to najpierw innych ludzi.
• Zauważaj i zapisuj, kiedy pojawia się usilne dążenie do harmonii i pęd do perfekcjonizmu. Staraj się go świadomie ograniczać.
• Bierz aktywny udział w konfrontacjach i staraj się radzić sobie z konfliktami.
• Oswajaj się z sytuacjami, kiedy w dyskusji nie musisz ani przekonać drugiej strony do swoich racji, ani dać się jej przekonać. Posmakuj radości dyskutowania bez przekonywania.
• Szukaj równowagi pomiędzy trzymaniem się ustalonych terminów a dobrym (niekoniecznie perfekcyjnym!) poziomem wykonania zadania.
• Zrób listę swoich słabości, wad. Zastanów się, jakie płyną z nich dla ciebie korzyści. Zacznij o nich rozmawiać - najpierw z najbliższymi.
• I jak najczęściej sobie odpuszczaj. Jesteś fajny nawet bez swojego perfekcjonizmu (a może właśnie dzięki temu). Naucz się z siebie śmiać - nic tak dobrze nie leczy żadnej obsesji, jak umiejętność serdecznego śmiechu z własnych wad i ograniczeń. Powodzenia!

Iwona Golonko