Każdy jest w stanie przywołać w pamięci organizacje, które działają niezgodnie z aktualną rzeczywistością. Prawdopodobnie większość osób zna firmę, w której królują kary i nagrody. Pracownicy walczą o względy u swojego przełożonego, a politycznym grom nie ma końca. Silniejsi przejmują większość przywilejów i wymuszają na pozostałych uległość. Głównym narzędziem motywacji w tego rodzaju organizacjach jest lęk.

Pewnie większość osób obracających się w świecie biznesu miała styczność z organizacją, w której kluczowe są zyski i tylko one się liczą. Każdy pracownik jest ważny dla firmy tak długo, jak przynosi jej odpowiednie korzyści, dlatego dominują cele krótkoterminowe i korporacyjna chciwość.

W firmie jak w rodzinie

Są też takie organizacje, które stawiają na piedestale relacje. Władza i hierarchia są w nich niemile widziane, co powoduje, że podczas podejmowania decyzji starają się za każdym razem dojść do konsensusu. W tych firmach menedżerowie chętnie dzielą się władzą i rezygnują przynajmniej z części kontroli. Kultura organizacyjna jest tym elementem, który spaja pracowników, a inspirujący cel sprzyja osiąganiu coraz lepszych wyników. Pracownicy firmy są traktowani jak rodzina, więc problem pojawia się w momencie, kiedy któryś z nich wykorzystuje przywileje, gdyż wie, że nie grożą mu żadne konsekwencje, a już na pewno nie zostanie zwolniony.

Jak działać skuteczniej?

Wyniki badań¹ pokazują, że działanie zgodne z powyżej opisanymi modelami nie gwarantuje najwyższej skuteczności. Oczywiste jest, że celem każdej firmy jest osiąganie przychodu oraz rozwój, dlatego wiele z nich eksperymentuje i stara się rozwiązać problemy, z którymi borykają się pracownicy z organizacji zarządzanych zgodnie z powyższymi zasadami. Stąd też pojawiła się idea organizacji turkusowych. Działy HR często niechętnie odnoszą się do tej metody zarządzania ze względu na to, że z założeń turkusu wynika między innymi fakt, iż pracownicy większość zadań powinni organizować i realizować samodzielnie (w ramach swoich zespołów), co jest związane z minimalizowaniem liczby personelu wspierającego (np. działu HR). Wynika to z przekonania, że podejmowanie właściwych decyzji jest możliwe dzięki wewnętrznemu poczuciu słuszności. Dlatego pracownicy, czyli ci, którzy na co dzień stykają się z problemami, powinni mieć swobodę dotyczącą sposobu ich rozwiązania.

Ponieważ w turkusie wyniki nie są celem kluczowym, łatwiej zaakceptować nieprzyjemne informacje i pracownicy nie mają obaw związanych z dzieleniem się nimi. Szczególnie, że dzięki rezygnacji z osądu, informacja zwrotna nabiera nowej jakości. Żeby to było jednak możliwe, podstawą jest zastąpienie lęku ufnością, co umożliwia rezygnację z hierarchii, polityk, regulaminów, szczegółowo rozpisanych budżetów czy KPI.

Gdzie sprawdzi się holakracja?

Koncepcja zarządzania turkusowego jest zbiorem wartości mówiących o tym, jak warto kierować nowoczesnymi organizacjami, żeby osiągnąć jak najlepsze wyniki. Z kolei holakracja daje praktyczne wskazówki dotyczące działań, które mogą te wartości urzeczywistnić. Można więc nazwać ją narzędziem do wspierania organizacji turkusowych. Jest to model organizacyjnego działania, który powstał na bazie eksperymentowania z różnorakimi rozwiązaniami w obszarze zarządzania (w znacznej mierze zgodnymi z wartościami organizacji turkusowych).

Jeśli zastanawiasz się nad tym, czy tego rodzaju zarządzanie jest odpowiednie dla twojej branży czy firmy, należy ustalić na samym początku - nie jest to model uniwersalny i nie sprawdzi się w każdej rzeczywistości biznesowej. Nie jest jednak powiedziane, że musisz stosować wszystkie zasady proponowane przez ten sposób zarządzania. Być może będziesz mieć możliwość zaimplementowania część rozwiązań.

Najlepszym środowiskiem do działania zgodnie z zasadami holakracji są firmy, które funkcjonują w środowisku ciągłej zmiany i często muszą się do niej przystosowywać, żeby być niezawodnymi dla swoich klientów. Istnieją również branże, w których pracownicy szczególnie cenią sobie wolność działania i często decydują się na tzw. freelancing. Holakracja daje na tyle dużą swobodę, że łatwiej te osoby zachęcić do dołączenia do zespołu. Z kolei trudniej będzie z pracownikami, którzy są przywiązani do swoich tytułów, a awanse są dla nich ważnym wyznacznikiem sukcesu. Ponieważ holakracja zapewnia płaską strukturę, nie ma możliwości zdobywania nowych stanowisk, jest natomiast szansa na poszerzanie kompetencji.

Jak działa holakracja?

Wiele osób ma przekonanie, że holakracja wywołuje chaos. Jest to jeden z mitów, wielokrotnie powtarzany. Rzeczywistość jest jednak taka, że firmy działające zgodnie z tym modelem mają znacznie dokładniej opisane zasady działania, niż organizacje opierające się na tradycyjnych strukturach. Wystarczy sobie przypomnieć sytuację, kiedy było się "nowym" w firmie. Pierwsze miesiące, mimo że każdy ma jasno określone stanowisko, spędziłeś prawdopodobnie na weryfikowaniu, z kim, jakie kwestie powinny być omawiane, kto trzyma władzę w danym projekcie, jakie są zasady podejmowania decyzji w poszczególnych obszarach, jakie są cele firmy i kto dopilnowuje ich realizacji, a do kogo kierować się z prośbą o konkretne informacje bądź dostępy. W holakracji nie ma takiej sytuacji, gdyż odpowiedzi na te pytania znalazłbyś, weryfikując konstytucję, role i zespoły realizujące określone cele. Poniżej zostały opisane kluczowe elementy, które charakteryzują działanie organizacji holakratycznych.

Samoorganizacja

Co to jest? W skrócie porządek bez szefów. Każdy zna swoją rolę, czyli zadania, za które jest aktualnie odpowiedzialny, oraz zasady, które określają granice jego działania. Dlatego też menedżerowie są zbędni w tej strukturze. W holakracji zostali zastąpieni osobami odgrywającymi rolę zarządczą (pełni się ją w razie konkretnej potrzeby) na stanowisku nazwanym lead link (w polskiej nomenklaturze jeszcze nie ma odpowiednika nazwy obcej). Nie jest to rola wymagająca mediowania czy zarządzania spotkaniami. Lead link pilnuje granic w taki sposób, żeby zespół działał jak najefektywniej, czyli między innymi dba o przepływ informacji pomiędzy kręgami. Jest to tylko jedna z licznych ról, gdyż każdy pracownik realizuje jednocześnie kilka. Zależą one od preferencji pracownika, jak i aktualnych potrzeb w firmie. Role można zmieniać, dobierać nowe, a jeśli jakaś nie odpowiada - przekazywać innym pracownikom.

Wszystkie role mają określone cele, jakie powinny realizować oraz odpowiedzialności. Dana osoba może współpracować z różnymi zespołami, tzw. kołami. Są one tworzone pod konkretne potrzeby (projekty), które mają realizować. Dzięki temu nie ma struktury, która powstała X lat temu i dawno się zdezaktualizowała. Tego rodzaju rozwiązanie wiąże się z tym, że pracownicy muszą więcej czasu poświęcać na uaktualnianie swojej wiedzy na temat ról poszczególnych współpracowników. Jednak istnieją narzędzia (np. Glassfrog), które znacznie ułatwiają ten proces.

Jedną z popularniejszych firm stosujących holakrację jest Zappos. Jej struktura zmienia się codziennie, mimo że zatrudnia obecnie ok. 1,5 tys. pracowników. Wydawałoby się, że brak hierarchii wywoła przy tej liczbie osób ogromny chaos. Jak widać, struktura nie jest jednak jedynym sposobem na zachowanie porządku działania. Płaska struktura umożliwia dystrybucję odpowiedzialności i autorytetu. Dzięki temu każdy pracownik, jeśli dostrzega przeszkodę, która uniemożliwia skuteczne działanie, jest odpowiedzialny za jej usunięcie. Ponieważ dla pracowników firmy (szczególnie nowych) tego rodzaju praktyki są czymś nowym, firma realizuje szkolenia, które mają byłych menedżerów nauczyć wycofania się z zarządzania, a członków zespołu podejmowania inicjatywy. Więcej informacji na temat nietypowych praktyk stosowanych w Zappos można znaleźć w książce napisanej przez jej prezesa - Tony’ego Hsieha Delivering Happiness.

Podział władzy

W każdej roli mamy pełną władzę i pełną odpowiedzialność za określony obszar. Podobnie działają koła (czyli grupy zadaniowe) - każde ma jasno określone zadanie, które powinno zrealizować, a jeśli zakończy pracę nad zadaniem, zostaje po prostu rozwiązane. W przypadku holakracji CEO nie ma władzy narzucania celów ani zadań ad hoc poszczególnym pracownikom. Oczywiście, jak każdy inny pracownik, może zaproponować utworzenie nowej roli lub poprawę, odrzucenie już istniejącej. Odpowiednim momentem na podejmowanie tego rodzaju tematów są spotkania zarządcze, które odbywają się regularnie. Mają one bardzo jasno określoną strukturę, która umożliwia uwzględnienie opinii wszystkich uczestników spotkania, a jednocześnie podjąć decyzję (również w przypadku braku konsensusu).

Jak poważnie do tematu dystrybucji władzy podchodzi holakracja, pokazują działania holenderskiej firmy Realize. Kilka lat temu zrobiło się o niej głośno, mimo że była wtedy 4-osobowa, ponieważ stosowała dość nietypową praktykę związaną z podziałem wynagrodzenia. Zespół organizował raz na kwartał spotkanie, którego celem było dzielenie się informacjami o tym, jak każdy z jego członków postrzega swój wkład w działania firmy. Każdy opowiadał o projektach, które zrealizował, kogo z reszty członków zespołu wspierał oraz w jaki sposób wpłynął na rozwój firmy. Reszta zespołu miała możliwość zadawania pytań oraz dopowiadania kwestii, które zostały przez mówcę pominięte. Gdy każdy z partnerów został w ten sposób wysłuchany, przychodził czas na ustalenie, w jaki sposób kwartalny dochód firmy powinien zostać podzielony między partnerów. Spotkanie teoretycznie służyło podzieleniu pieniędzy pomiędzy członków zespołu, w praktyce (jak twierdzą jego uczestnicy) umożliwiało również dużą otwartość i budowanie zaufania w zespole². Niestety brakuje informacji o tym, w jakiej formie ta praktyka była kontynuowana, gdy zespół się powiększył.

STRUKTURA ORGANIZACYJNA W HOLAKRACJI —

Źródło: http://www.si-labs.com/blog/2015/10/30/holacracy-and-the-challenges-of-self-organization

HOLAKRACJA - charakterystyka —

Konstytucja

Działanie zgodne z holakracją wymaga wdrożenia w firmie tzw. konstytucji. Jest to dokument, który zawiera spis podstawowych zasad, którymi CEO, jak i każdy pracownik w firmie, powinien się kierować. Nie ma tutaj grup uprzywilejowanych, dlatego każdy zatrudniony powinien stać na ich straży. Konstytucja gwarantuje pełną transparentność zasad, a jednocześnie umożliwia ich ewaluowanie w zależności od potrzeb. Środowisko firmy, jak i rzeczywistość, do której musi się dostosować, zmieniają się na bieżąco, dlatego też co jakiś czas pojawiają się w niej nowe zapisy.

Na stronie firmy założonej przez twórcę holakracji Briana Robertsona - HolacracyOne - można znaleźć aktualną wersję konstytucji³. Uwzględnia ona wszystkie podstawowe zasady składające się na model holakracji. Nie jest to dokument przyjemny do czytania, nie taka jest jego rola. Opisuje natomiast bardzo dokładnie pojęcia i procesy, jakie pojawiają się w ramach holakracji. Dzięki ich istnieniu nie ma potrzeby tworzenia stanowisk, które "czuwają" nad pracą innych, bądź zarządzają czasem współpracowników. Każdy pracownik znający zasady działania firmy jest w stanie samodzielnie koordynować swoją pracę, a co więcej, zmieniać codzienną rzeczywistość firmy poprzez rozwiązywanie tzw. napięć (jest to poczucie frustracji, bądź niepokoju).

Dynamiczne sterowanie

Każda decyzja w firmie jest podejmowana ze względu na pojawiające się powyżej wspomniane napięcie. Pracownik podejmuje decyzje na podstawie swojej wiedzy i intuicji, kierując się tym, żeby jak najlepiej zrealizować cel własnej roli, jak i organizacji. Twórca modelu holakracji uważa, że każdy w przedsiębiorstwie powinien mieć szansę kreować jej rzeczywistość. Szczególnie, że szeregowi pracownicy są najbliżej ważnych dla firmy problemów i dzięki temu szybciej dostrzegają symptomy tego, że coś nie gra. Początkowo często nie są w stanie nawet zdiagnozować, co dokładnie się dzieje. Holakracja daje jednak przestrzeń do porozmawiania na ten temat, odkrycia (być może z zespołem), co to jest i wprowadzenia zmiany (oczywiście również za zgodą reszty zespołu).

Potrzeba stworzenia systemu umożliwiającego pracownikom szybkie reagowanie i kreowanie rzeczywistości była dla jego twórcy jedną z przesłanek do pracy nad holakracją. Świetnym przykładem jest działanie firmy Valve, która podjęła decyzję o rozwinięciu swojej działalności i rozpoczęciu tworzenia sprzętu, który ułatwił zwolennikom ich gier korzystanie z produkcji firmy. Kilku pracowników zauważyło, że otrzymują od klientów liczne zapytania o hardware (sprzęt elektroniczny), który umożliwi im grę w pokoju dziennym. W związku z tym postanowili stworzyć zespół, który zbada ten temat i ewentualnie zajmie się realizacją projektu. W ten sposób w październiku 2015 powstał nowy produkt Valve, a co więcej osiągnął spory sukces.

Od czego zacząć wdrażanie?

Jeśli nie jesteś zdecydowany na wprowadzenie modelu holakracji w firmie, ale chciałbyś wykorzystać część z praktyk, zastanów się, gdzie pojawiają się napięcia wśród twoich pracowników. Może się okazać, że będzie to odpowiedź, którą poszukujesz od dawna, próbując rozwiązać ich problemy w danym temacie. Jak znajdziesz napięcia, sprawdź, w jaki sposób radzi sobie z nimi holakracja. Jeśli wdrożone zmiany będą się sprawdzać, czemu by nie spróbować wprowadzać kolejne?

² F. Laloux, Pracować Inaczej, Studio Emka, Warszawa 2016, s. 160.

³ https://www.holacracy.org/constitution, dostęp 20.04.2018.