Joanna Heidtman

Psycholog, socjolog, trener, doradca i coach. Wiedzę i doświadczenie zdobywała m.in. w University of South Carolina i Cornell University w USA. W Pracowni Procesów Grupowych w IS UJ prowadziła przez 10 lat badania dotyczące konfliktów i dynamiki grupowej. Jest współzarządzającą firmy doradczej Heidtman & Piasecki, współzałożycielem Fundacji na rzecz Kapitału Intelektualnego, Wyższej Szkoły Europejskiej im. Tischnera oraz na studiach podyplomowych na SWPS. Autorka artykułów i współautorka najnowszej książki pt. Sensotwórczość.

W książce "Sensotwórczość", której jest Pani współautorką, piszą Państwo, że żyjemy w czasach wielkich zmian i przeobrażeń. Co w tych zmianach jest najistotniejsze?

Najważniejsze jest to, że nie są to jedynie zmiany okoliczności, w jakich żyjemy, czy też zmiany technologiczne, bo takie zawsze miały miejsce. To, co nas spotkało w ciągu ostatnich 20, 15 lat - to zmiana paradygmatu, czyli całkowita zmiana myślenia o sobie, pracy, świecie. Oznacza to, że stare modele, style funkcjonowania przestały lub przestają działać. Dotyczy to zarówno organizacji, firmy, ale też edukacji. To jest teraz gorący temat, bo na przykład szkolnictwo cały czas próbuje się zmieniać, a moim zdaniem należałoby zadać pytanie, czy to w ogóle muszą być szkoły? Może należałoby się zastanowić nad zupełnie inną formą edukacji niż ta, którą znamy. Podobnie jest z organizacjami. Nie chodzi już tylko o to, by udoskonalić style przywództwa, ale o to, by zadać sobie pytanie, czy panujący dotychczas model lidera i jego zespołu w ogóle się sprawdza. Te pytania rodzą się wobec takich zagadnień, jak systemy projektowe, kultury oparte na adhokracji czy wobec sieci, które stają się dzisiaj ważniejsze niż organizacyjne struktury.

Obecnie zmiany nie prowadzą już do udoskonalania tego, co już znamy, ale zupełnie "przewracają" dotychczasowe sposoby działania. Okazuje się, że w coraz liczniejszych obszarach naszego życia nie możemy poprawiać tego, co było, ale musimy tworzyć coś zupełnie nowego, szukać nowych rozwiązań. To jest oczywiście ogromne wyzwanie, zarówno dla tych, którzy tych rozwiązań szukają, jak i dla tych, którzy muszą się do tych rozwiązań zastosować.

To się jawi jako całkowita dezintegracja.

To prawda i rzeczywiście możemy mieć poczucie utraty ciągłości. Nawet do tego stopnia, że tradycyjnie rozumiana organizacja przestaje być potrzebna czy też przestaje funkcjonować, bo okazuje się, że można współdziałać czy wytwarzać wartość bez stałych pracowników tylko z tzw. kadrą na żądanie. Albo że można nie specjalizować się w reklamie czy marketingu, tylko zaprosić klientów, by oni współtworzyli produkt lub usługę, jako tzw. prosumenci.

W książce poruszają Państwo dwa ważne zagadnienia - jedno to zmiany, o których powiedziałyśmy, a drugie to sens i znaczenie. Zatem jakie wartości w obliczu dziejących się zmian przestają mieć znaczenie, czy na ich miejsce tworzone są nowe?

Trudno mi powiedzieć, czy jakiekolwiek wartości zostały uznane za niepotrzebne. Dzisiaj wartości zyskują na znaczeniu właśnie w kontekście organizacji, firmy, przywództwa. W nowoczesnych organizacjach wartości zdają się być dużo ważniejsze niż w tradycyjnych firmach. Wyobraźmy sobie sytuację, w której nie tyle chodzi o pracę fizyczną, ale o rozwiązywanie problemów, o uzyskiwanie nowej wiedzy, nowych rozwiązań, nowych pomysłów, czyli wszystkiego tego, co jest niematerialne i uzyskiwane nie za pomocą siły rąk, ale dzięki umysłowi, osobowości. Jeśli aktywami firmy stają się nie sprzęty, nie maszyny, nie przedmioty materialne, ale ludzie, ich wiedza, nastawienie, pomysły - to znaczy, że zmienia się zupełnie optyka patrzenia na firmę. Chcąc, aby aktywa firmy, czyli ludzie byli w jak najlepszej formie, musimy stworzyć takie warunki, by byli oni jak najbardziej zaangażowani w swoją pracę. Z psychologii wiemy, że bez poczucia sensu i adekwatności tego, co robię, pełne zaangażowanie nie jest możliwe. Żeby uruchomić te aktywa, musimy tworzyć organizacje oparte na jakimś sensie, bo ludzie zapytają: po co? dlaczego? jaki to ma sens? komu i czemu to służy?

Bez poczucia sensu i adekwatności tego, co robię, pełne zaangażowanie nie jest możliwe. Żeby uruchomić te aktywa, musimy tworzyć organizacje oparte na jakimś sensie, bo ludzie zapytają: po co? dlaczego? jaki to ma sens? komu i czemu to służy?

Drugą istotną sprawą jest wartość w innym znaczeniu tego słowa. Wartość wytworzona przez firmę. W świecie tradycyjnym można było powiedzieć, że w działaniu organizacji najważniejsze jest to, aby zabezpieczyć potrzeby akcjonariuszy. Ale dzisiaj mówimy, że firma tworzy wartość, która jest ważna i atrakcyjna dla interesariuszy. Kto jest interesariuszem w naszej firmie? Oczywiście, jeśli jest to duża, giełdowa firma, to są nimi również akcjonariusze. Ale są też nimi pracownicy, klienci i otoczenie społeczne.

Wynika z tego, że wartości są zarówno produktem, czymś, co oferujemy innym, ale są też narzędziami, za pomocą których możemy wpływać na innych ludzi.

Tak jest. W slangu biznesowym mówi się nawet - jaką tworzysz wartość? To jest oczywiście niezręczne językowo, ale oznacza pytanie o to, co działania firmy mają dać innym ludziom. Jest też łańcuch wartości, czy też wartość dodana, czyli coś, co klient, pracownik, czy społeczeństwo, otrzymuje w związku z działalnością danej firmy. To może mieć walor materialny, ale też niematerialny. Można zaobserwować to, że pracownicy mając wybór, decydują się na pracę w organizacji, której system wartości jest bliski ich osobistemu systemowi wartości. Nie zapomnę rozmowy z jedną z moich klientek, która powiedziała, że rezygnuje ze swojego stanowiska, a była dobrze prosperującym menedżerem, bo "nie ma ochoty już dłużej zostawiać na progu firmy swoich wszystkich wartości, tak jak zostawia swój płaszcz na wieszaku". To było wstrząsające.

Ludzie nie godzą się na taki rozdźwięk?

Ten rozdźwięk nie raził tak w czasach, gdy mieliśmy głównie pracę rąk, wtedy na czym innym polegała praca. Przy taśmie nie potrzebne było myślenie. Ba! Być może nawet przeszkadzało. Ale gdy pracujemy umysłem, naszymi pomysłami, rozwiązaniami, to taki rozdźwięk wewnątrz nas staje się bardzo kłopotliwy. Pracownicy muszą mieć poczucie sensu, a ono pojawia się wtedy, gdy występuje zbieżność wartości i zaangażowanie u wszystkich stron. To duże wyzwanie, bo wymaga od ludzi większej samoświadomości - czego ja chcę, co mi pasuje, za czym pójdę, a na co na pewno się nie zgodzę. A zarazem wymaga od firm powiedzenia sobie - kim my jesteśmy, po co jesteśmy, co my tu robimy i jaki to ma sens.

W książce używa Pani sformułowania "pracownik wiedzy". Kto to jest?

To pojęcie zostało wprowadzone kilka lat temu przez Davenporta. Początkowo odnosiło się przede wszystkim do świata programistów. Dzisiaj to jest bardzo zręczne określenie, ponieważ nazywa ono większość pracowników we wszystkich możliwych branżach. Nawet ludzie obsługujący maszyny są dzisiaj pracownikami wiedzy, ponieważ oni muszą wykorzystywać swoją specjalistyczną wiedzę, muszą zarządzać procesem, czyli ich praca wymaga używania głowy, a nie tylko rąk.

Jak widzi Pani obecną sytuację, w której na rynku pracy są zarówno pracownicy działający według starych zasad, dawnego systemu, ale też młodzi, którzy znają już tylko nowy system?

To jest niezwykle ciekawa sytuacja. Ona przede wszystkim wiąże się z pokoleniowością, ale nie tylko z tym. My, socjologowie, nazywamy to ścieraniem się starego i nowego świata. Abstrahując od technologii, bardziej chodzi tu o stan umysłu, model mentalny. Stary świat z pewnością opierał się na hierarchii, na tym, kto tu rządzi, do kogo raportujemy, do kogo się skarżymy, na kogo się skarżymy, kogo obarczamy winą i odpowiedzialnością. Każdy wiedział, co ma robić, był z góry ustalony porządek. Teraz świat hierarchiczny ściera się ze światem sieciowym, czyli z takimi organizacjami, firmami, w których nie ma hierarchicznej władzy. Występują w nich heterarchie, istnieje spłaszczenie struktury na rzecz sieci wewnątrz i na zewnątrz organizacji. W takich firmach prawnicy przyzwyczajeni są do tego, że nie ma jednego, stałego punktu władzy. Przewodzenie przy jednym projekcie jest przechodnie i wynika z tego, kto na danym etapie pracy najwięcej wie, a nie z tego, kto jest "dyrektorem".

Ludzie przyzwyczajeni do "nowego świata" nie tylko nie chcą być zarządzani w stary sposób, ale też nie mają respektu dla władzy, tylko dlatego, że jest władzą. Teraz wielu pracowników patrzy przede wszystkim na kompetencje merytoryczne i tego szuka w ludziach, którzy na stałe czy przejściowo mają stać się liderami. Oczywiście, gdy spotkają się w jednej firmie przedstawiciele "starego" i "nowego" świata pojawia się problem, kto tu rządzi i dlaczego. Kolejnym aspektem tego zagadnienia jest tworzenie się zespołów. Tradycyjny zespół miał stały skład, w którym ludzie się znali, unikali konfliktów, w którym były silnie zaznaczone granice, gdzie jest "nasz" zespół, a gdzie jest jakiś inny, obcy. Teraz pojawia się zupełnie nowe podejście w organizacjach albo w ogóle nie ma zespołów, ale pojawiają się zespoły czasowe, projektowe, budowane w różnym składzie. U osób, które biorą udział w takich projektach, działają w zmieniających się zespołach, na pewno jest dużo większa tolerancja różnorodności osobowości, stylów komunikacyjnych. Co więcej, takie zespoły z czasem coraz lepiej wykorzystują tę różnorodność. Sama różnorodność wśród ludzi na ogół prowadzi do sporów i chaosu, ale jeśli mamy duże zrozumienie tego, do czego jest nam ta różnorodność potrzebna i co można z niej dobrego wyciągnąć, to otrzymujemy nieporównywalnie więcej wytworzonej wartości niż w tradycyjnych zespołach.

Jakie są najważniejsze wyzwania dla zarządzających w dzisiejszych czasach?

Chcąc odpowiedzieć na to pytanie, wrócę do poczucia sensu, do konieczności odpowiedzenia sobie na ważne pytania. Ale nie jako deklaracje, ale autentycznie, zgodnie z prawdą. Te pytania brzmią: po co tu jesteśmy, czyli jaką i dla kogo tworzymy wartość, oprócz tego oczywiście, że zarabiamy pieniądze. Po drugie, na czym nam najbardziej zależy? Bo wszystkiego raczej nie da się mieć. A odpowiedź na to pytanie pociągnie za sobą kolejne, to znaczy - jakich ludzi potrzebujemy? Bo jak powiedział Jim Collins: "Twoim największym zasobem nie są ludzie, tylko właściwi ludzie". Uczciwe odpowiedzenie na te pytania jest, moim zdaniem, najważniejszym zadaniem zarządzających.

Rozumiem, że w związku z tym działy HR również powinny na nowo zdefiniować swoją rolę.

Absolutnie tak! Przede wszystkim należy dostrzec to, że funkcje działów HR mają za zadanie wspierać zarządzanie organizacją, a nie zajmować się jedynie działaniami administracyjnymi. Dlatego zarządzający firmą odpowiadając na wcześniej wymienione pytania, powinni również zastanowić się nad tym, po co jest im potrzebny dział HR. Ponieważ będzie on czym innym w organizacji stawiającej mocno na zespoły, często jeszcze te tradycyjne, a czym innym w organizacji bardzo ścigającej się na rynku, nastawionej na rezultat, zmieniającej często pracowników i zespoły. Inaczej powinien funkcjonować dział HR w firmie, w której pracownicy "rosną" wraz z organizacją, a inaczej tam, gdzie poszukuje się ukształtowanych pracowników, którzy wiążą się z firmą na krótszy czas. Dlatego uważam, że bez dobrej definicji tego, kim jesteśmy i dokąd zmierzamy jako firma, nie da się dobrze ustawić funkcji działu HR.

Jak Pani ocenia, czy obecnie działające w Polsce firmy odpowiedziały sobie na te zasadnicze pytania, czy raczej po omacku brną w swojej działalności?

Mój ogląd jest oczywiście fragmentaryczny, ale wydaje mi się, że w ostatnim czasie coraz więcej firm zadaje sobie pytanie - po co? Ponieważ nie ma na ten temat żadnych rzetelnych badań, mówię to na podstawie swoich obserwacji i działalności szkoleniowej, którą prowadzę od 20 lat. Ustalenie fundamentów firmy często jest trudne, bo jest bieżąca praca, bieżące problemy i w niektórych przypadkach ustalenie tych podstaw odkłada się na później. Takie postępowanie na dłuższą metę może doprowadzić do tego, że zbyt późno zorientujemy się, że nasz statek dopłynął nie tam, gdzie chcieliśmy, albo osiadł na mieliźnie.

Obecnie zmiany nie prowadzą już do udoskonalania tego, co już znamy, ale zupełnie "przewracają" dotychczasowe sposoby działania. Okazuje się, że w coraz liczniejszych obszarach naszego życia nie możemy poprawiać tego, co było, ale musimy tworzyć coś zupełnie nowego.

Czy to odkładanie ustalenia fundamentów na później nie wynika też z tego, że jako młoda gospodarka kapitalistyczna nastawieni byliśmy głównie na zysk, a nie ustalanie wartości?

Myślę, że wbrew pozorom bardzo szybko nadrabiamy stracone lata. Wiele rzeczy przeżyliśmy w skondensowanej formie. Ale nie można pominąć też tego, że nasza mentalność niedostatku ciągle nas ściga. Na poziomie jednostkowym i organizacyjnym. Objawia się to działaniem typu - zagrabić jak najwięcej pod siebie, bo jak my nie zagrabimy, to nam zagrabią. Świat współczesny oparty na sieciach i na koalicjach, aby być skuteczny, nie może się kierować taką mentalnością. Nie możemy działać tak, jakby życie było grą o sumie zerowej czy tortem, który jest do podziału, i jeśli my weźmiemy większy kawałek, to ktoś inny weźmie mniejszy. Tak nie jest. Są różne torty, różne synergie. Myślę, że ta nasza scheda w postaci mentalności niedostatku jest czymś niedobrym i warto zmienić sposób myślenia o dostatku i zasobach. Tym bardziej, że jest jeszcze jedno, bardzo silne zagrożenie wynikające z mentalności niedostatku. To jest bardzo silne rywalizowanie. Takie zachowanie pozbawia ludzi i firmy możliwości współpracy, synergii, wymiany, powoduje błędne koło.

W Pani książce jest rozdział poświęcony nauce, czy powinna ona polegać między innymi na nauczeniu się przerywania takiego błędnego koła?

Pisząc ten rozdział, doszliśmy do przekonania, że w dzisiejszych czasach być może istotniejsze od uczenia się nowych rzeczy jest szybkie oduczanie się starych umiejętności i nawyków. To jest trudniejsze niż uczenie się nowych rzeczy, które na ogół wiąże się z ciekawością, pobudzeniem wynikającym z poznawania czegoś nowego. Gorzej sprawy wyglądają, gdy w szybkim tempie musimy zanegować to, co znamy, porzucić stare sposoby myślenia i działania.

Inaczej powinien funkcjonować dział HR w firmie, w której pracownicy "rosną" wraz z organizacją, a inaczej tam, gdzie poszukuje się ukształtowanych pracowników, którzy wiążą się z firmą na krótszy czas.

Jest jeszcze jeden aspekt tych wszystkich zmian, które tak licznie dzieją się wokół nas - poczucie bezpieczeństwa oraz stres. Uważa się, że zmiana pracy jest jednym z bardziej stresujących wydarzeń w życiu. Jak nauczyć się funkcjonować w dobie zmian, a jednocześnie nie poddawać się stresowi?

Często zastanawiam się, jak pod tym względem będzie wyglądał człowiek przyszłości. Pokolenie naszych rodziców, dziadków mieszkało w jednym domu, pracowało całe życie w jednym miejscu, miało tych samych znajomych. Ta strefa komfortu była obszerna. Nasze pokolenie obecnych czterdziestolatków zostało z tego wyrzucone, a pokolenie naszych dzieci kompletnie inaczej funkcjonuje - zmienia miejsca zamieszkania, pracy, znajomych, z łatwością się przemieszcza. W związku z tym ten punkt, w którym stresujemy się zmianami, był i jest zupełnie inaczej ustawiony dla naszych dziadków, dla naszych rodziców, dla nas i dla naszych dzieci.

Niemniej jednak te starsze pokolenia dość sprawnie przekazują swoje lęki i niepokoje młodszym pokoleniom.

Faktycznie jest coś takiego w polskiej kulturze i mentalności, że starsze pokolenie zamiast dodawać młodszemu animuszu i zachęcać je do prób i zdobywania doświadczeń, przekazuje swoje lęki, niepokoje, obawy. To z kolei powoduje, że dzieci pocieszają rodziców i zapewniają, że wszystko będzie dobrze, choć powinno być na odwrót. To jest przedziwna rzecz i mówiąc o naszej schedzie, trzeba jasno powiedzieć, że tutaj nie mamy zasobu kulturowego.

Jak Pani uważa, czy ten nowy świat wartości, paradygmatów przystaje jakkolwiek do takich instytucji jak ZUS? Czy w ogóle powinniśmy się troszczyć o wspólną pulę pieniędzy, z której wypłacane byłyby emerytury czy pomoc dla osób, które straciły zdolność do pracy?

Nie sądzę, aby wśród młodszego pokolenia nie było takiej potrzeby odkładania do wspólnej kasy. Problem jest inny, a mianowicie młodsze pokolenie ma niesamowitą potrzebę transparentności, jasnej odpowiedzi na pytania: komu to służy? jak to służy? jakie są zasady? Moim zdaniem sama potrzeba wspierania się, wymieniania, odkładania jest dużo bardziej rozbudzona teraz niż kilkadziesiąt czy kilkanaście lat temu.

Dla kogo napisała Pani swoją książkę Sensotwórczość?

Pisząc ją, myśleliśmy o specjalistach, którzy pracują w różnych zespołach, o zarządzających, którzy mają do czynienia z rozmaitymi dylematami, które wynikają z dziejących się obecnie zmian i w końcu o właścicielach różnych firm i organizacji.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Hernik-Solarska