Thomas Edison powiedział kiedyś, że wizja bez jej realizacji to halucynacja. Na podobnej zasadzie - bycie sprawnym prezenterem ze świetnym planem na przyszłość może uczynić z Ciebie wizjonera. Aby jednak stać się prawdziwym przywódcą - trzeba prezentować sobą coś więcej. Dużo więcej.

Być menedżerem czy przywódcą?

Mam wrażenie, że w wielu kręgach "bycie menedżerem" jest obecnie passe. Po co być menedżerem, skoro można być przywódcą? Ta druga alternatywa wydaje się bardziej kusząca, wynosząca przywódcę gdzieś na wyższy poziom chwały, ponad przeciętny tłum menedżerów. Przyjrzyjmy się więc temu, co teorie zarządzania mówią o różnicach między menedżerem a przywódcą.

Według wielu teorii, menedżer zarządza ludźmi, celami i procesami (na co - w ujęciu tradycyjnym - składają się funkcje planowania, organizowania, motywowania i kontrolowania), tak aby jego zespół realizował efektywnie wyznaczone cele. Przywódca zaś wyznacza nowy punkt docelowy na horyzoncie, tworzy wizję, do której realizacji inspiruje i prowadzi swój zespół. Jak podkreśla m.in. Kotler, szefowie powinni w ramach swojej pracy łączyć rolę zarządzającego i przywódcy, jednak w praktyce niewielu z nich potrafi to zrobić.

Dążenie do bycia przywódcą, a więc w pewien sposób do "przekroczenia" roli menedżera i uczynienia z niej czegoś więcej, jest więc planem i wysiłkiem bardzo wartościowym. Problem nie leży w kierunku dążeń, lecz w dokładnym zrozumieniu i sposobie wdrożenia kolejnego kroku na tej drodze.

Zdarza się bowiem, że niedoświadczony menedżer faktycznie postanawia zostać przywódcą, jednak robi to na zasadzie "nie muszę zarządzać, wystarczy, że mam atrakcyjną wizję". Teoretycznie, w przypadku firm o rozbudowanej strukturze i zatrudnieniu, jeśli taki menedżer, np. sprawujący funkcję CEO, będzie miał odpowiednich zastępców, którzy zarządzają za niego, model ten może nadawać się do realizacji. Natomiast samodzielny menedżer, który swoją wizję i umiejętność atrakcyjnego jej zaprezentowania uważa za jedyną swoją legitymację do bycia przywódcą, popełnia duży błąd. Jeśli dodatkowo prowadzi to do tak wielkiego zapatrzenia w swoją wizję, że traci się z oczu ludzi, którymi się miało zarządzać, powstaje patologiczna sytuacja. Szef - maniak z wizją zdobędzie oczywiście grono wyznawców, liczących na jego przychylność, którzy stworzą wokół niego tzw. dwór, upewniając go w słuszności jego postępowania, lecz dla całości zespołu jest to sytuacja daleka od optymalnej.

Zaryzykowałabym stwierdzenie, że większość - zwłaszcza mniej doświadczonych - menedżerów dużo więcej zyska i osiągnie, jeśli na początkowym etapie odgrywania tej roli ich celem będzie stanie się dobrym i kompetentnym menedżerem. Już samo to nie jest łatwym zadaniem, o czym wie każdy, kto ma praktykę w zarządzaniu zespołem i zależy mu na tym, aby to robić dobrze. Choć odgrywanie tej roli to nauka, która nigdy się nie kończy, można powiedzieć, że po kilku latach uważnej i nastawionej na rozwój praktyki początkujący menedżer ma szansę stać się dobrym menedżerem. Później można myśleć o rozwoju w kierunku roli przywódcy.

Na czym opiera się władza zarządzającego?

Ciekawym punktem wyjścia do rozważań o przywództwie jest koncepcja władzy J.R. P. Grencha i B. Ravena, według której władza jednostki nad innymi może się opierać na różnych podstawach:

● władzy formalnej (organizacja, umowy, przepisy, formalna hierarchia),

● nagradzaniu (jednostka sprawująca władzę decyduje o przydziale zasobów dla innych),

● przymusie (możliwość wyznaczenia kary formalnej lub emocjonalnej),

● charyzmie (emocjonalny związek przywódcy ze współpracownikami),

● wiedzy eksperckiej (możliwość skorzystania z mądrości i doświadczenia lidera).

Analizując te czynniki, łatwo możemy zauważyć, że osoba zarządzająca organizacją lub zespołem zwykle ze względu na swoją rolę i uprawnienia formalne w organizacji ma możliwość korzystania z trzech pierwszych elementów. Formalne umocowanie podległości pracownika wobec szefa w umowie o pracę, nagrody w postaci podwyżek, premii, awansu czy innych benefitów oraz zagrożenie karami w przypadku niewywiązywania się przez pracownika z wykonywanych obowiązków. Każdy pracownik, nawet jeśli nie rozmyśla o tym na co dzień, może potwierdzić, że jego szef ma na niego wpływ w tych trzech obszarach.

Dwa kolejne czynniki nie są jednak oczywiste i dostępne dla wszystkich. Tym, co warto podkreślić, jest pojęcie charyzmy, łączone często z pojęciem przywództwa i uznawane za czynnik odróżniający lidera od menedżera. Bardzo często w ujęciu potocznym charyzmę rozumie się jako "czar osobisty" i "dobrą autoprezentację" czy "bijącą po oczach pewność siebie", dzięki którym można atrakcyjnie przedstawić wizję i porwać ludzi ognistym przemówieniem.

W ujęciu wspomnianej wyżej teorii władzy charyzma definiowana jest jako: emocjonalny związek między przywódcą a współpracownikami, czego efektem jest podziw, lojalność i oddanie. Lider i jego zachowania oraz wartości, jakimi się kieruje, stają się wzorcem do naśladowania dla grupy.

Ważne

Według przeprowadzonych badań, zarządzający opierający się na władzy formalnej i nagradzaniu uzyskiwali lepsze wyniki oraz większą satysfakcję pracowników niż ci, którzy opierali się na karaniu (co dla wielu osób w dzisiejszych czasach jest już oczywiste). Natomiast ci, którzy mogli opierać się na charyzmie i wpływie eksperckim, osiągali większą efektywność i mogli liczyć na większe zaangażowanie pracowników.

Przywództwo transformacyjne

Przywództwo transformacyjne to dość nowy trend, który zyskuje coraz większą popularność w zachodnich firmach, a w Polsce także zaczyna być doceniany przez menedżerów. Na tle innych teorii i modeli przywództwa propagowanych przez teoretyków i praktyków zarządzania wyróżnia się głównie czterema czynnikami.

Oddziaływanie ideowe

Przywództwo transformacyjne oddziałuje na swoich współpracowników dzięki temu, że swoim zachowaniem odzwierciedla i wspiera poszanowanie takich wartości, które są uznawane i szanowane także przez jego otoczenie. Chodzi więc nie tylko o dążenie do wizji, do której lider jest przekonany i którą wszyscy akceptują, lecz także o to, jakimi drogami i przy użyciu jakich środków ta wizja jest realizowana. Szacunek pracowników i ich zaufanie pozyskiwane jest dzięki temu, że widzą oni w swoim przełożonym człowieka, który potrafi kierować się w swoich działaniach tym, co dobre, a nie tylko tym, co efektywne i korzystne, a także gotów jest ponieść koszty podążania za swoimi wartościami, jeśli sytuacja tego wymaga.

Wartości, które komunikowane są wprost (np. w exposé menedżera obejmującego zespół), widoczne są też w codziennym działaniu. Taki menedżer odbierany jest jako spójny na poziomie deklaracji i na poziomie działań. Sprzyja to powstawaniu i pogłębianiu zaufania w zespole. Członkowie grupy zaczynają przejmować wartości lidera jako swoje i naśladować jego postawę.

Motywacja inspirująca

Polega na tym, że lider potrafi zainspirować pracowników do realizowania pełni swoich możliwości oraz przekraczania swoich dotychczasowych ograniczeń. Co ważne, nie chodzi tu o mowy inspirujące ani o czarowanie wystąpieniami przez przełożonego, który ma błyszczeć i "uwodzić" do realizacji misji. Wręcz przeciwnie - oddziaływanie ma opierać się na skierowaniu uwagi na pracownika i codziennej pracy z nim w taki sposób, aby pomóc mu w przekraczaniu barier, które stoją na drodze rozwoju pracownika, lub realizacji przez niego wyznaczonych celów. Może to więc polegać na mądrym wsparciu (w odróżnieniu od wyręczania pracownika) przy wykonaniu zadania, które jest dla danej osoby nowe, wspólnym rozważeniu dostępnych opcji rozwiązań jakiegoś problemu, który pojawił się w projekcie. Długoterminowo zaś ma to polegać na działaniach, które doprowadzą pracownika do wzmocnienia jego poczucia sprawczości i kompetencji, poprawią jego wiarę w siebie, zniwelują jego specyficzne lęki związane z wykonywaniem określonych zadań lub odnalezieniem się w nowych sytuacjach.

Dużą rolę odgrywa także pokazywanie pracownikom wagi wykonywanej przez nich pracy w szerszym czasie, co wpływa na postrzeganie tej pracy jako sensownej, co buduje motywację wewnętrzną do jej wykonywania. Zachęcanie do samodzielności i jasno wytyczona ścieżka rozwoju kompetencji pracownika są niezbędnym minimum, bez którego ten punkt nie może zostać zrealizowany.

Stymulacja intelektualna

Polega na zachęcaniu pracownika do samodzielnego myślenia, analizy, wyboru sposobu realizacji zadań czy radzenia sobie z problemem. Warto, aby lider pozwalał na otwarte kwestionowanie istniejących dotychczas założeń i sposobów wykonywania określonej pracy, na rzecz szukania nowych sposobów realizacji, nowych rozwiązań, potencjalnie bardziej efektywnych. Wymaga to oczywiście pozostawienia pracownikowi jakiegoś pola decyzyjności, przestrzeni na kreatywne myślenie i zgody obu stron na to, że podczas takich eksperymentów i sprawdzania nowych rozwiązań w praktyce istnieje możliwość popełnienia błędów. Co z kolei wymaga zarówno od pracownika, jak i od przełożonego odpowiedniego podejścia do porażek, które mogą się pojawić po drodze.

Przełożeni, którzy są przyzwyczajeni do dużego zakresu kontroli, mało otwarci na eksperymenty i przekonani o tym, że ich własne metody działania są jedynie skuteczne, mogą mieć problem z wypracowaniem w sobie odpowiedniego nastawienia do tego tematu. Warto też zauważyć, że takie podejście wymaga od lidera zdrowego poczucia własnej wartości, gdyż, zachęcając pracowników do kwestionowania własnych metod pracy, należy przyjąć założenie, że na takiej samej zasadzie pracownicy mają też prawo otwarcie polemizować z rozwiązaniami proponowanymi przez lidera, kwestionować rozwiązania ustalone przez niego na rzecz poszukiwania nowych. Jeśli więc przełożony będzie takie zachowania odbierał personalnie, jako atak na siebie, zamiast traktować to jako twórczą dyskusję, która ma doprowadzić do wyboru najlepszych rozwiązań, optymalnych dla całego zespołu, niezależnie od umiejscowienia ich autorstwa, jego zachowanie może zostać odebrane jako niespójne.

Indywidualne podejście

Jest realizowane nie tylko dla dobra skutecznej współpracy i efektywnej realizacji zadań zawodowych, lecz także w trosce przywódcy o rozwój i samopoczucie pracownika. Podkreśla się przy tym rolę wsparcia (praktycznego i emocjonalnego), którego menedżer może udzielić pracownikowi w trudniejszych okresach, uważnego słuchania i empatii. Menedżer powinien uwzględniać indywidualne potrzeby i możliwości pracownika oraz jego aspiracje i umiejętnie pomagać w ich realizacji, wiążąc je z celami zespołu i organizacji.

Spójność wartości i działań lidera

Analizując wyróżniki przywództwa transformacyjnego, można zobaczyć wyraźnie, że do ich realizacji potrzebna jest zarówno odpowiednia postawa lidera, jak też codzienna praca u podstaw nad sobą i nad zachowaniami nie tylko wobec swoich pracowników, lecz także innych współpracowników w firmie i partnerów biznesowych z firm zewnętrznych. Jeśli lider chce oddziaływać na pracowników na zasadzie ideowej, pracownicy muszą widzieć spójność głoszonych przez niego wartości i działań we wszystkich obszarach. Aby podążać ścieżką przywództwa transformacyjnego w sposób skuteczny, menedżer powinien przemyśleć listę rzeczy, które musi zacząć robić, lecz także tych, które powinien przestać robić, np. wyręczanie pracowników, ucinanie dyskusji, kiedy wydają się one "niewygodne", stosowanie "wyjątków" od formalnie głoszonych zasad lub stosowanie odmiennych standardów działania (opartych na wykluczających się wartościach) wobec różnych grup współpracowników, ignorowania indywidualnych potrzeb pracownika.

Badanie, które przeprowadzono wśród kadetów, kandydatów na oficerów w Izraelskich Siłach Obronnych, dowiodło, że podwładni przywódców transformacyjnych wykazywali większą motywację i poczucie odpowiedzialności za swoje działania, bardziej angażowali się w podejmowanie decyzji dotyczących organizacji i wiarę we własną skuteczność działania niż podwładni z grupy kontrolnej. Wyniki wielu innych badań potwierdzają natomiast, że stosowanie przywództwa transformacyjnego przyczynia się do budowania takiego środowiska pracy, w którym pracownicy odczuwają niższy poziom stresu i wyższą satysfakcję z pracy oraz mniej chętnie odchodzą do innych firm.

Pracując nad własnym stylem zarządzania, niezależnie od tego, jaki wybierzemy, pamiętajmy, że budowanie zaufania i zaangażowania pracowników nie dokonuje się w ciągu jednego przemówienia ani nawet w ciągu kilku dni czy tygodni. Jest to praca na miesiące i lata, lecz warto się jej podjąć, aby dokonać transformacji nie tylko własnej, lecz także całego zespołu.

Iwona Kucharewicz

Trenerka i konsultantka, praktyk biznesu z doświadczeniem menedżerskim. Prowadzi szkolenia dotyczące m.in. angażowania pracowników metodami opartymi na teoriach psychologii pozytywnej, przywództwa transformacyjnego i zarządzania pracownikami w czasie wdrażania zmian w firmie. Właścicielka firmy Randori i autorka książki Co z tym szczęściem? Psychologia pozytywna w praktyce.

iwona.kucharewicz@randori.com.pl