Podziel się pracą

Jak i co delegować pracownikom?

Jedną z rzeczy, która wyróżnia menedżera spośród innych stanowisk w organizacji, jest możliwość delegowania zadań. Umiejętność powierzania 
pracy pracownikom prowadzi do wzrostu efektywności całego zespołu. 
 Bez prawidłowego delegowania nie tylko wydajność i siła zespołu spadają, 
 ale najczęściej dochodzi też do przeciążenia menedżera. Jak, co i komu delegować i dlaczego niektórzy mają z tym problem?

Wielu menedżerów sądzi, że deleguje zadania, a tak naprawdę przekazuje szczegółową instrukcję wykonania swojej koncepcji. Nie ma w tym miejsca na dzielenie się odpowiedzialnością, kreatywność pracownika, swobodę w działaniu. Zadanie staje się zleceniem. Pracownik nie uczy się brania odpowiedzialności, często nie czuje się związany z tym, co robi, staje się trybikiem w maszynie i jego motywacja spada.

Cztery stopnie delegowania

Co zrobić, aby delegowanie było delegowaniem świadomym, a nie pozornym? Konieczne jest dobranie odpowiedniej proporcji pomiędzy dwoma kryteriami - władzy/kontroli menedżera oraz samodzielności pracownika. W zależności od tych zmiennych można wyróżnić cztery stopnie delegowania.

I stopień: wykonaj potrzebne działania, ja podejmę decyzję

Przykład: "Planujemy rozszerzyć prowadzone badania o kolejne ośrodki. Przeanalizuj proszę rynek, zbierz wszystkie potrzebne nam do tego dane i dostarcz mi opracowanie w czwartek na godzinę 14.00. Ja podejmę decyzję na podstawie twojego rozpoznania, na których ośrodkach się skupimy i w jaki sposób będziemy je włączać do badania".

II stopień: wykonaj potrzebne działania, ja zaakceptuję twoją decyzję

Przykład: "Planujemy rozszerzyć prowadzone badania o kolejne ośrodki. Przeanalizuj proszę rynek, zbierz wszystkie potrzebne nam do tego dane i zaproponuj, twoim zdaniem, najlepszy wybór ośrodków i metody włączania ich do badania".

III stopień: wykonaj potrzebne działania, powiadom mnie o decyzjach

Przykład: "Planujemy rozszerzyć prowadzone badania o kolejne ośrodki. Znasz problem i jesteś w stanie zaproponować trafnie wybór ośrodków i metody włączania ich do badania. Podejmij proszę niezbędne działania, abyśmy mieli nowych partnerów i powiadom mnie, co konkretnie zrobiłeś".

IV stopień: wykonaj potrzebne działania, ja nie jestem 
ci w tym potrzebny

Przykład: "Planujemy rozszerzyć prowadzone badania o kolejne ośrodki. Zajmij się proszę całą procedurą kompleksowo".

Kiedy delegować?

Są dwa podstawowe motywy delegowania - jeśli menedżerowi zależy na rozwoju pracowników i wykorzystaniu ich kompetencji oraz gdy brakuje mu czasu na to, za co jest odpowiedzialny. Powierzanie zadań ponadnormatywnych mobilizuje człowieka do wysiłku, wykazania się i jednocześnie sprzyja nabywaniu nowych umiejętności. O ile zadanie jest dobrze wyważone w stosunku do możliwości danej osoby, o tyle pomaga jej przekraczać własne ograniczenia i dojrzewać zarówno osobowościowo, jak i zawodowo. Rutyna, brak wyzwań demotywują pracowników. Ponadto menedżer powinien dobrze zarządzać swoim czasem i zasobami. W przypadku, kiedy ma więcej pracy, niż może efektywnie wykonywać sam, pojawiają się opóźnienia, sprawy mniej istotne zaprzątają większość czasu i brakuje przestrzeni, aby poświęcić uwagę najistotniejszym kwestiom - to wyraźny znak, że coś trzeba oddelegować. Menedżer to osoba, która bazując na swoich kompetencjach, pracuje z innymi osobami i za pomocą pracy innych osób.

W zbiorze zadań menedżera są sprawy o różnym priorytecie czy zakresie - nie we wszystkich procesach konieczny jest jego udział. Zwłaszcza początkujący na stanowisku kierowniczym mogą nie potrafić wyczuć, gdzie ich kontrola jest konieczna i w jakim zakresie, co powinni robić sami, a co mogą przekazać członkowi zespołu. Nie przeszli jeszcze mentalnie z etapu bycia rozliczanym z efektów wykonywanej przez siebie pracy na bycie rozliczanym z tego, jak tę pracę wykonują inne osoby. Trzeba zacząć od delegowania niewielkich obszarów. Pozwoli to na zdobycie zaufania do zespołu i przetestowania kompetencji oraz umożliwi menedżerowi zdobycie doświadczenia w racjonalnym poluźnianiu kontroli. Następnie można stopniowo poszerzać obowiązki członków zespołu i tworzyć przestrzeń dla ich samodzielności.

Czego nie delegować?

Choć delegowanie przynosi bardzo dużo korzyści zarówno pracownikom, jak i kierownikowi, nie jest remedium na każdą problematykę. Menedżer dzieli się odpowiedzialnością, ale z niej nie rezygnuje. Kluczowe zadania powinny należeć do niego i przez niego być wykonywane, aby firma podążała w odpowiednim kierunku, a pracownicy byli właściwie prowadzeni. Poniżej lista najważniejszych spraw, których menedżer nie powinien powierzać innym członkom zespołu:

• zadania strategiczne, których skutki 
dla firmy i pracowników są bardzo istotne,
• ocena pracowników,
• dyscyplinowanie i nagradzanie pracowników,
• zatrudnianie i rozwój pracowników,
• zwalnianie,
• sprawy poufne i tajemnice służbowe,
• zadania o wysokim stopniu ryzyka,
• sprawy awaryjne, wymagające dużej decyzyjności w stosunkowo krótkim czasie,
• zadania nadzwyczajne lub wyjątkowe.

Jak to ubrać w słowa

Delegowanie wymaga wybrania odpowiedniej osoby i zakomunikowania jej zadania. Powinno być to działanie przemyślane. Świetnie się sprawdza, gdy menedżer odnosi się do poniższych sześciu zasadniczych pytań i na ich podstawie informuje pracownika, co mu powierza.

Jakie zadanie ma być zrealizowane?

Kto ma zrealizować to zadanie?

Dlaczego to zadanie ma być zrealizowane?

Jak ma być zrealizowane (wytyczne, stopień samodzielności i decyzyjności)?

Za pomocą jakich narzędzi i/lub zasobów ma być wykonane?

Jaki jest termin realizacji/kryteria zakończenia i rozliczenia zadania?

Po zakomunikowaniu zadania menedżer powinien sprawdzić, jak go zrozumiał pracownik i czy ma jakieś pytania.

Przykład

Marcinie przy okazji naszej cotygodniowej rozmowy chciałabym poruszyć z tobą nowe zagadnienie. Przygotowujemy się do wdrożenia nowego programu lojalnościowego dla naszych klientów. Przewidujemy, że korzystnie wpłynie on na sprzedaż i jakość obsługi klienta. Długo staraliśmy się o ten projekt z centrali. Jeśli uda się go wdrożyć sprawnie, zyska na tym cały nasz zespół. Chciałabym, abyś ty się tym zajął, a tym samym poszerzył swoje doświadczenie i wykorzystał swój potencjał, na pewno będzie to dla ciebie ciekawy i rozwojowy projekt. Możesz przydzielić sobie do pomocy jeszcze jedną osobę z naszego zespołu. Sam zdecyduj, kto to ma być, a mnie jedynie o tym poinformuj na naszym następnym spotkaniu. Wszystkie materiały związane z tym produktem znajdziesz na naszej platformie, uzyskasz dostęp.

Zaplanuj szczegółowo poszczególne etapy, zweryfikuj harmonogram i program informatyczny do obsługi, nawiąż kontakt z dystrybutorami naszych produktów, zaplanuj szkolenia. Chciałabym, abyś przygotował dane związane z tymi etapami, wybrał najlepsze rozwiązanie i mi je przedstawił. Włączymy ten temat do naszych cotygodniowych rozmów. Zaczynasz od środy. Program lojalnościowy powinien być wdrożony do końca tego roku. Naszym kryterium jest przeszkolenie 30 dystrybutorów oraz włączenie do programu co najmniej 500 osób za pośrednictwem każdego z nich. Powiedz, jak zrozumiałeś zadanie, chcę się upewnić, czy dobrze ci je przekazałem. Czy masz jakieś pytania?

Błędy podczas delegowania

Do menedżera należy przekazanie zadania w taki sposób, aby zostało ono wykonane właściwie. Bardzo często, gdy pracownik nie wykona powierzonego mu zadania zgodnie z oczekiwaniami, szef szuka przyczyn niepowodzenia w samym pracowniku. Jednak okazuje się, że tak naprawdę bardzo dużo zależy od zachowania menedżera, techniki delegowania i postawy względem pracownika. Zależność tę potwierdzają badania profesora i konsultanta biznesowego Ferdinanda Fourniesa, który w ciągu dwóch dziesięcioleci przeprowadził wywiady z prawie 25 tys. menedżerów, pytając ich, dlaczego według ich doświadczenia bezpośredni podwładni nie wykonali swoich zadań w sposób, w jaki powinni to zrobić. Według Fourniesa w większości przypadków niewłaściwa realizacja zadania lub jego niewykonanie wynika z błędów popełnianych przez kierownika podczas planowania i komunikowania delegowania zadań.

Nie będę delegował, bo…

Delegowanie to nie tylko sprawa techniki, to także sprawdzian wewnętrznej dojrzałości menedżera i jakości relacji z ludźmi oraz z całym zespołem. Menedżerowie często jako przyczynę trudności podają brak czasu na planowanie delegowania, tłumaczenie, na czym ono ma polegać. Nie wierzą w potencjał pracowników, zadania wydają się im zbyt trudne w stosunku do możliwości podwładnych i nie ryzykują ich zlecania. Najpewniej czują się, gdy zrobią sami. Jest też wątek utraty autorytetu i osłabienia pozycji. Wiele, jak się okazuje, zależy od wewnętrznych założeń menedżera - przekonania, w czym tkwi jego siła, wartość, czy ludziom można ufać etc. Niezmiernie istotne jest osobiste podejście do kwestii kontrolowania siebie i innych ludzi. Menedżerowi, który, aby czuć się bezpiecznie, musi mieć duże poczucie kontroli i władzy, będzie trudno delegować, a tym samym rozwijać samodzielność pracowników.

Potencjał delegowania

Odpowiednie delegowanie - świadome, przemyślane, dobrze zakomunikowane przynosi same korzyści i sprzyja rozwojowi firmy. Jak się okazuje, jest wyzwaniem zarówno dla menedżera, jak i pracowników. Poza korzyściami stricte zawodowymi jest okazją do rozwoju osobistego - lepszego zarządzania czasem, adekwatnego sprawowania kontroli lub jej zmniejszania bez lęku, budowania relacji partnerskich. Warto na koniec zastanowić się, komu i co ostatnio powierzyłem, w jaki sposób i jak się z tym czułem, co było w tym przyjemne, a co trudne. Nieustanne powracanie do sześciu kluczowych pytań oraz zasad delegowania pozwoli na lepszą komunikację i zdobycie pozytywnych doświadczeń, które pomogą coraz lepiej zlecać zadania podwładnym.

Czym różni się delegowanie 
od zlecania zadań? -

Błędy i ich konsekwencje podczas planowania i komunikowania delegowania zadań -

Zasady delegowania

Planuj delegowanie 
i zlecaj zadania najwcześniej jak to możliwe.

Deleguj tak wcześnie, jak to możliwe. Przygotuj się do tego. Im wcześniej zakomunikujesz, tym więcej czasu na wykonanie zadania i ewentualne jego doszlifowanie. Często menedżerowie przechowują swoje pomysły w głowie i komunikują je wtedy, gdy są gotowe lub gdy czas nie pozwala im na dalsze samodzielne zarządzanie nimi. Pierwszy przypadek sprawia, że pracownicy się nie rozwijają, a drugi, że mają na sobie nadmierną presję czasu.

Stosuj buforowanie.

Zarówno pracownik powinien mieć czas na wykonanie zadania, jak i menedżer na udzielenie mu - w przypadku konieczności - pomocy czy informacji zwrotnej. Jeśli deadline menedżera jest do wtorku, to pracownik powinien rozliczyć się z zadania np. do czwartku.

Bierz pod uwagę 
aspekty motywacyjne i rozwojowe.

Delegowanie sprzyja rozwojowi pracowników. Jest wyrazem zaufania, docenienia, znajomości kompetencji pracownika. To się liczy dla niego, zapobiega wypaleniu zawodowemu, pomaga utrzymać motywację.

Zaangażuj pracownika.

Nie dawaj gotowych odpowiedzi. Pytaj: "A jak ty to widzisz? Co o tym sądzisz?". Stymuluj do wymiany poglądów i pomysłów, to sprawia, że pracownik czuje się osobiście odpowiedzialny i utożsamia się z tym, co robi.

Sprawdź, jak pracownik zrozumiał zadanie.

Wiele błędów w wykonywaniu zadań wynika z niezrozumienia się na samym początku delegowania zadania. Dlatego poproś pracownika, aby powtórzył, jak zrozumiał zadanie.

Ustal sposób i częstotliwość monitorowania 
wykonania zadania.

Każdy człowiek potrzebuje konkretów, nawet jeśli masz do czynienia z bardzo systematyczną i skrupulatną osobą. Wyraźnie zaznacz, w jaki sposób i kiedy będziesz monitorował wykonanie zadania. To pozwoli zachować odpowiedni rytm pracy w projekcie, a ty nadal będziesz sprawował odpowiedni poziom kontroli. Pracownik będzie mieć z kolei poczucie, że interesujesz się jego pracą.

Wyjaśnij nadrzędny 
sens zadania.

Powiedz, w jaki sposób to zadanie, projekt wpisuje się do strategii i do priorytetów firmy. Podkreśl wagę i znaczenie tego zadania, projektu dla zespołu, samego pracownika.

Wspieraj podczas trudności.

Pracownik stykający się z nowym zadaniem potrzebuje czuć, że nie jest sam, nawet jeśli nigdy nie skorzysta z tego wsparcia. Istotne jest, aby wsparcie nie miało symbolicznego pejoratywnego znaczenia - "nie poradziłeś sobie - to ja wkraczam do akcji". Nie spiesz się z pomocą, zadanie nie powinno do ciebie wrócić. W razie trudności poinstruuj, podpowiedz kierunek, zarysuj możliwe rozwiązania.

Świętuj z pracownikiem sukces.

Poszczególne etapy zadania, 
a już na pewno całość, powinny być skomentowane przez menedżera. Jeśli zostało wykonane dobrze - pochwal, doceń, wypijcie razem kawę czy pójdźcie na lunch. Możesz podkreślić to gestem i słowami. Jeśli jest przewidziana za to gratyfikacja finansowa, to świetnie, ale poza pieniędzmi pracownik potrzebuje czuć, że dobrze się spisał i ty to widzisz. Odczuwa wtedy dumę, która pozytywnie go mobilizuje.

Dorota Gromnicka