Silna podstawa oceny

Czyli promowanie zachowań zgodnych z celami 
i wartościami w firmie Danone

Zespół HR grupy Danone jest ulokowany w Polsce i prowadzi procesy personalne aż ośmiu krajów, w których funkcjonują 24 lokalizacje firmy. Tak szeroki zasięg działania zespołu pozwala na spójne i kompleksowe podejście do wszystkich procesów personalnych, a tym samym do tworzenia oferty dla pracowników. Jest to wyzwanie - mając na uwadze liczbę pracowników, różnorodność kulturową i wiekową oraz rozproszenie biur i fabryk firmy. Przy takich uwarunkowaniach niezbędne było wypracowanie systemu ocen pracowniczych, który jednocześnie nadaje odpowiednie ramy działania, ale też pozwala na zachowanie elastyczności, niezbędnej w tak zróżnicowanej organizacji. System ocen okresowych w Danone odpowiada na wszystkie te potrzeby.

System ocen opiera się na wyznaczaniu pracownikom celów indywidualnych i zespołowych, co odbywa się w pierwszym kwartale każdego roku. Wyjątkiem jest zespół produkcji, który z uwagi na specyfikę swojej pracy, otrzymuje cele już w pierwszych dwóch tygodniach roku. Przyjęty przez Danone model określania celów opiera się na celach ekonomicznych, które są takie same dla wszystkich w organizacji, oraz celach społecznych, które odnoszą się do kwestii społecznych oraz aspektów związanych ze wzrostem i efektywnością (social, growth, efficiency).

Danone w procesie oceny pracowniczej zwraca uwagę na zachowania zgodne z celami i wartościami firmy, jakimi są: humanizm, otwartość, entuzjazm i bliskość. Dlatego arkusze ocen rocznych, obok celów firmowych i indywidualnych, obejmują także cele społeczne. Obowiązują one wszystkich pracowników niezależnie od stanowiska. Ramą dla wszystkich celów są kompetencje interpersonalne, które mają pięć wymiarów tzw. CODES - jest to skrót od pięciu słów: creates (tworzyć), opens (być otwartym), drives (mieć zapał do działania), empoweres (wspierać) i self-aware (być świadomym). Ocena tych kompetencji ma duży wpływ na całościową roczną ocenę pracowników.

Sposób wyznaczania poszczególnych celów jest dokładnie opisany, ale jednocześnie na tyle elastyczny, aby uwzględniać różnice kulturowe, specyfikę stanowiska i indywidualne kompetencje pracowników. Menedżerowie dbają o to, by były to cele, na które dany pracownik rzeczywiście ma wpływ. Przykładowo - cele określone dla pracowników produkcyjnych są powiązane z efektywnością i produktywnością w fabryce, ilością reklamacji konsumenckich czy kwestiami bezpieczeństwa pracy - mówi Krzysztof Wiśniak, kierownik operacyjny HR w regionie Polski, Europy Centralnej i krajów nordyckich w Danone.

Potencjał, zwinność, adaptacja…

Przełom maja i czerwca to czas oceny potencjału (Talent Review), która opiera się na metodzie growth agility (zwinność/elastyczność wpływająca na wzrost w organizacji). Tego rodzaju rozwiązania, dotyczące rozwoju potencjału pracowników są niezbędne, by dostosować się do dynamicznie zmieniającego się rynku pracy. W dzisiejszym świecie niezwykle ważna jest zdolność pracowników do adaptacji, szybkiej zmiany i odniesienia sukcesu. O ile firmy z łatwością uzyskują dostęp do technologii czy kapitału finansowego - o tyle umiejętność dostosowania strategii do potrzeb rynku i konsumentów wymaga pracowników o określonych kompetencjach i potencjale, dostępnych i gotowych do objęcia stanowiska w konkretnym miejscu organizacji i dokładnie wtedy, kiedy pojawi się taka potrzeba. Dlatego podczas Talent Review nie sprawdza się kwalifikacji pracowników do objęcia danego stanowiska, a ocenia się, czy i jak szybko pracownik będzie potrafił nabyć nowe kompetencje. W połowie roku w ramach tworzenia planów rozwojowych odbywają się spotkania menedżerów z pracownikami.

- W tym zakresie zdecydowaliśmy się na zmianę, odwracając klasyczne podejście do prowadzenia rozmów o rozwoju, zwiększając rolę pracownika w całym procesie. Zgodnie z nowym podejściem pracownik ma możliwość inicjacji rozmowy z przełożonym i większego włączenia się w proces planowania własnego rozwoju. Takie spotkanie wymaga szczegółowego przygotowania obu stron. Oczywiście nie każdy pracownik ma sprecyzowaną wizję własnego rozwoju na najbliższych 5 lat, ale zależy nam, aby pracownicy potrafili myśleć perspektywicznie i rozwijali umiejętność myślenia szeroko - w kontekście realizowania kolejnych kroków rozwoju w organizacji. Pamiętajmy, że w branży FMCG sytuacja zmienia się bardzo szybko i tylko te osoby, które szybko adaptują się do nowych kontekstów, są w stanie dynamicznie realizować swoją ścieżkę rozwoju. Z tego powodu dążymy do tego, by każdy pracownik, bez względu na pełnioną funkcję, posiadał plan rozwojowy, który znacznie wybiega naprzód - podkreśla Krzysztof Wiśniak.

W wyznaczaniu i realizacji kolejnych celów pomagają indywidualne programy rozwoju i szkolenia, a także specyfika całego procesu rozwoju i oceny pracowników (Performance & Development Cycle). Waga celów indywidualnych i firmowych zmienia się w zależności od stanowiska. Natomiast zawsze 10 proc. nagrody rocznej wynika z realizacji celów społecznych. Cele te dzielą się na dwa filary. Pierwszy z nich to bezpieczeństwo w miejscu pracy. Na drugi filar składają się inicjatywy firmowe, nazywane w Danone Inicjatywami HOPE. Ich nazwa nie jest przypadkowa. Jest ściśle powiązana z wartościami organizacji.

Wartości, misja firmy i oczekiwane zachowania powinny być jasno określone, muszą "żyć" w organizacji. Odpowiedzialność związana ze zdefiniowaniem i konsekwentnym wdrażaniem oraz ich umacnianiem leży po stronie osób zarządzających firmą. Jeśli zarząd i wyższa kadra menedżerska przykłada dużą wagę do tej kwestii, realizacja firmowej strategii i budowanie zaangażowania pracowników również będzie na wysokim poziomie.

- Ponieważ nasza kultura organizacyjna jest nakierowana na ludzi, nie oceniamy tylko twardych wskaźników realizacji celów, oceniamy też "drogę dojścia" do efektów i bardzo często właśnie ta droga decyduje o ocenie. Z bardzo prostej przyczyny - jeżeli oceniany jest osobą, która osiąga rewelacyjne wyniki ilościowe, ale nie najlepiej radzi sobie we współpracy z innymi czy w zespole, to ocena takiej osoby raczej nie osiągnie wysokiego poziomu - mówi Krzysztof Wiśniak.

Rola menedżerów

Niezwykle ważny w tak dużej i zróżnicowanej organizacji jest sposób komunikacji celów - zbyt duża liczba celów, ogólność i wysoki poziom ich skomplikowania powodują niezrozumienie i niechęć do działania. Rolą menedżerów jest dostosowanie komunikacji oczekiwań do potrzeb pracowników i rozłożenie ich w czasie. Konkretyzacja oczekiwań daje wymierne efekty w krótkim czasie.

- Jednym z celów stawianym operatorom maszyn w fabryce jest zapewnienie sprawności maszyny na konkretnym poziomie. Dlatego skoncentrowaliśmy się na podkreśleniu, aby pracownicy nie skupiali się na wartości liczbowej/procentowej odnoszącej się do sprawności, a na szukaniu np. pięciu defektów maszyny, których usunięcie poprawi jej wydajność. To są konkretne rzeczy, które pracownik może zrobić, a które ostatecznie spowodują, że wszyscy będziemy osiągali lepsze wyniki - wyjaśnia Krzysztof Wiśniak.

Pomimo że model oceny pracownika wygląda na rozbudowany i skomplikowany, jego najważniejszą cechą jest elastyczność, a to, co dzieje się pomiędzy poszczególnymi etapami oceny, ma ogromny wpływ na efekt końcowy - czyli ocenę roczną. Rolą menedżera jest zadbanie o to, w taki sposób korzystać z możliwości, jakie daje system oceny, by wspierać swój zespół w działaniu.

- Wyznaczamy roczne cele, ale niezależnie od tego raz w miesiącu mamy spotkania z pracownikami. Służą one weryfikacji, czy idziemy w dobrym kierunku, rozmawiamy o ewentualnych problemach. Analizujemy, czy powinniśmy redefiniować cele, czy coś powinniśmy zmienić lub poprawić, bo cel się zdezaktualizował. Pozostała cześć spotkania jest poświęcona rozmowie z pracownikiem na temat podsumowania mijającego miesiąca, planów na przyszłość i najważniejsze - zweryfikowania, jakiego wsparcia potrzebuje dany pracownik. Oczywiście ja także proszę pracowników o informację zwrotną, chcę wiedzieć, czy moje wsparcie jest dla nich wystarczające. Takie mniej formalne rozmowy pozwalają ukierunkować siebie nawzajem na odpowiednie działanie - zaznacza Krzysztof Wiśniak.

Podstawą relacji z pracownikami jest wzajemny szacunek i bycie blisko ludzi. Kultura organizacyjna Danone oparta w pierwszej kolejności na relacjach, a nie na procedurach sprawia, że dużo łatwiej udzielać sobie nawzajem informacji zwrotnych, a wzajemne zaufanie powoduje, że pracownicy nie obawiają się zwrócić do przełożonych w kwestiach dla siebie ważnych. W obliczu dynamicznych zmian na rynku i w środowisku pracy warto, aby działy HR były, w pierwszej kolejności, miejscem, gdzie poświęca się czas ludziom, a nie systemom, procesom i wskaźnikom. Sprawność organizacji to pracownicy zmotywowani, reagujący na informację zwrotną i działający efektywnie w każdym środowisku biznesowym - aby realizować takie podejście, niezbędne jest bycie blisko ludzi, wspieranie ich rozwoju i reagowanie na potrzeby.

Danone to światowy lider na rynku żywności dopasowanej do potrzeb odbiorcy na każdym etapie jego życia. W Polsce grupa spółek Danone oferuje swoje produkty w ramach czterech kategorii: produkty mleczne i pochodzenia roślinnego (Danone), woda i napoje (Żywiec Zdrój), żywność dla niemowląt i małych dzieci (Nutricia) oraz żywienie medyczne (Nutricia Medyczna). Spółki Danone łączy podwójne zobowiązanie na rzecz zrównoważonego rozwoju gospodarczego i społecznego oraz misja, ,,niesienia zdrowia przez żywność tak wielu ludziom, jak to możliwe". Organizacja działa w ramach 12 lokalizacji w kraju, w których zatrudnienie znajduje łącznie niemal 3 tys. osób.

Marta Peikow