Każdy z nas potrzebuje wspólnoty, a w jej ramach akceptacji, poczucia bycia docenionym, a przede wszystkim wysłuchanym i zrozumianym. To jest właśnie empatia. Rozwijanie empatii jako bazy relacji pomiędzy pracownikami oraz relacji firmy z klientami nabiera w dzisiejszym świecie coraz większego znaczenia. W biznesie także. Budowanie kultury empatycznego zaangażowania jest ważnym elementem podnoszenia efektywności pracy, jakości produktu i adekwatności funkcjonowania organizacji w zmieniającym się otoczeniu gospodarczym.

Empatyczne neurony

Przełomowym krokiem w psychologii biznesu było wykrycie tzw. neuronów lustrzanych. Dokonał tego na początku lat 90. na Uniwersytecie w Parmie zespół w składzie: Giacomo Rizzolatti, Leonardo Fogassi i Vittorio Gallese. Wyjątkowość neuronów polega na tym, że umożliwiają one interpretację zachowań obserwowanych u innych osób na drodze swoistej symulacji - po prostu część naszego mózgu robi i czuje to, co robi i czuje osoba obok. Nie musi być to ani proces świadomy, ani intencjonalny. Jesteśmy ze swej natury połączeni z innymi ludźmi, w pewnym sensie żyjemy ich aktywnością, ich uczuciami. Neurony lustrzane są podstawą empatii, a świadomość odczuć empatycznych warunkuje wzajemne zrozumienie, a nawet szerzej - prawidłową komunikację. Jest podstawą wszelkiej współpracy. Czy tego chcemy, czy nie, świadomie czy nie, na skutek działania neuronów lustrzanych bierzemy pod uwagę dążenia, preferencje i potrzeby innych ludzi, skutki społeczne podjętych kroków oraz nastawienia ludzi, którzy będą te decyzje realizować. Wyobrażamy sobie reakcje szefów, akcjonariuszy, naszych żon lub mężów albo kolegów z pracy. I uwzględniamy to w naszych decyzjach, budzi to w nas emocje, choć nie zawsze jest to proces świadomy. Trzeba pamiętać, że jako ludzie jesteśmy z gruntu istotami społecznymi. Wszyscy jesteśmy w pewien sposób empatyczni, ale nie wszyscy jesteśmy dojrzali empatycznie.

Dojrzałość empatyczna to zdolność do adekwatnego i świadomego odczuwania uczuć innych ludzi oraz tzw. decentracji, tj. wchodzenia w ich sposób myślenia, to spontaniczna zdolność rozumienia ich potrzeb oraz intencji. Jednocześnie dojrzałość empatyczna związana jest z samoświadomością, szczególnie w sferze własnych potrzeb i uczuć, a także umiejętnością oddzielania siebie od innych.

Dojrzały niedojrzały

Co się dzieje, jeśli takiej dojrzałości nie mamy? Pozwalamy na przykład, aby cudze uczucia nas zdominowały albo wprawiały w bezradność. Próbujemy natychmiast odpowiedzieć na wszystkie oczekiwania. Rzucamy się z pomocą wszystkim, którzy są w kłopotach, niezależnie czy tego chcą, czy nie. Uszczęśliwiamy ludzi na siłę. Albo ignorujemy ich, płacąc za to cenę osamotnienia, utraty poczucia sensu, nieskuteczności i nieadekwatności (zobacz przykład 1).

W wielu firmach na różnych szczeblach zarządzania można spotkać pracowników niedojrzałych empatycznie. Dojrzałość empatyczna oznacza świadomość, co z tego, co przeżywamy, jest autonomiczne, a co jest odzwierciedleniem stanów innej osoby. Czy świadomość, że pracownik boi się rozmowy z przełożonym może zmienić przebieg tej relacji? Prawdopodobnie tak. Czy zaakceptowanie cudzego strachu może pomóc uporać się z przekonaniem menedżera, że niczego nie powinien się bać? Dojrzałość empatyczna w tym przypadku oznacza uświadomienie sobie i w pewnym stopniu uniezależnienie swych relacji od chwilowych zawirowań emocjonalnych. Tak powstaje bezpieczna i głęboko racjonalna więź. Nie przez odcięcie się od uczuć, a poprzez rozwój ich świadomości. Nie poprzez dosadne argumentowanie, ale przez pogłębianie zdolności empatycznego słuchania oraz podejmowania decyzji w dialogu niezależnie, ale respektując potrzeby drugiej strony. U osoby dojrzałej empatycznie decyzje są autonomiczne, obywają się na zasadzie: rozumiem rozmówcę, jego uczucia, argumenty itp., ale decydując o czymś, nie muszę kierować się tylko nimi.

PRZYKŁAD 1

Menedżer rozmawia z podwładnym, który przewidując, że zostanie zbesztany, bardzo się boi. Ponieważ wie, że menedżer nie akceptuje przestraszonych pracowników, maskuje swój strach zasadniczością, a nawet agresywną butą. W tym momencie uruchamiają się neurony lustrzane menedżera. Zaczyna on czuć zarówno złość, jak też obawę. Ponieważ nie lubi się bać, więc chce szybko pozbyć się samego napięcia, jak i rozmówcy. Co robi? Zaczyna go besztać, rozkręca się i już za chwilę przepowiednia o przykrym końcu tej rozmowy spełnia się w całej rozciągłości.

Myślenie i emocje to nie są, jak sądzono przez lata, oddzielne procesy. Z neurologicznego i psychologicznego punktu widzenia ich efektywność warunkuje się nawzajem. Dotyczy to szczególnie współmyślenia, czyli sytuacji, gdy razem z drugą osobą omawiamy dane zagadnienie i synergicznie się wspieramy. Rozwój dojrzałości empatycznej skraca i podnosi efektywność takich procesów, po prostu lepiej się rozumiemy.

Kultura dojrzałości empatycznej

Dojrzałość empatyczna jest kwestią treningu - wyniesionego z domu rodzinnego lub takiego, który przechodzi się w dojrzałym wieku. To zdolność, którą można świadomie ćwiczyć, niezmiernie wzbogacając tym samym warsztat menedżerski, jednocześnie rozwijając siebie jako człowieka. Firmy mogą i muszą wiele w tej dziedzinie zrobić, bo to się po prostu opłaca.

Praca nad budowaniem kultury dojrzałości empatycznej powinna zastąpić treningi komunikacji menedżerskiej i warsztaty obsługi klienta. Komunikacja nie poprawia się bowiem od umiejętności budowania kontaktu, lecz od świadomości, do kogo mówię, co ta osoba w tym momencie przeżywa, czy w ogóle mnie słucha i co faktycznie słyszy! I co ja słyszę oraz jak na to reaguję. Kreatywność nie wzrasta od umiejętności prawidłowego przeprowadzania burzy mózgów, ale od tego, czy pracownicy nie boją się popełniać błędów i czy rozróżniają błędy krytyczne od drobnych. A to jest właśnie kwestia empatycznej kultury. Zaangażowanie nie rośnie na skutek uczestnictwa w firmowej integracji, ale od wzrostu poczucia wpływu i sensu wykonywanej pracy oraz przynależności. Synergiczne zespoły nie tworzą się na skutek dokonania diagnozy indywidualnych stylów, ale od doświadczania sukcesu w wypracowaniu czegoś nowego, w przekraczaniu barier w zakresie empatycznej współpracy (zobacz przykład 2).

PRZYKŁAD 2

W firmie produkcyjnej z branży elektronicznej, która właśnie rozpoczęła budowanie współpracy opartej na empatii, pojawił się poważny kryzys. Odbiorcy zakwestionowali liczbę błędów i odrzutów, w rezultacie czego firmie groziła utrata kluczowego klienta. Dyrektor ds. jakości był w rozpaczy: próbował już wszystkiego, co mógł i nie miał pomysłu, co w tej sytuacji może jeszcze zrobić. W czasie warsztatu z zakresu empatii przyznał się do swojej bezradności w tej kwestii. To był odważny i naprawdę trudny krok, bo w owej firmie panowała norma polegająca na bohaterskim i samotnym rozwiązywaniu problemów przez osoby zarządzające. Taki indywidualistyczny i heroiczny styl działania wzmacniany był dodatkowo przez strukturę zadań w MBO oraz bardzo sztywne podziały odpowiedzialności, których przestrzegano rygorystycznie. Pierwotnie miało to chronić przed bałaganem i konfliktami. W obecnej sytuacji stało się jasne, że firma dalej tak działać nie może. Kilka osób zaangażowało się w rozwiązanie problemu. Był wśród nich menedżer kluczowych projektów, dyrektor finansowy oraz dyrektor produkcji, który od lat pozostawał w konflikcie z dyrektorem ds. jakości. Szef firmy był niezadowolony, bo taki akces burzył korporacyjny ład. Jednak w ciągu miesiąca kompletnie przeorganizowano system pracy nad jakością, znacznie mocniej angażując w niego produkcję. Zmieniono sposób wyznaczania celów, rozliczania efektów. Odkryto zaskakujące rezerwy produkcyjne. Uratowano relacje z klientem. To był bardzo opłacalny proces, który zaowocował rozwojem firmy. Gdyby nie empatyczna postawa trenowana wśród menedżerów od jakiegoś czasu, nikt nie odważyłby się na zburzenie dotychczasowego status quo. Nie stałoby się to, mimo tego, że menedżerowie od lat wiedzieli, że powinni, bo sygnały problemu pojawiały się od dawna. Pomogło zrozumienie sytuacji przez pryzmat drugiego człowieka i... wzajemne zaufanie.

Jak budować kulturę empatii?

Muszą zaistnieć sprzyjające warunki ku temu, aby budowa kultury współpracy opartej na empatii miała szansę na realizację. Jak można to zrobić?

Kreuj pozytywne doświadczenia

Budowanie kultury empatycznej warto rozpocząć od generowania pozytywnych doświadczeń, małych sukcesów tam, gdzie jest to możliwe. Działanie poprzez tworzenie szans jest sztuką, jej gruntem jest praca na mocnych stronach, czyli zauważanie i docenianie w miejsce nieustannego korygowania. Jednocześnie pracownicy potrzebują jasnej komunikacji i edukacji w tym zakresie. Trzeba jednak uważać, aby nie zrobić z kultury empatii propagandy kojarzącej się z korporacyjnym bełkotem.

Zaangażuj kadrę zarządzającą

Proces budowania kultury opartej na empatii nie uda się bez zaangażowania kadry zarządzającej. Liderzy sami muszą kierować się w swoich działaniach empatią, a dopiero potem wymagać takich zachowań od pozostałych. To np. zmienia nieco sens i formułę udzielania informacji zwrotnych. Chodzi bowiem o pomoc w wyzwoleniu potencjału pracownika, a nie o korygowanie jego zachowania. Z drugiej strony nie chodzi o tanie komplementowanie, a rzeczywistą pracę lidera nad dostrzeganiem potencjału pracownika.

Ucz dialogu

Nauka dialogu musi zastąpić nadal królujące w szkoleniach ćwiczenie utartych formułek. Potrzebna jest systematyczna praca menedżerów z zespołami. Lider w kulturze empatycznej to osoba inteligentna emocjonalnie i pewna siebie, tolerująca niepewność i zróżnicowanie współpracowników i przede wszystkim potrafiąca doprowadzać do dialogu między nimi.

Konstruktywnie rozwiązuj konflikty

Nauka konstruktywnego rozwiązywania konfliktów jest bardzo ważna, ponieważ często stanowią one szansę na wprowadzenie nowego stylu budowania relacji. Mediacje oparte na budowaniu empatycznego kontaktu są często początkiem poważnych zmian. Ważne jest zatem, aby liderzy nie zamiatali konfliktów pod dywan lub nie rozstrzygali ich w roli sędziego czy arbitra, lecz konstruktywnie towarzyszyli ludziom w ich rozwiązywaniu.

Działaj etycznie

Jeśli firma i jej menedżerowie działają nieuczciwie, ukrywają pewne zachowania przed światem zewnętrznym, nikt z pracowników nie będzie dążył do otwartej komunikacji wewnętrznej. W takim klimacie budowanie kultury opartej na empatii nie jest możliwe. Aby to się zmieniło, zmianie muszą ulec standardy etyczne.

Pamiętaj zawsze o kliencie

Nigdy nie wolno zapominać o kliencie: jego istnienie nadaje sens wszelkim działaniom w biznesie. To klientowi przede wszystkim należy się empatia. Dzięki empatii lepiej zrozumiemy jego potrzeby. Tę wiedzę warto przekazać do wewnątrz organizacji, do tych, którzy nie mają z klientem do czynienia na co dzień. Bycie empatycznym i tworzenie empatycznej organizacji jest znacznie łatwiejsze, gdy wiemy, po co to robimy: dla siebie, akcjonariuszy, ale przede wszystkim dla klientów.

Dorota Szczepan-Jakubowska

Psycholog, mediator, coach, trener, doradca zarządów wielu firm. Współzałożyciel Grupy TROP - firmy zajmującej się budowaniem kultur organizacyjnych opartych na zaangażowaniu i poczuciu sensu, a także prowadzącej Szkołę Trenerów, Coachów i Liderów.

dorota.jakubowska@grupatrop.pl