Korzyści związanych z wdrożeniem strategii zarządzania wiekiem w organizacji jest wiele. Począwszy od obniżenia kosztów rekrutacji aż do zatrzymania, przekazania wiedzy w przedsiębiorstwie. Aby tak się stało, konieczne jest wdrożenie narzędzi umożliwiających funkcjonowanie tej strategii.

Dane Eurostatu wskazują, że w 2020 roku osoby po 60. roku życia stanowić będą prawie 25 proc. ludności Polski. Do 2035 r. ubytek osób w wieku produkcyjnym będzie stanowił aż 28,2 proc. populacji osób pracujących poza rolnictwem w 2010 roku. O pracowników będzie więc coraz trudniej - szczególnie o tych stosunkowo młodych. Liczba osób w wieku poprodukcyjnym zwiększy się o ponad 100 tys. rocznie, a w dekadzie 2010-2020 średniorocznie przybędzie prawie 200 tys. osób w wieku 60-65 lat i więcej. Obecnie aktywność zawodowa grupy w wieku 45-64 lat pozostaje na niskim poziomie. O ile 76 proc. osób w wieku 18-44 jest aktywnych zawodowo, z czego prawie 68 proc. to osoby pracujące, o tyle w grupie wiekowej 45-64 aktywność zawodową wykazuje 67 proc., a pracujących osób w tej grupie jest 62 proc. Jeśli procent osób pracujących w grupie 45-64 byłby taki sam, jak w grupie 18-44, to liczba pracujących wzrosłaby o prawie 500 tysięcy osób. W długoterminowej perspektywie, biorąc pod uwagę statystyki i wynikające z nich scenariusze, utrzymanie obecnego poziomu wartości firm może być trudne. Coraz większe znaczenie będą miały zasoby niematerialne - ludzie i ich kompetencje. Odpowiednie ich wykorzystanie może pozwolić firmom na utrzymanie przewagi konkurencyjnej albo wręcz pozostanie na rynku.

Zarządzanie wiekiem z wykorzystaniem różnorodności

Postępująca heterogeniczność kadry pracowniczej, wydłużenie aktywności zawodowej oraz luka pokoleniowa powodują, że dla wielu organizacji kluczowym czynnikiem staje się radzenie sobie z kwestią odpowiedniego wykorzystania potencjału osób 50+ oraz zapewnienie warunków do współpracy tej grupy zawodowej z osobami młodszymi. Jak to działa? Zarówno pracownik po pięćdziesiątce, jak i świeżo upieczony absolwent posiadają określone umiejętności. To one wpływają na dobre działanie i rozwój firmy. Bardzo często to młodzi pracownicy lepiej radzą sobie z nowoczesnymi technologiami, działają szybciej, potrafią spojrzeć na problem świeżym okiem. Starszych natomiast charakteryzuje zwykle większa dokładność, mniejsza skłonność do zachowań ryzykownych czy - zdobyte wraz z doświadczeniem - spokój i umiejętność radzenia sobie w sytuacjach trudnych czy zaskakujących. Te elementy wydają się komplementarne w stosunku do siebie, a właściwie poprowadzona polityka firmy w zakresie zarządzania pozwala to wykorzystać.

Stereotypy dotyczące pracowników 50+ w organizacji

● Opinia, że starsi zabierają miejsca młodym - zmiany w demografii społeczeństwa wskazują, że ustąpienie z rynku pracy osób starszych może przynieść straty na poziomie organizacji w postaci utraty doświadczenia czy też ciągłości przekazywania określonych umiejętności.

● Obawa przed nadużywaniem ochrony przed zwolnieniem - często taka obawa w stosunku do osób zbliżających się do wieku emerytalnego kończy się zwolnieniem wyprzedzającym lub też nieprzyjmowaniem osób (którym do osiągnięcia wieku emerytalnego pozostały 4 lata) do pracy.

● Niższe koszty zatrudnienia młodych - uwarunkowania prawne, możliwość zawierania umów cywilnoprawnych powoduje, że część pracodawców decyduje się zatrudniać osoby młode do 26 roku życia.

● Brak znajomości wymaganych potrzeb i kompetencji - brak znajomości niezbędnych kompetencji do zajmowania określonego stanowiska czy wykonywania określonych zadań może powodować chęć zatrudniania osób posiadających obecnie wymagane kompetencje lub też większe niż jest to potrzebne.

● Trudności w sprawdzaniu aktualnego stanu wiedzy - łatwiej jest polegać na aktualnych świadectwach i uprawnieniach, niż sprawdzać umiejętności zarówno zawodowe, jak i społeczne.

● Przekonania - wiele osób po osiągnięciu wieku emerytalnego czy też niedługo przed jego osiągnięciem myśli, że najwłaściwszym rozwiązaniem jest skorzystanie z uprawnień emerytalnych wraz z osiągnięciem wymaganego wieku.

Co mamy, a czego nie

Kluczowym elementem wdrażania strategii zarządzania wiekiem (ZW) jest właściwe określenie potrzeb i kompetencji pracowników w różnym wieku, a następnie dopasowanie rodzaju narzędzi czy też samych warunków pracy. Warto tutaj dodać, że dobrze prowadzona polityka w tym zakresie nie może być nakierowana wyłącznie na starszych, bo w takiej sytuacji ci młodsi mogliby poczuć się dyskryminowani. A oni również mają swoje specyficzne potrzeby.

Tworząc strategię ZW w organizacji, należy wziąć pod uwagę takie elementy, jak:

● strategia i wizja firmy,

● strategia personalna firmy,

● narzędzia zarządzania wiekiem,

● potrzeby i kompetencje pracowników,

● polityka państwa wobec osób 50+.

Istnieją także różnorodne bariery we wdrażaniu rozwiązań ZW. Należy do nich niska (jeszcze) świadomość konieczności inwestowania w ten obszar zarządzania personelem i zakorzenione stereotypy: niechęć do zmian u osób starszych czy roszczeniowość u młodych. Ponadto - bariery związane z otoczeniem, w którym funkcjonują pracownicy obu grup oraz sposobem myślenia o zarządzaniu wiekiem, osobach starszych albo o samym zjawisku starzenia się społeczeństwa. W związku z powyższym, a szczególnie z ostatnim punktem, wśród starszych osób można zauważyć brak zainteresowania budową własnej kariery. Po przekroczeniu określonego wieku skupiają się oni na zaspokojeniu potrzeb rodziny (m.in. opieka nad wnukami czy rodzicami). W efekcie mamy do czynienia z niskim poziomem zainteresowania tych osób programami przeznaczonymi specjalnie dla nich, a idąc dalej - z niechęcią pracodawców do ich uruchamiania. Dodatkowo oprócz wspomnianych barier przed organizacjami i działami HR tworzącymi strategie i narzędzia ZW stoją różnorakie wyzwania.

Niechęć pracowników 50+ do ciągłego rozwoju może być spowodowana wieloma czynnikami. Często jest to grupa osób, która w ogóle nie była szkolona, a teraz ma obawy, czy sobie poradzi. Osoby te są też przekonane, że szkolenia są dla młodych ludzi, a w ich wieku nie są już potrzebne, bo potrafią wszystko. Inną kwestią jest też to, że pracownicy starsi często zmuszani są do szkolenia w grupach mieszanych - młodzi ze starszymi. Tymczasem badania wskazują, że wiedza jest lepiej przyswajana w grupach jednorodnych. Zarówno pod względem wieku, jak i posiadanych kompetencji.

Paleta korzyści

Korzyści związanych z wdrożeniem ZW w organizacji jest wiele. Począwszy od obniżenia kosztów rekrutacji aż do zatrzymania, przekazania wiedzy w przedsiębiorstwie. Aby tak się stało, konieczne jest wdrożenie narzędzi umożliwiających funkcjonowanie sytemu. Jednym z nich jest motywowanie pracowników do kształcenia niezależnie od wieku, podnoszenia, uaktualniania własnych kompetencji. Ponadto użyteczne będzie stworzenie systemu szkoleń, który umożliwi rozwój kariery, zamiast szkoleń przewidzianych tylko dla konkretnego stanowiska oraz organizowanie pracy w sposób sprzyjający uczeniu się i wymianie wiedzy - poprzez tworzenie zespołów złożonych z pracowników w różnym wieku.

Mentoring, jak to się robi

Jednym z narzędzi pozwalających wykorzystać wiedzę i doświadczenia osób starszych jest mentoring. Praca z mentorem to niezastąpiona metoda pracy w tych wszystkich sytuacjach, gdy wiedza, doświadczenie i wynikająca z nich osobista intuicja mogą wesprzeć pracownika młodszego albo tego o mniejszym doświadczeniu. W obszarze mentoringu można wyróżnić trzy różne formy prowadzenia działań mentoringowych. Forma mentoringu uzależniona jest od kierunku relacji.

1. Starszy => Młodszy,

2. Młodszy => Starszy,

3. Starszy <=> Młodszy.

Pierwszy z nich to mentoring klasyczny. Polega on na tym, że mentor korzysta bezpośrednio ze swojej wiedzy i doświadczenia, wspierając mentorowanego, gdy ten np. pominie w swoich działaniach ważną możliwość lub ryzyko. Takie wsparcie ma zawsze charakter niedyrektywny - mentor niczego nie nakazuje i nie zaleca. Daje natomiast propozycje, by wspólnie przyjrzeć się problemowi.

Mentoring ten może mieć również formę wprowadzania nowych pracowników w zasady funkcjonowania organizacji przez pracowników starszych stażem i najczęściej wiekiem. Drugi rodzaj to sytuacja, w której następuje zmiana ról: młodszy pracownik jest mentorem dla pracownika starszego. Najczęściej jest to nauka nowych technologii czy systemów komputerowych.

Intermentoring to z kolei sytuacja, w której różne grupy wiekowe uczą się od siebie nawzajem. W odróżnieniu od mentoringu klasycznego i mentoringu odwróconego, jest dwukierunkowym przekazem wiedzy. Korzyści, jakie może przynieść wprowadzenie mentoringu w organizacji, to przede wszystkim usprawnienie procesu zarządzana wiedzą: zapewnienie dopływu nowych kompetencji, zwiększenie wymiany wiedzy oraz jej zatrzymanie w organizacji. Ponadto przy okazji poszerza się katalog dostępnych metod rozwoju zawodowego, a pracownicy mają ułatwiony start w organizacji. Dla samych pracowników udział w procesie mentoringowym również może być korzystny. Mentoring pozwala bowiem na identyfikację posiadanych już kompetencji i tych obszarów, które wymagają rozwoju, zdobycie nowych umiejętności, poznanie swoich słabych i mocnych stron na danym stanowisku. Kluczowa jednak może okazać się korzyść, istotna szczególnie dla pracowników 50+: zwiększenie poczucia własnej wartości.

Ważne jest przygotowanie

Mentoring świadomie stosowany w przedsiębiorstwach może być skutecznym narzędziem zarządzania pracownikami różnych generacji. Jednakże - jak każde narzędzie - wymaga przygotowania. Prowadzenie procesów mentoringowych w firmie nie jest proste, bo nie wystarczy mianować eksperta mentorem. Nie każdy wysoko wyspecjalizowany pracownik jest równie dobrym nauczycielem. W umiejętność przekazywania wiedzy trzeba go wcześniej uzbroić.

Wyzwania strategii zarządzania wiekiem w organizacji

● Utrata wiedzy wraz z odchodzącymi starszymi pracownikami - jest to szczególnie niebezpieczne zjawisko w przypadku organizacji, które zatrudniają duży odsetek osób w wieku 45+.

● Brak chęci starszych pracowników do dzielnia się wiedzą - dotyczy to przede wszystkim osób zbliżających się do wieku emerytalnego i najczęściej spowodowane jest to obawą przed utratą pracy.

● Trudności w zarządzaniu młodymi osobami przez starszych menedżerów (oraz trudności młodych menedżerów do zarządzania starszą kadrą) - istotne w tym przypadku są różnice międzypokoleniowe i brak wiedzy dotyczący tego zagadnienia, a problemy pojawiają się głównie w obszarze komunikacji.

● Opór związany z wprowadzaniem zmian - może on dotyczyć zarówno warunków pracy, jak i zmian w procedurach, które związane są z koniecznością zmiany przyzwyczajeń, a także np. z wprowadzeniem systemów komputerowych, nowocześniejszych urządzeń.

● Wysoka rotacja wśród młodych pracowników - szczególnie dotkliwa kwestia wszędzie tam, gdzie wdrożenie nowo zatrudnionego pracownika jest czasochłonne i wymaga dużych nakładów finansowych.

● Brak chęci rozwoju - u starszych pracowników można zaobserwować brak motywacji do podnoszenia swoich kwalifikacji.

Proces uczenia mentora jest bezpośrednio powiązany z procesem uczenia się. Nie chodzi wyłącznie o przekazywanie wiedzy i doświadczenia, ale także o stałość tego procesu i jego kontynuowanie. Pojawia się tutaj pojęcie "jednorazowego mentora" porównywalne do pojęcia jednorazowego kaskadera. Innymi słowy, zawsze można skoczyć z 10. piętra. Ważne jest natomiast, żeby przeżyć. Mentor, który bezrefleksyjnie przeprowadza proces, nie dbając o superwizje i informację zwrotną, może osiągnąć sukces, ale też z dużą dozą prawdopodobieństwa możemy założyć, że nie tylko nie zrealizuje założonych celów, ale spowoduje też znaczące pogorszenie stanu przed projektem: załamanie relacji i zniechęcenie wszystkich zainteresowanych do tej metody rozwoju. A przecież nie o to chodzi.

Nie chodzi tylko o modę

Mentoring cieszy się obecnie dużą popularnością w organizacjach. Kolejne osoby, firmy, eksperci zaczynają myśleć o mentoringu jako o recepcie na wszystko. To piękna, lecz nieprawdziwa wizja. Wychodzimy z założenia, że mentoring jest bardzo ważnym instrumentem rozwoju zagospodarowującym obszary do tej pory nieodkryte. Jest też genialnym źródłem motywacji pozafinansowej, szczególnie dla ambitnych osób będących u szczytu swojej kariery lub takich, które w swojej specjalności osiągnęły już właściwie wszystko, co było do zdobycia.

Samopoczucie i motywacja pracowników 55+

● Menedżerowie w wieku 55+ z Austrii, Belgii, Wielkiej Brytanii i Polski są w swojej pracy najbardziej szczęśliwi w porównaniu z innymi krajami. Średnia w Europie wynosi 38%, a w Polsce 42%.

● Pracownicy 55+ z krajów północnej Europy wyżej oceniają swoją jakość życia w pracy niż ich koledzy z krajów południowej Europy. Średnia w Europie wynosi 36%, a w Polsce 42%.

● 27% pracowników 55+ twierdzi, że działania podejmowane w ich firmie w zatrudnianiu seniorów są niewystarczające, 66% - że są wystarczające, a 7% uważa, że działania są nadmierne.

● 32% pracowników 55+ twierdzi, że działania podejmowane w ich firmie w delegowaniu kompetencji są niewystarczające, 61% - wystarczające, a 7% pracowników uważa, że są nadmierne.

● 34% pracowników 55+ uważa, że działania podejmowane w ich firmie w zarządzaniu talentami są niewystarczające, 65% - że są wystarczające, a 1% pracowników twierdzi, że działania są nadmierne.

● 56% pracowników 55+ powiedziało, że satysfakcjonujący jest poziom uznania dla ich zaangażowania. Średnia w europie wynosi 50%.

● 70% pracowników 55+ powiedziało, że satysfakcjonujący jest dla nich poziom szacunku, jakim są obdarzani. Średnia w europie wynosi 64%.

● 48% pracowników 55+ twierdzi, że satysfakcjonuje ich dostęp do szkoleń.

● 40% pracowników 55+ uważa, że satysfakcjonująca jest dla nich możliwość rozwoju zawodowego.

Źródło: Raport "Barometr Pracownika" przeprowadzony przez Ipsos na zlecenie Edenred, 2016.

Warto jednak pamiętać, że mentoring nie jest metodą na wszystkie braki w edukacji i rozwoju pracowników. Dlatego też szkolenie mentorów powinno być oparte na znajomości i umiejętności używania wielu różnych narzędzi - coachingu, instruktażu, treningu etc. - w zależności od potrzeb mentee i ich skuteczności w konkretnym przypadku.

Waldemar Dziwniel

Trener, execuitive coach, doradca z ponaddwudziestoletnim doświadczeniem w procesach rozwojowych najwyższej kadry menedżerskiej w Fabryce Motywacji i Mentors Nest.

w.dziwniel@fabrykamotywacji.pl

Marcin Wykrotka

Trener, konsultant, master coach EMCC w Fabryce Motywacji i Mentors Nest.

m.wykrotka@fabrykamotywacji.pl