Według globalnych badań prowadzonych w latach 2012-2014 przez PwC, sukcesje zewnętrzne na stanowisko CEO stanowiły średnio tylko ok. 25 proc. wszystkich sukcesji. Jeśli chodzi o uzyskiwanie oczekiwanych rezultatów, nieznacznie lepsze wyniki osiągają sukcesorzy z wewnątrz i stosunkowo dłużej utrzymują oni swoje stanowisko. Okazuje się, że sam wybór osoby następcy ma mniejszy wpływ na wartość firmy niż sposób realizacji sukcesji. Nieplanowana sukcesja to utrata średnio 14 proc. wartości firmy w ciągu dwóch lat; ok. 13 proc. w roku zmiany i niecały 1 proc. w następnym roku po zmianie CEO. Jak pokazuje badanie PwC, sukcesja planowana to strata średnio ok. 4 proc.

Rotacja na stanowisku CEO jest niezwykle trudna dla organizacji i zdecydowanie lepiej się do niej przygotować zawczasu, niż działać pochopnie. Największe firmy doradcze rekomendują utrzymanie proporcji 60/40 do 70/30 na korzyść promocji wewnętrznych. Co więc zrobić, żeby wybór sukcesora był trafny i żeby wnosił trwałą wartość biznesową?

Warunki udanych sukcesji

Po pierwsze, najwyższa kadra zarządzająca i dział personalny muszą wspólnie ustalić długofalowe cele programu zarządzania sukcesjami. Konieczne jest:

● zbadanie aktualnego poziomu kompetencji, potencjału i szczególnych talentów kandydatów na sukcesorów,

● określenie poziomu docelowych umiejętności i wskaźników, które pozwolą ustalić tempo, w jakim sukcesor się rozwija,

● stworzenie bezpiecznej przestrzeni do popełniania błędów i uczenia się, inaczej sukcesor nie doświadczy i nie zrozumie procesu uczenia się i budowania biznesu.

● stworzenie możliwości stopniowego trenowania i podnoszenia skuteczności biznesowej w coraz trudniejszych, prawdziwych wyzwaniach typowych dla danej organizacji.

Warto także zadbać o to, aby:

● od początku trening odbywał się w zespole, który ma stanowić trzon firmy w przyszłości,

● ścieżka sukcesji była określona, elastyczna i realistyczna, inaczej sukcesor odejdzie zanim firma zacznie zbierać plony z inwestycji.

● komunikacja procesu była doskonale przygotowana, inaczej pozostała kadra nie zrozumie, co wyróżnia wskazanych sukcesorów oraz na co mogą liczyć pozostali, niewskazani do sukcesji.

● sukcesja była elementem definiowania lub wdrożenia kultury biznesowej całej organizacji.

Wymienione elementy nie gwarantują oczywiście pełnej skuteczności, pozwalają natomiast przemyśleć proces zarządzania talentami całościowo. Nikt nie zagwarantuje, że w firmie istnieje odpowiednio duża masa krytyczna liderów reprezentujących pożądane talenty i wartości, aby firma mogła zrealizować swoje plany. Nie wszyscy pracownicy - zakwalifikowani do grupy talentów - mają szansę być skuteczni w konkretnej firmie, nie wszyscy też wybiorą ścieżkę rozwoju w tej firmie. A nawet jeśli wybiorą, to przyszła kadra zarządzająca nie może być zlepkiem indywidualności, lecz musi być zespołem, który doskonale się uzupełnia. Nie jest to możliwe bez rozwiniętej samoświadomości menedżerów.

W praktyce procesu sukcesji największym wyzwaniem okazuje się okiełznanie ego zarządzających, zadbanie o ich indywidualne motywacje, cele i ambicje. Kierowanie ludźmi w organizacji wymaga świadomości relacji. Samoświadomość jest jej podstawą.

Podejmowanie decyzji

Zespół strategicznych menedżerów musi patrzeć systemowo na całą firmę, wiedząc, że większą jej efektywność można uzyskać jedynie dzięki systemowej koordynacji strategicznych zasobów całej organizacji. Efektywność i elastyczność zespołu strategicznego jest wynikiem indywidualnych stylów myślenia, samoświadomości i kontroli indywidualnego procesu decyzyjnego oraz decyzji podejmowanych razem przez zespół. Ponieważ zarządzanie w biznesie polega na stawianiu czoła różnorodnym wyzwaniom, to różnorodność stylów myślenia w zespole wzmacnia jego elastyczność. Kiedy emocje zostaną właściwie wykorzystane, sukcesor będzie dobrze oceniał sytuację i na tej podstawie podejmował właściwe decyzje.

Od sukcesorów, oprócz rozwiniętej samoświadomości, należy oczekiwać przede wszystkim czterech cech, które najbardziej wpływają na efektywność i skuteczność podejmowania decyzji strategicznych:

● odpowiedzialności za wnoszenie wkładu w wyniki zespołu oraz zrozumienie źródeł własnej skuteczności biznesowej,

● długoterminowego zaangażowania we własny rozwój, gotowości do rozwijania się poza strefą komfortu i krytycyzmu,

● skupienia na wzroście efektywności biznesu oraz osiąganych przez firmę w wyniku procesu adaptacji wynikach biznesowych,

● zdolności uczenia się poprzez zrozumienie oraz elastycznego, ukierunkowanego na wzrost efektywności całej firmy - myślenia.

Samoświadomość i myślenie przyczynowo-skutkowe

Biznes to gra polegająca na poznaniu i uzyskaniu jak największej efektywności pracowników, dopasowanie jej do potencjału rynku i klientów oraz usprawnianie tego procesu w nieskończoność. Poszukiwanie efektywności pozwala firmie będącej liderem rynku wzmacniać pozycję, a firmie nierentownej - przetrwać. Trening samoświadomości i myślenia przyczynowo-skutkowego może być prowadzony różnymi metodami, takimi jak: praca ręka w rękę z doświadczonym menedżerem, mentoring, coaching, peer-coaching. Żeby nie stwarzać nadmiernego ryzyka i dostarczyć bezpiecznych warunków treningowych do podejmowania trudnych decyzji w sprawach o dużej wadze biznesowej, firmy uczą przyszłą kadrę, stosując na przykład symulacje biznesowe, a następnie pomagają menedżerom transferować opanowany w trakcie szkolenia proces do rzeczywistych warunków biznesowych.

Kolejne etapy rozwoju sukcesora w zakresie zarządzania emocjami i podejmowania decyzji

Opracowanie własne Błażej Jurewicz

Odpowiednio skonstruowane gry strategiczne są jak symulatory lotu - umożliwiają przeżycie procesu podejmowania decyzji i zarządzania wynikiem firmy oraz procesu uczenia się, poznawania i przekraczania własnych ograniczeń. Celem treningu symulacyjnego jest transfer nabytych kompetencji do rzeczywistości biznesowej firmy. Jest to możliwe, gdy modelowane w grze procesy (m.in. kształtowanie popytu na usługi, zarządzanie preferencjami klientów czy biznesowy łańcuch wartości) mają taki sam charakter, jak realne zjawiska.

Dzięki latom badań wiemy już, że symulacje biznesowe są najbardziej skuteczną metodą uczenia twardych kompetencji biznesowych, ponieważ ich istotą nie jest umiejętność poprawnego rozwiązania postawionych problemów (jak case study, wykład, ćwiczenia), lecz zmiana sposobu myślenia o wyzwaniach biznesowych. Uczestnicy symulacji uczą się w nich priorytetyzować i systemowo poszukiwać źródeł nieefektywności firmy. Najważniejsze jest jednak, że podczas takich zadań odczuwają duży dyskomfort - jeszcze silniejszy niż podczas realnych wyzwań.

Jak w praktyce zaplanować i przeprowadzić proces strategicznego zarządzania sukcesjami, pokazuje przykład poniżej.

Przykład działań w ramach sukcesji

Sytuacja

Zarząd firmy z sektora MSP o rozproszonej strukturze biznesowej, działającej w branży usług i zatrudniającej ponad 300 pracowników, składa się z jej założycieli, którzy prowadzą biznes od 25 lat. Zarząd rozważa wycofanie się z bezpośredniego zarządzania firmą za 5-10 lat. Firma jest liderem rentowności w regionie, ale różnica w stopniu wyczucia biznesowego prezesów oraz reszty menedżerów jest olbrzymia, pomimo że zarząd regularnie poświęca dużą część swojego czasu na edukację kadry. Kolokwialnie mówiąc, kadra nie czuje priorytetów biznesowych. W takiej sytuacji jest duże prawdopodobieństwo, że zarząd wkrótce się wypali, a następców nadal nie wyłoni. Nie chcą być skazani na zarządzanie firmą do końca życia.

Dylematy

Znalezienie idealnego kandydata do roli sukcesora członków zarządu jest bardzo trudnym wyzwaniem. Rozwiązaniem w tej sytuacji wydaje się wcielenie w rolę idealnego CEO kilku osób. Jeśli spojrzymy na rolę dyrektora generalnego jako zbiór ról, z których się składa, oraz efektów, które dostarcza dla organizacji, to mamy szansę osiągnąć nie tylko pożądany, niedościgniony w pojedynkę ideał, lecz także dodatkowo synergię i wartość płynącą ze współpracy całego zespołu zarządzającego - łącznie pełniącego rolę dyrektora generalnego. W ten sposób można zwiększyć szanse otrzymania odpowiedniego zestawu umiejętności, zminimalizować negatywne konsekwencje braku potencjału w organizacji oraz zmniejszyć ryzyko postawienia wszystkiego na jedną, niekoniecznie idealną kartę.

Wizja

Decydujący o procesie sukcesji chcą stworzyć zespół menedżerów z kompetencjami, które pozwolą na rotacyjne zarządzanie. Oczekują, że będą oni świadomie pełnić tak określone funkcje, a ich współpraca będzie dawała lepsze wyniki niż ich indywidualne pomysły. Kluczem do sukcesu będzie świadomość biznesowa w połączeniu ze zdolnością do twórczej pracy w procesie zarządzania.

Oczekiwania

Zespół menedżerów sukcesorów ma pełnić funkcje strategiczno-operacyjne i kontrolingowe, w zależności od indywidualnych kompetencji. Każdy w ciągu kilku najbliższych lat będzie dostawał zadania odpowiednie do swoich kompetencji oraz potencjału.

Każdy z sukcesorów ma prezentować odpowiednią postawę, sprawność w myśleniu lub naturalną ciekawość. Nikt nie może się czuć lepszy ani ważniejszy od pozostałych. Muszą rozumieć, że są zespołem.

Przebieg podjętych działań edukacyjnych

● Etap pierwszy - diagnoza potencjału kadry oraz relacji w zespole menedżerskim. Polegał na przeprowadzeniu cyklu warsztatów biznesowych z wykorzystaniem komputerowych symulacji biznesowych. Zdiagnozowano u uczestników dynamikę procesu podejmowania decyzji, jego bariery i indywidualne cechy każdego menedżera. Uczestnicy pracowali w zespołach. Zmiany w zespołach miały na celu weryfikację możliwej do uzyskania synergii silnych stron poszczególnych członków grupy warsztatowej.

● Etap drugi - rozwój postaw świadomości biznesowej liderów. Treści merytoryczne zostały wprowadzone w formie biznesowych zespołowych coachingów i były przeplatane treningiem podejmowania decyzji w komputerowej symulacji biznesowej. Menedżerowie uczyli się odpowiedzialności za efekty biznesowe, myślenia przyczynowo-skutkowego, nastawienia na wykorzystywanie swoich silnych stron oraz proaktywnego zarządzania dyskomfortem w procesie decyzyjnym.

● Etap trzeci - test kwalifikacyjny do programu dla sukcesorów: "Usprawnij siebie o 30 proc.". W tym zadaniu uczestnicy trenowali postawę krytyczną w odniesieniu do siebie i swojej skuteczności biznesowej. Drugą płaszczyzną rozwoju w tym etapie była praca nad tezą, że aby wymagać ciągłego rozwoju od innych, samemu trzeba być autentycznym i rozumieć wyzwania w pracy nad własną osobowością.

● Etap czwarty - rozwój myślenia strategicznego zespołu sukcesorów. To seria 4-godzinnych warsztatów biznesowych, w trakcie których dyskutowano o kluczowych wyzwaniach strategicznych firmy i ich rozumieniu przez grupę sukcesorów. Trening oparty był na serii case study, obejmował m.in. zrozumienie źródeł biznesowej efektywności, usprawniania procesów operacyjnych, zrozumienia logiki inwestycyjnej, wnioskowania dedukcyjnego i krytycyzmu.

● Etap piąty - egzamin biznesowej dojrzałości. Ten etap dotyczył usprawnienia efektywności działania sukcesorów w wybranym obszarze firmy. Celem mentoringu prowadzonego w trakcie 1-, 2-godzinnych konsultacji biznesowych było poszerzanie perspektywy działania i nawiązywanie do koncepcji trenowanych podczas etapu czwartego.

● Etap szósty - samodzielny (bez opieki mentora) to rozwój biznesowy sukcesorów pod okiem członków zarządu, już poza projektem doradczym.

Efekty

Pomimo braku decyzji o konkretnej dacie przekazania zarządu w ręce sukcesorów, po dwóch latach od ich wyboru i rozpoczęcia procesu rozwoju w ocenie zarządu i konsultantów zaszła istotna zmiana ich postawy oraz umiejętności. Biznesowy egzamin dojrzałości polegał na dopracowaniu i wdrożeniu koncepcji biznesowych stworzonych podczas projektu rozwojowego, czyli realnego usprawnienia funkcjonowania firmy. Celem było spojrzenie na firmę jako sumę połączonych ze sobą elementów oraz poprawienie efektywności biznesu. W tym przypadku oznaczało to m.in. restrukturyzację nierentownej części przedsiębiorstwa oraz podniesienie efektywności w swoim obszarze ok. 2-, 3-krotnie. Bardzo ważne było wytworzenie co najmniej częściowej wewnętrznej odpowiedzialności za wyniki całej firmy i kształtowanie postaw przedsiębiorczości także wśród kadry nieobjętej programem rozwojowym.

Opisane zmiany pozwoliły zarządowi skupić się na nowych, strategicznych inicjatywach. W oczach zarządu sukcesorzy są teraz zmotywowani uzyskanymi rezultatami, kreatywni, samodzielni i chętni do dalszej pracy nad swoim rozwojem. Pozostali pracownicy - spoza grupy sukcesorów - zaakceptowali swoją pozycję w organizacji. Świadomość, że nie są w gronie kandydatów do objęcia stanowisk menedżerskich, a tym bardziej zarządzających, jest zrównoważona docenieniem zalet rozwoju w kierunku eksperckim. W tym biznesie eksperci są tak samo ważni, jak menedżerowie.

Sukcesja przewagą konkurencyjną

Wieloletnie inwestycje w selekcję i rozwój opisane powyżej mogą mieć sens i szanse powodzenia, jeżeli, z jednej strony, będą rozpoczęte na odpowiednim etapie rozwoju firmy i cechują się wymiernym biznesowo uzasadnieniem - wyznaczonym jasnym i akceptowanym celem zarządzania sukcesjami. Z drugiej strony, organizacja musi być gotowa na tak intensywne działania w stosunku do wskazanej grupy menedżerów. Wypracowanie tej gotowości jest warunkiem umożliwiającym firmie konkurowanie na rynku budowanie wartości kapitału ludzkiego po to, aby długofalowo otrzymać zwrot w postaci wymiernych rezultatów biznesowych. Ma to zastosowanie wszędzie tam, gdzie proste metody konkurowania na rynku - np. ceną - już nic nie znaczą.

Joanna Bilecka

Konsultant HR z ponad 20-letnim doświadczeniem na stanowisku szefa HR i HR BP. Założyciel HRI - HR Influencer. Mediator, inżynier, rozwija i wdraża innowacyjne rozwiązania informatyczne wspierające strategie HR.

jbbil@tlen.pl

Błażej Jurewicz

Prezes zarządu AoV - Architects of Value, interim manager, ekspert procesu decyzyjnego. Specjalizuje się w budowaniu kultury biznesowej organizacji i zarządzaniu rozwojem skuteczności kadry kluczowej dla strategii firmy.

blazej.jurewicz@aov.com.pl