Gdy nagle umiera pracownik, zespół, któremu przewodził lub z którym współpracował, przeżywa żałobę. Konfrontacja z nagłą śmiercią jest uznawana za stresor, który bardzo mocno wpływa na psychikę - podobnie jak sytuacje bezpośredniego zagrożenia życia, doświadczenie napaści, gwałtu, aktu terroru czy klęski żywiołowej.

Jak każdy kryzys, tak i ten spowodowany utratą, o ile zostanie odpowiednio wpisany w ciąg życiowych doświadczeń pracowników, może mieć pozytywny wpływ zarówno na nich, jak i całą organizację. Aby taka reintegracja mogła się dokonać, specjaliści ds. personalnych oraz kadra menedżerska muszą wiedzieć, co dzieje się z pracownikami i zespołami doświadczającymi nagłej utraty. Kształtowanie kompetencji w tym obszarze jest zasadne i wartościowe, szczególnie, gdy weźmie się pod uwagę możliwy mniej korzystny scenariusz rozwoju wydarzeń po śmierci pracownika, gdy może nastąpić pogorszenie wyników pracy czy relacji między pracownikami.

Oznaki kryzysu

Reakcje na utratę osoby bliskiej - a za bliskich w pracy można uznać członków tego samego działu organizacyjnego lub grupy projektowej - zachodzą w wymiarach psychologicznym, somatycznym i społecznym.

Reakcje psychologiczne na samym początku związane są przede wszystkim z emocjami, takimi jak: silny lęk i przerażenie (zwłaszcza, gdy ktoś był świadkiem śmierci), niepokój, bezradność, żal, poczucie pustki. Konsekwencją traumatycznego zdarzenia są też zmiany w funkcjonowaniu poznawczym, m.in. czasowe trudności w podejmowaniu decyzji, zaburzenia koncentracji oraz kłopoty z pamięcią krótkotrwałą, nawracające myśli o zmarłym i tym, co się stało, poczucie obecności zmarłego, nierzadko - obwinianie się.

Oznaki kryzysu występują również na poziomie somatycznym. Tuż po otrzymaniu informacji o śmierci skutkiem naturalnej reakcji stresowej może być wzrost ciśnienia krwi i przyspieszona akcja serca, zwiększenie napięcia mięśniowego, szybszy oddech, pocenie się lub kłopoty z żołądkiem. Osoby w silnym stresie mogą zapominać o jedzeniu, piciu, doświadczać zaostrzenia objawów dotychczasowych chorób, nadużywać alkoholu.

Reakcja na śmierć obejmuje także funkcjonowanie społeczne. Można spodziewać się dużej zmienności zachowań - od silnej integracji i zbliżenia się do siebie członków zespołu (np. wokół pomocy rodzinie zmarłego) do zwiększenia drażliwości i wzajemnej wrogości, zerwania kontaktów.

Ważne

Specjaliści personalni i przełożeni powinni monitorować reakcje pracowników, rozmawiać z nimi i w razie potrzeby podejmować odpowiednie interwencje. Pracownicy będący w stanie szoku lub wycieńczenia mogą nie zdawać sobie sprawy ze zmian zachodzących w ich funkcjonowaniu. Pomoc z zewnątrz odgrywa więc istotną rolę.

Istotne relacje

To, jak zachowają się pracownicy, zależy w dużej mierze od klimatu panującego w zespole przed sytuacją kryzysową. Jeśli zespół jest zintegrowany i jego członkowie potrafią ze sobą współpracować, przetrwają i tę trudną sytuację. Jeśli natomiast nie było między nimi silnych, pozytywnych więzi - kryzys prawdopodobnie pogłębi maskowane różnice i spowoduje zwiększenie izolacji oraz nieufności.

Nieuwzględnienie zmian w relacjach po śmierci współpracownika może doprowadzić do powstania głębokich konfliktów, które będą trwać przez kolejne tygodnie, a nawet lata. Specjaliści z działu personalnego powinni zachować szczególną uważność na reakcje pracowników, w tym m.in. na labilność w przejawianych emocjach (duże amplitudy emocji, popadanie w skrajności) czy tendencje do łamania dyscypliny pracy w celu odreagowania napięcia. Odpowiedzią powinny być nieszablonowe, delikatne i adekwatne do sytuacji działania pracowników działu personalnego.

Pierwsze reakcje

Śmierć pracownika jest wydarzeniem dotykającym współpracowników, zespoły i całą organizację. Wśród pracowników pojawiają się pytania i wątpliwości, np.: "Jak przeżyć żałobę w zgodzie ze sobą i z oczekiwaniami organizacji?", "Czy wypada płakać?", "Z kim mogę porozmawiać o śmierci współpracownika?", "Co mogę zrobić dla rodziny zmarłego?", "Jak to wszystko będzie dalej funkcjonować?".

Pracownicy wszystkich szczebli muszą poradzić sobie z sytuacją, która jest trudna zarówno na płaszczyźnie osobistej, jak i zawodowej.

Ważne jest wypracowanie standardów i procedur działania w związku ze śmiercią pracownika. Jeśli są one osadzone w kulturze organizacji - pozwalają uniknąć niewłaściwych decyzji i działań, które mogą prowadzić do problemów natury prawnej, gorszej atmosfery i jakości pracy. Tworząc je, warto wziąć pod uwagę różne okoliczności, w tym sytuację śmierci pracownika w wyniku wypadku w miejscu pracy.

Wśród dobrych praktyk w kontekście komunikacji wewnętrznej istotną rolę odgrywają regularne spotkania z zespołem. Pierwsze z nich należy zorganizować tuż po śmierci pracownika, kiedy o zdarzeniu poinformowana zostanie rodzina zmarłego. Pracownicy powinni uzyskać od przełożonych informacje na temat tego, co się wydarzyło i jak będzie wyglądała ich dalsza praca. Ze względu na silne emocje towarzyszące niecodziennym okolicznościom, po spotkaniu należy rozesłać wiadomości e-mailowe, podsumowujące najważniejsze kwestie. W tym dniu warto pozwolić pracownikom na zakończenie pracy wcześniej niż zwykle. Należy również wyznaczyć pracowników odpowiedzialnych za uporządkowanie i przekazanie bliskim rzeczy zmarłego.

Wsparcie psychologa

Śmierć współpracownika często oznacza utratę dobrego kolegi, przyjaciela. Odpowiednie wsparcie minimalizuje ryzyko wystąpienia nieadaptacyjnych zachowań czy przedłużających się urlopów zdrowotnych związanych z przeżywaniem żałoby. Dział personalny, monitorując rozwój sytuacji, powinien podjąć decyzję, czy zasadna jest interwencja psychologa (np. w zespole bezpośrednich współpracowników zmarłego). Jeśli tak, kolejne spotkanie warto zaplanować z jego udziałem.

Tego rodzaju interwencja ma na celu m.in.: stworzenie bezpiecznej przestrzeni do wymiany doświadczeń związanych z utratą, normalizowanie przeżyć, psychoedukację, określenie potrzeb uczestników w kontekście kryzysowej sytuacji. Należy pamiętać o szanowaniu autonomii osób w żałobie, nieprzekazywaniu swoich lęków oraz zachowaniu dyskrecji. W efekcie pracownicy nabierają większej gotowości do przeżywania żałoby w zgodzie ze sobą i oczekiwaniami organizacji, potrafią skuteczniej angażować się we wsparcie rodziny zmarłego, pracując i jednocześnie dbając o siebie. Należy podkreślić, że zachowanie uważności na własne potrzeby jest warunkiem udzielania pomocy innym.

Zdarza się, że pojedyncza interwencja nie przynosi oczekiwanych rezultatów i warto rozważyć kontynuowanie spotkań z psychologiem. Niektórzy pracownicy potrzebują indywidualnego wsparcia. Jeśli jest taka możliwość, należy zapewnić im tego rodzaju pomoc lub skierować do miejsc, w których będą mogli ją uzyskać.

Podczas kolejnych spotkań przełożonych i specjalistów HR z zespołem warto zaangażować zainteresowanych pracowników w przygotowanie zasad wsparcia rodziny zmarłego. Wsparcie powinno odpowiadać na potrzeby bliskich i stanowić skoordynowany, monitorowany proces. Rodzina powinna wiedzieć, czego może oczekiwać od organizacji i jakie są ramy czasowe oferowanej pomocy. Bez określenia jasnych sposobów postępowania wsparcie może okazać się uciążliwe dla obu stron i przynosić wzajemne rozczarowanie.

Działania, jakie należy podjąć tuż po śmierci pracownika w miejscu pracy to m.in.:

● zabezpieczenie miejsca zdarzenia,

● wezwanie karetki i policji,

● bezpośredni kontakt z bliską osobą zmarłego pracownika wskazaną w kwestionariuszu osobowym pracownika,

● spotkanie z zespołem współpracowników oraz, jeśli jest taka potrzeba,

● pozostawanie w kontakcie z Państwową Inspekcją Pracy, policją czy prokuratorem.

Wypracowanie standardów

Komunikacja wewnętrzna w kryzysowej sytuacji powinna opierać się na standardach wypracowanych w długofalowym działaniu. Komunikaty przekazywane w otwarty sposób zapewniają skuteczność działań w kryzysie:

● pracownicy na bieżąco otrzymują najważniejsze, wiarygodne informacje,

● dysponują odpowiednimi zasobami,

● są świadomi oczekiwań i form wsparcia oferowanych przez organizację oraz tego, jak będzie wyglądała ich praca w najbliższych dniach i w dłuższej perspektywie,

● angażują się w skoordynowane działania w ramach pomocy rodzinie,

● wspierają się wzajemnie,

● przełożeni i specjaliści personalni znają ich potrzeby i na bieżąco monitorują rozwój sytuacji, są zaangażowani i dostępni.

Kontakt z rodziną

Przekazanie bliskim wiadomości o śmierci pracownika wiąże się z wieloma obawami, dotyczącymi m.in. reakcji rodziny i własnych przeżyć. Tuż po zdarzeniu przełożony powinien zadzwonić do bliskiej osoby zmarłego - wskazanej w kwestionariuszu osobowym pracownika - i umówić się na spotkanie. Informacji o śmierci nie należy przekazywać przez telefon. Na spotkanie powinny pojechać dwie osoby. Podczas spotkania należy poinformować bliskich o okolicznościach zdarzenia, opowiedzieć o wsparciu oferowanym przez organizację oraz zapewnić przestrzeń na wyrażenie emocji. Jeśli bliski zmarłego jest sam, ważne, żeby towarzyszyć mu do czasu, aż na miejscu zjawi się inna osoba dorosła. Dalszy kontakt z rodziną zmarłego powinien stanowić skoordynowany proces, oparty na wspólnie wypracowanych zasadach.

Informacje dla klientów

O śmierci pracownika należy poinformować również klientów oraz osoby współpracujące ze zmarłym z innych organizacji. Najlepszym sposobem przekazania tej wiadomości jest zorganizowanie spotkania twarzą w twarz - szczególnie, jeśli relacja pracownika z klientem czy partnerem biznesowym była długotrwała i zażyła. W spotkaniu powinni uczestniczyć przełożeni zmarłego oraz osoba wyznaczona na stanowisko następcy.

Do dobrych praktyk w sytuacji śmierci pracownika należą:

● umieszczenie w gazecie nekrologu oraz kondolencji,

● uczestnictwo w pogrzebie,

● zaangażowanie zainteresowanych pracowników w pomoc rodzinie (adekwatnie do potrzeb) i koordynowanie tej pomocy,

● poinformowanie o śmierci osób współpracujących ze zmarłym pracownikiem z innych organizacji oraz

● odpowiednie wsparcie następcy.

Informacje dotyczące śmierci pracownika powinny być przekazywane na zewnątrz z zachowaniem szczególnej uważności na potrzeby rodziny oraz godne upamiętnienie zmarłego. Ważna jest zarówno treść, jak i forma komunikatu. W sytuacji kryzysu szczególną rolę odgrywają trwałe, dobre relacje z otoczeniem - klientami, partnerami biznesowymi, społecznością lokalną. Profesjonalizm, szacunek, uczciwość, realizowane konsekwentnie w kontaktach zewnętrznych, budują wartościową, bezpieczną płaszczyznę wymiany informacji, również tych szczególnie trudnych i wrażliwych.

Organizacja pracy w sytuacji kryzysu

Utrata pracownika, zwłaszcza następująca w wyniku niespodziewanej śmierci, wpływa na funkcjonowanie organizacji. Działania, których celem jest przywrócenie utraconej równowagi, powinny opierać się na analizie i ocenie kryzysowej sytuacji. Należy przy tym uwzględnić następujące poziomy:

● Jednostki - np. czy i w jakim stopniu utrata pracownika wpływa na role oraz zakresy odpowiedzialności pozostałych pracowników? Jak przeżywanie żałoby kształtuje ich codzienne funkcjonowanie w organizacji?

● Zespołu - np. czy w obecnym zespole są kompetencje niezbędne do realizowania bieżących i długofalowych zadań? Jeśli nie - czy wewnątrz zespołu istnieje potencjał do zdobywania nowych umiejętności, czy trzeba ich będzie poszukać na zewnątrz?

● Organizacji - np. czy utrata pracownika ma wpływ na wartości kluczowe dla organizacji? Czy obecnie w kulturze organizacji jest przestrzeń na przeżywanie żałoby?

Takie wielowymiarowe spojrzenie pozwala zrozumieć rzeczywisty wpływ zmiany, jaką niesie ze sobą śmierć pracownika. Dzięki temu możliwe jest zidentyfikowanie obszarów największego ryzyka i podjęcie odpowiednich interwencji.

Przekazanie obowiązków

Sytuacja wprowadzania zmian po śmierci pracownika jest szczególnie trudna. Zazwyczaj są one niespodziewane, narzucone z zewnątrz, podszyte niepewnością i lękiem. Należy więc liczyć się z okresowym spadkiem efektywności pracy. Dobrą praktyką jest czasowe zmniejszenie obciążenia pracą bezpośrednich współpracowników zmarłego.

Oblicze zmiany po śmierci pracownika bywa kojarzone z twarzą jego następcy. Ma on przed sobą duże wyzwanie. Odnalezienie się w nowej roli wymaga przejęcia zadań pozostawionych samym sobie często z dnia na dzień, skonfrontowania się z zespołem w żałobie i wspomnieniem zmarłego poprzednika. Dlatego ważne jest zapewnienie następcy odpowiedniego wsparcia psychologicznego i organizacyjnego. Warunkiem skutecznego przekazania zadań nowemu pracownikowi są działania, które należy podjąć na długo przed wystąpieniem kryzysu. Dobrymi praktykami z zakresu organizacji pracy, procentującymi w kryzysowej sytuacji, są m.in.: regularne spotkania zespołów, systematyczne raportowanie bieżących i planowanych zadań każdego pracownika, angażowanie w ważne projekty przynajmniej dwóch pracowników, właściwy opis stanowisk, odpowiednie archiwizowanie dokumentów, opracowanie przewodnika dla nowych pracowników.

Uwaga Czytelnicy

Na temat prawnych aspektów związanych z obowiązkami pracodawcy w przypadku śmierci pracownika przeczytają Państwo w artykule Wojciecha Glaca pt. Jakie obowiązki ma pracodawca w związku ze śmiercią pracownika?

dr Piotr Kiembłowski

Psycholog, psychoterapeuta, trener biznesu, członek zarządu Fundacji Nagle Sami. Ma ponad 10-letnie doświadczenie w prowadzeniu projektów szkoleniowych, prowadzi prywatną praktykę psychoterapeutyczną, współpracuje z Wydziałem Psychologii UW.

piotr.kiemblowski@naglesami.org.pl

Edyta Grzegory

Psycholog, specjalista ds. szkoleń Fundacji Nagle Sami; ma kilkuletnie doświadczenie w realizacji projektów szkoleniowych i doradztwie z zakresu społecznej odpowiedzialności biznesu oraz miękkiego HR.

edyta.grzegory@naglesami.org.pl