Wielu osobom - kandydatom, klientom, a czasem i rekruterom - wydaje się, że testy psychologiczne są szklaną kulą, z której w magiczny sposób wyczytać można przeszłość i przyszłość kandydata, jego najbardziej ukryte pragnienia i postawy. Wiele osób chciałoby, aby testy psychologiczne dawały jednoznaczne odpowiedzi na pytanie o to, czego w przyszłości spodziewać się będzie można po danej osobie. Wrażenie to wzmocnione jest sposobem, w jaki przekazywana jest interpretacja wyników testów. Często bowiem interpretacja zapisana jest w formie zero-jedynkowej. I tak, badana osoba jest lub nie jest..., ma zdolności lub ich nie ma. W odbiorcy tego rodzaju raportu ma prawo budzić się myśl, że interpretacja jest wyrokiem, od którego nie ma już odwołania. Czy oby na pewno? Czy wynik testu determinuje przyszłość badanej osoby?

Szerszy kontekst testów

Testowanie to wyciąganie wniosków na temat względnie stałych postaw, kompetencji miękkich, opierając się tylko i aż na próbce tych zachowań. Nie wgłębiając się w naukowe podstawy psychometrii i pozostawiając niejako na boku kwestię sposobu tworzenia testów psychologicznych, zakłada się, że sprowokowane kwestionariuszem próbki zachowań będą podobnie przejawiały się także w innych, porównywalnych sytuacjach. Zgodne ze sztuką tworzenie testów nie chroni jednak przed niewłaściwym postrzeganiem siebie przez osobę badaną. Interpretacja testu odnosi się jedynie do odpowiedzi udzielonych przez testowanego. Jeśli zatem badany ma niskie poczucie wartości lub wybujałe ego, to odpowiedzi będą zabarwione takim właśnie widzeniem. Biorąc zatem pod uwagę, że nie każdy kwestionariusz ma wyodrębnioną tzw. skalę kłamstwa (wyraźna informacja czy, a jeśli tak, to w jaki sposób odpowiedzi badanego są zaburzone) i/albo interpretujący wyniki nie spojrzy na odpowiedzi globalnie, odbiorca raportu może nie uzyskać tej, jakże ważnej, informacji.

Skoro zatem testy psychologiczne szklaną kulą nie są, to podejmowanie decyzji - rekrutacyjnych lub rozwojowych - wyłącznie na ich podstawie może pozbawiać nas możliwości spojrzenia na kandydata czy pracownika w szerszym kontekście. A jedynie szeroka perspektywa pozwala zobaczyć więcej. Fakt, że zinterpretowany test wskazuje, iż badana osoba ma oczekiwany przez nas zestaw cech (ich poziom), nie oznacza to, że jej wybór do zatrudnienia lub awansu jedynie na jego podstawie będzie decyzją optymalną. Tym bardziej że choć skuteczność testów psychologicznych jako metody rekrutacyjnej - w zależności od badań - ocenia się dość wysoko, bo na poziomie 30-40 proc., to nadal jest to za mało, by uznać, że jest to metoda przynosząca najlepsze z możliwych rezultatów. Niewłaściwy wybór kandydata do zatrudnienia lub awansu jest niezwykle kosztowny! Jeśli zatem nie stosować wyłącznie testów psychologicznych (psychometrycznych), to jak je wkomponować w proces rekrutacyjny lub oceniający, by były bardziej trafne?

Assessment/development center

Ośrodki oceny i rozwoju to metody, w której kandydaci do pracy i awansu stawiani są w sytuacjach mających bezpośrednie odniesienie do ich przyszłych obowiązków (ośrodek rozwoju ma - zazwyczaj - za zadanie obserwację danej osoby przed planowanym awansem lub zmianą zakresu obowiązków). Assessment/development center trudno nazwać też metodą. Jest to bowiem zestaw metod i narzędzi wykorzystanych w jednym procesie. W jego skład wchodzić mogą, a czasem powinny, również testy psychologiczne. AC/DC jest procesem, który - jeśli jest dobrze przygotowany - bada kandydata w odniesieniu do potrzeb i oczekiwań konkretnej organizacji. Podczas przygotowań asesor (asesorzy) ustala z przedstawicielami firmy, jakich postaw, zachowań, umiejętności, wiedzy oczekują od kandydatów lub pracowników. Omówić należy nie tylko to, co jest przez firmę wymagane, lecz także jaki poziom badanych elementów jest oczekiwany, a co jest przekroczeniem tego poziomu.

Zastosowanie AC/DC w procesach rekrutacyjnych lub rozwojowych jest jednak dla firm metodą bardzo niewygodną, bo wymagającą dokładnego przemyślenia profilu kandydata. Tu, niestety, nie wystarczy wymyślony naprędce opis stanowiska, który dopiero na etapie realizacji projektu rekrutacyjnego lub oceny pracowniczej jest weryfikowany. W przypadku AC/DC profil ten musi być przemyślany wcześniej. Asesor będzie tu nieocenioną pomocą: zada pytania, podpowie, zweryfikuje. Jeśli jednak asesor nie pochodzi z wewnątrz organizacji, nie będzie w stanie odpowiedzieć samodzielnie na kluczowe pytania, a tym samym zaproponować procesu, który odpowiadałby potrzebom firmy, dla której pracuje. Dzięki ścisłej i rzetelnej współpracy przedstawicieli firmy z asesorem, ten ostatni jest w stanie zaprojektować proces złożony z kilku metod, dzięki któremu skuteczność rekrutacyjna wzrasta do około 70 proc. Jest to zatem narzędzie pozwalające podejmować trafne decyzje - nawet dwa razy częściej niż na podstawie wyłącznie testów osobowości i do trzech razy więcej niż na podstawie tylko wywiadu biograficznego.

Wielowymiarowe badanie kandydata

Zadaniem asesora jest takie zaprojektowanie procesu, na podstawie danych z firmy, aby badał kandydata wielowymiarowo w sytuacjach, które mają faktyczne odniesienie do przyszłych sytuacji zawodowych i wymagają wielokrotnego korzystania z różnego rodzaju kompetencji miękkich i/albo wiedzy. Nawet elementy pozornie abstrakcyjne (np. konieczność ustalenia w grupie podziału spadku w postaci bezludnej wyspy czy zbudowanie mostu z papieru) mają swoją wartość diagnostyczną. Możliwe, a czasem wręcz przydatne, jest włączenie do AC/DC testów inteligencji i/albo osobowości. Pamiętając o celu konkretnego procesu, asesor wybierze taki, który będzie sprawdzał te postawy i cechy, które są oczekiwane przez firmę. Interpretacja wyników takiego testu widziana w kontekście dużo szerszego badania pozwala na trafniejsze powzięcie opinii na temat danego kandydata.Warunek jest jednak jeden, aby AC/DC stało się remedium rekrutacyjnym, proces ten powinien być zaprojektowany przez osobę (osoby) odpowiednio do tego przygotowaną i mającą doświadczenie w tym zakresie. W przeciwnym razie, wyniki okażą się zaburzone, a decyzje podjęte na tej podstawie będą obarczone wysokim ryzykiem błędu. Wtedy osoby poddane badaniu opuszczą proces z poczuciem niesmaku, zaś firma będzie miała świadomość źle wydanych, często niemałych, pieniędzy.

Testy wiedzy i umiejętności

W niektórych procesach rekrutacyjnych czy oceniających (również w AC/DC) warte rozważenia jest zastosowanie testów wiedzy i/albo umiejętności (np. manualnych). Klasycznym już żartobliwym przykładem takiego badania jest krążący w internecie mem o rekrutacji w IKEA, w którym to kandydat poproszony jest o zmontowanie krzesła. Jest to forma badania w jednoznaczny sposób weryfikująca wiedzę lub umiejętności kandydata. Dlatego tego rodzaju testy mogą zostać bardzo łatwo zastosowane w procesie rekrutacji lub oceny. Często jest to badanie łatwe w przygotowaniu (tym samym tanie), niejednokrotnie możliwe do przeprowadzenia ad hoc (przejście do rozmowy w obcym języku, zadanie kilku pytań z zakresu np. prawa pracy), zaś ocena nie zawsze musi być dokonywana przez fachowca z danej dziedziny.

Testy wiedzy i/albo umiejętności dają jasne wyniki, które pozwalają na obiektywne porównanie kandydatów pomiędzy sobą. Możliwość uzyskania zero-jedynkowej oceny jest i powinna być dla rekruterów istotnym elementem selekcyjnym i jako taka warta jest zastosowania na początkowym etapie procesu rekrutacyjnego (jeśli nie jest użyta doraźnie, a jest metodą zaplanowaną do zweryfikowania wszystkich kandydatów). Wczesne przebadanie kandydatów (warte przemyślenia jest zautomatyzowanie procesu) daje szansę na ograniczenie listy osób, które rozpatrywane będą podczas etapów kolejnych. Test wiedzy i/albo umiejętności daje też jednoznaczny sygnał osobie badanej, jaki ma poziom albo co już potrafi. Pozwala też na samodzielne lub w porozumieniu z przełożonym określenie celów rozwojowych. Daje też testowanemu pewien komfort psychiczny. Pewność, że uzyskane rezultaty są możliwe do obiektywnej oceny, dają często poczucie, że decyzja podjęta na ich podstawie jest rzetelna.

Złoty środek

Przeprowadzenie procesu rekrutacyjnego czy rozwojowego nie zawsze jest łatwe - zależy od wielu czynników, wymaga czasu i pochłania środki finansowe. Testy są metodą, która kusi łatwością ich wykonania, dostępnością, możliwością obiektywnego porównywania wyników. Warto jednak pamiętać, że - zwłaszcza testy osobowościowe - nie powinny być jedynym źródłem pozyskiwania wiedzy o kandydatach i podejmowania decyzji. Jeśli jednak potraktować je jako jedno z zestawu narzędzi selekcyjnych, to pozwalają one na zdobycie dodatkowych, cennych informacji na temat badanej osoby. Niewłaściwie dobrane lub będące jedynym źródłem decyzji mogą przynieść więcej szkody niż pożytku.

Joanna Bogdan

Konsultant ds. rekrutacji, certyfikowany asesor AC/DC; FlexHR Doradztwo Personalne Agencja Zatrudnienia.

joanna.bogdan@flexhr.pl