Siemens jako organizacja uważnie przygląda się globalnym wyzwaniom, które coraz mocniej odciskają swoje piętno na działalności biznesowej przedsiębiorstw.

- Te wyzwania zmieniają nasze podejście do oferowanych usług i produktów. Obserwujemy postępującą digitalizację i coraz większą liczbę danych w skali świata. Widzimy, jaki wpływ na konkurencyjność firm ma rosnąca globalizacja i jakie znaczenie mają zmiany demograficzne - stale rosnąca populacja ludzi na świecie i wydłużający się średni okres życia człowieka. Zdajemy sobie sprawę, że światowa gospodarka jest coraz mocniej zdeterminowana zmianami klimatycznym, ponadto kierunkiem, na który zwracają uwagę badacze, jest urbanizacja i potwierdzający ją fakt, że co roku ludność miast zwiększa się o ok. 50 mln. Te trendy są bardzo istotne również dla nas jako HR-owców, bo podpowiadają nam, w jaki sposób dostosować nasze role i funkcje w organizacji do potrzeb naszych pracowników, aby mogli oni efektywnie realizować wyzwania biznesowe i mieli szansę urzeczywistniać swój potencjał

- wskazuje Adam Frank, Learning Partner w Siemens Sp. z o.o.

Kultura organizacyjna pod lupą

Jednym z narzędzi służących zdiagnozowaniu środowiska wewnętrznego w firmie Siemens jest cyklicznie prowadzone badanie kultury organizacyjnej.

- Oparte na modelu profesora Hofstede, bada ono siedem wymiarów organizacyjnych (takich jak m.in.: efektywność organizacyjna i odpowiadająca temu koncentracja na środkach lub celach, stopień akceptacji stylów przywództwa, otwartość komunikacji, identyfikacja pracowników z organizacją), odnosząc je do  rzeczywistości firmy. Wyniki badania stanowią istotne źródło wiedzy także na temat stopnia akceptacji stylów przywódczych w naszej organizacji. Badanie jest organizowane co trzy lata i pozwala na weryfikację, czy nasza kultura jest funkcjonalna - czy wspiera realizację obranych celów strategicznych i jakie działania powinniśmy podjąć, aby zbliżyć się do profilu kultury optymalnej

- wskazuje Adam Frank.

W przygotowaniu i ewaluacji programów rozwojowych adresowanych do kadry menedżerskiej szczególnie istotne były dwa badania kultury przeprowadzone w 2013 i 2016 roku. Formuła badań była ankietowa. Pracownicy odpowiadali na kilkadziesiąt pytań w pięciostopniowej skali od "zdecydowanie nie zgadzam się" do "zdecydowanie zgadzam się".

- Wyniki pierwszego badania wskazały mocne strony naszej organizacji, takie jak: otwartość w komunikacji wewnętrznej, łatwy dostęp do informacji i identyfikacja pracowników z firmą. Bardzo dobry wynik odnotowano także w takim wymiarze, jak nastawienie na efekt wykonywanej pracy. Analiza ujawniła przy tym obszary, które wymagały dalszego wzmocnienia - jakość przywództwa, współpracę między działami oraz zarządzanie współpracą z klientami

- mówi Adam Frank.

Praca z wynikami badania

Różnorodność stylów przywództwa, a tym samym różny poziom kompetencji menedżerów w zakresie umiejętności przywódczych, to dwie główne przyczyny zorganizowania procesu development center. Wzięło w nim udział ponad stu menedżerów firmy i był on kaskadowany od najwyższej kadry kierowniczej poprzez kolejne szczeble organizacji. Analizie poddano sześć kluczowych kompetencji wraz z odpowiadającymi im zachowaniami, w określenie których włączyli się sami menedżerowie. Były to: przywództwo, skuteczność menedżerska, współpraca w grupie, budowanie relacji biznesowych, rynek i strategia oraz zarządzanie zmianą. Po sesji DC każdy uczestnik otrzymał raport zawierający szczegółowe informacje dotyczące jego mocnych stron i obszarów do rozwoju, popartych przykładami zachowań z sesji. Wyniki raportu omawiane były wspólnie z bezpośrednim przełożonym i HR biznes partnerem oraz stanowiły pierwszy krok w ustalaniu indywidualnego planu rozwoju dla każdego uczestnika procesu.

Decydujące kompetencje

Na podstawie wyników badania i przeprowadzonego procesu DC opracowany został program Manager S Class. Stanowił odpowiedź na zmianę, przez jaką przechodzi organizacja, a zarazem - na rzeczywistość biznesową, w jakiej funkcjonuje firma. Zawartość poszczególnych modułów obejmowała badane podczas sesji DC kluczowe obszary kompetencji menedżerskich.

Realizacja programu rozpoczęła się w 2015 roku i z powodzeniem trwa nadal. Warsztaty realizowane głównie przez trenerki z firmy zewnętrznej, składają się z następujących modułów:

● Podejmowanie decyzji - określenie preferowanego stylu przywódczego i umiejętność dostosowania go do konkretnej sytuacji, aby zwiększyć efektywność liderską.
● Angażujący szef - budowanie i wzmacnianie zaufania lidera w relacjach z podwładnymi, angażowanie ich w realizację celów, delegowanie zadań, komunikowanie oczekiwań i trudnych decyzji.
● Budowanie relacji biznesowych - rozumienie potrzeb własnych i współpracowników, budowanie rozwiązań opartych na potrzebach interesariuszy, udzielania informacji zwrotnej, umiejętnościach asertywnej odmowy, formułowaniu próśb i stawianiu granic.
● Zarządzanie konfliktem - rozumienie przyczyn i dynamiki konfliktu, metody rozwiązywania konfliktu, reakcje w obliczu konfliktu, umiejętność zapobiegania konfliktom.
● Prowadzenie zespołu od fazy bierności do odpowiedzialności - zrozumienie, przez jakie etapy rozwoju przechodzi zespół, poznanie ich oraz trening, jak skutecznie przeprowadzać zespół z fazy tzw. marudzenia do etapu samodzielności i odpowiedzialności.
● Budowanie wizerunku w strukturach międzynarodowych - zrozumienie mechanizmów podejmowania decyzji i wpływów na szczeblu regionalnym i międzynarodowym, zdobywanie wiedzy o zachowaniach menedżera, które wspierają jego korzystny wizerunek na arenie międzynarodowej, a także o tych, które mogą mu zaszkodzić.
● Motywowanie i rozwijanie podwładnych - poznawanie zasad projektowania rozwoju pracowników w zależności od ich potencjału i etapu dojrzałości merytorycznej i osobistej, przygotowanie uczestników do budowania silnych i partnerskich relacji rozwojowych.

Metody działania

W ramach programu Manager S Class realizowane są warsztaty stacjonarne, których uzupełnieniem są materiały dostępne na portalu e-learningowym. Aktywny udział w warsztatach stanowi niezbędny początek do dalszej pracy nad rozwojem kompetencji menedżerskich. Każdy uczestnik może wykorzystać narzędzia w codziennej pracy ze swoimi podwładnymi.

- Naszą intencją nie było zawężenie programu jedynie do udziału w samych warsztatach, podczas których menedżerowie rozwijają swoje kompetencje i niejako "zostawiają to tylko dla siebie". Zależało nam na tym, aby zdobyta wiedza przełożyła się na praktykę - tak, aby mogli oni zaobserwować zmianę w swoich relacjach z podwładnymi. Niektórzy uczestnicy programu podkreślali, że z większą konsekwencją i pewnością siebie zaczęli wdrażać przetrenowane podczas warsztatów algorytmy prowadzenia trudnych rozmów z pracownikami. Widzimy wśród nich większą otwartość i gotowość w udzielaniu feedbacku współpracownikom, a także w zabieganiu o informację zwrotną i w przyjmowaniu jej. Kluczem do sukcesu są tu kompetencje przywódcze i umiejętność ich stosowania we wszystkich fazach rozwoju zespołu i w bezpośrednich relacjach z pracownikami

- podkreśla Adam Frank.

Sam program Manager S Class został przygotowany w taki sposób, aby wesprzeć dwa obszary kompetencyjne. Pierwszym z nich jest skuteczne przywództwo, na które odpowiadają warsztaty: Podejmowanie decyzji i Angażujący szef. Odnoszą się one do kompetencji przywódczych związanych z podejmowaniem decyzji w zależności od konkretnej sytuacji, z którą mierzy się szef zespołu. Ponadto dotyczą one budowania zaufania między szefem a podwładnym i motywowania pracowników w codziennej rzeczywistości. Drugim obszarem kompetencyjnym jest współpraca. W tym zakresie realizowane są warsztaty: Budowanie relacji i Zarządzanie konfliktem. Dotyczą one partnerstwa definiowanego jako rozumienie potrzeb własnych i współpracowników. Pozwalają też na skuteczne zarządzanie trudnymi sytuacjami w zespole i tworzenie przestrzeni do rozwoju zespołu jako całości.

W 2016 roku wprowadzone zostały dwa dodatkowe moduły do programu. Pierwszy z nich uczy, przez jakie fazy rozwoju przechodzi zespół i jakie są zadania menedżera, aby przeprowadzić zespół do kolejnego etapu. Natomiast dla menedżerów, którzy pracują w strukturach międzynarodowych i chcą kreować w sposób profesjonalny swój wizerunek, przygotowany został osobny warsztat. Pozwala on zrozumieć mechanizmy funkcjonowania firmy na szczeblu globalnym i lokalnym i w konsekwencji - dostosować swoją strategię działania do pojawiających się wyzwań biznesowych.

- Jest jeszcze jeden ważny moduł: Motywowanie i rozwijanie podwładnych. Ten warsztat jest realizowany metodą coachingową. Menedżer uczy się, jak projektować rozwój swoich pracowników w odniesieniu do ich dojrzałości merytorycznej i osobistej. Warsztat tworzy podstawy pod budowę partnerskich relacji, w których jedna i druga strona czuje się zrozumiana, a podwładny ma wsparcie od przełożonego we własnym rozwoju

- wskazuje Adam Frank.

Do dzisiaj w spółce Siemens w ramach programu Manager S Class przeprowadzonych zostało 51 dwudniowych modułów szkoleniowych dla 157 uczestników. Nie tylko wysokie oceny ewaluacyjne warsztatów świadczą o skuteczności programu. W 2016 roku ponownie zbadano kulturę organizacyjną firmy Siemens.

Adam Frank, który odpowiadał za działania rozwojowe, podkreśla, że analiza wyników wskazała na pojawienie się istotnych zmian w zakresie jakości przywództwa: menedżerowie znacznie częściej zaczęli korzystać z partycypacyjnych stylów zarządzania. Nadal wysoko oceniona została komunikacja i identyfikacja z firmą. Z kolei obszarem wymagającym doskonalenia nadal była współpraca miedzy działami. Z tego względu niektóre moduły programu Manager S Class skierowano także do specjalistów, tworząc program Specjalista S Class. Uznano bowiem, że celem jest tu jednolite zrozumienie potrzeb własnych i współpracowników - zarówno przez menedżerów, jak i specjalistów.

Dojrzałość i świadomość

Drugi program rozwojowy, realizowany pod nazwą Manager@Siemens, skoncentrowany jest na kształtowaniu dojrzałości i samodzielności menedżerskiej.

- To przestrzeń wymiany doświadczeń i możliwość utrwalenia wiedzy przydatnej w operacyjnej sferze działalności menedżera. Program jest zgodny z propagowaną przez nas ideą Ownership Culture opierającą się na postawie właścicielstwa i odpowiedzialności za moją rolę i zadania jako menedżera czy lidera

- wyjaśnia Adam Frank.

Manager@Siemens jest prowadzony bez inwestycji finansowych przez ekspertów z Działu Zarządzania Personelem i Działu BHP. W formie krótkich 3-4-godzinnych warsztatów menedżerowie rozwijają swoją wiedzę i kompetencje jak być skutecznym i dojrzałym szefem, odpowiednio planować rozwój pracowników i zespołów, pozyskiwać właściwych pracowników we właściwym czasie i zarządzać ich wynagrodzeniem. Warsztaty są uzupełnione o tematykę roli menedżera w odniesieniu do wymagań prawa pracy, a także bezpieczeństwa i higieny pracy. Program funkcjonuje od 2016 roku. Dotychczas zrealizowano 40 modułów szkoleniowych dla 153 menedżerów i liderów oraz kierowników projektów.

- Warto przyglądać się temu, na jakim etapie rozwoju jest organizacja, jakie jest jej otoczenie i wyzwania biznesowe. Dzięki temu możemy w ramach swoich ról i funkcji HR-owych wdrażać działania wspierające efektywność biznesową naszych menedżerów i specjalistów. W rezultacie przekłada się to na kulturę organizacji, jaką tworzymy i na wizerunek w oczach konkurencji i naszych klientów. W 2019 roku ponownie zbadamy naszą kulturę i już teraz jesteśmy ciekawi przyszłych rezultatów

- podkreśla Adam Frank.

Halina Guryn