Wartościowanie stanowisk to proces analizy i oceny pracy na określonym stanowisku oraz ustalenia jej wartości z punktu widzenia potrzeb samej organizacji, a także uwarunkowań rynku pracy. Powinno ono uwzględniać specyfikę firmy - jej misję, charakter, cel itp. W efekcie wartościowania otrzymujemy tabelę hierarchii stanowisk oraz obraz zależności pomiędzy stanowiskami. Jest to podstawa do stworzenia spójnego systemu wynagradzania w całej organizacji - tzw. siatki płac. Drugą najczęściej występującą przyczyną przeprowadzania tego procesu jest potrzeba usystematyzowania zarządzania poziomami stanowisk w firmie. Dzięki temu otrzymujemy porównywalność organizacji z rynkiem nie tylko w obszarze wynagrodzeń, ale również struktury i zakresów odpowiedzialności na poszczególnych stanowiskach. Opierając się na wynikach wartościowania stanowisk, firma ma możliwość realizowania efektywnej kosztowo i skutecznej polityki wynagrodzeń, a także świadczeń pozapłacowych.

Przebieg projektu wartościowania

Decydując się na przeprowadzenie wartościowania stanowisk w organizacji, należy pamiętać, że jest to proces czasochłonny i wymagający głębokiej wiedzy o organizacji i zachowania bezstronności podczas wyceny poszczególnych stanowisk. Projekty tego typu często powierza się firmom zewnętrznym, aby dzięki wiedzy o organizacji zespołu wewnętrznego zagwarantować obiektywizm i najefektywniej dobrać metody oraz sposób prowadzenia projektu. Przykładowy przebieg takiego projektu może wyglądać następująco:

● Określenie celów projektu (zidentyfikowanie potrzeb i przyczyn przeprowadzenia wartościowania stanowisk).

● Wybór zespołu projektowego, określenie sposobu i organizacji prowadzenia projektu, ustalenie funkcji i odpowiedzialności w zespole projektowym.

● Przygotowanie procesu wartościowania (analiza dokumentacji przedsiębiorstwa, aktualizacja opisów stanowisk, wyznaczenie stanowisk kluczowych).

● Zaprojektowanie metody wartościowania pracy (ocena stopnia dopasowania stanowisk, wybór metody wartościowania, określenie kryteriów i kluczy analitycznych, zbudowanie kwestionariusza wyceny stanowiska).

● Powołanie zespołu uczestniczącego w procesie wartościowania (poza konsultantami z firmy zewnętrznej są to zazwyczaj przedstawiciele działu HR, najwyższej kadry zarządzającej, kierownicy średniego szczebla oraz przedstawiciele pracowników/związków).

● Przeprowadzenie szkolenia z zakresu wyceny trudności pracy i metodyki wartościowania (przygotowanie zespołu wartościującego oraz przedstawienie celów i metody wartościowania pracy).

● Wartościowanie stanowisk zgodnie z przyjętą metodą (analityczna ocena pracy na każdym ze stanowisk w firmie lub dopasowanie stanowisk do rynku).

● Zweryfikowanie wyników i zatwierdzenie ich przez kierownictwo firmy.

● Zdefiniowanie kategorii zaszeregowania stanowisk (liczby kategorii oraz rozpiętości punktowych, zaklasyfikowanie stanowisk do kategorii).

● Jeśli projekt przewiduje analizę i rekonstrukcję wynagrodzeń: opracowanie tabeli płac zasadniczych (porównanie firmy z rynkiem, ustalenie stawek płac dla kategorii zaszeregowania, określenie stopnia przenikania się przedziałów).

● Przygotowanie symulacji kosztów proponowanych zmian w stawkach płac.

● Zatwierdzenie przygotowanego rozwiązania.

● Przygotowanie i przeprowadzenie komunikacji w organizacji.

● Wdrożenie.

Czy wartościować wszystkie stanowiska?

Proces wartościowania stanowisk pracy dotyczy każdej firmy. Może być mniej lub bardziej złożony i zaczyna się w momencie ustalania wynagrodzeń na poszczególnych stanowiskach, gdzie w sposób intuicyjny lub analityczny odpowiadamy sobie na pytanie, ile zapłacić za pracę na danym stanowisku. W jednych organizacjach jest to nadzorowane i inicjowane w działach personalnych, w innych hierarchię stanowisk ustalają osoby zarządzające. Świadome podejście do tego procesu jest zazwyczaj wymuszane konkretną potrzebą. Wtedy stajemy przed koniecznością odpowiedzenia sobie na pytanie, czy wartościować stanowiska w całej organizacji, czy tylko w części? Odpowiedź jest uzależniona od sytuacji w danej firmie. Rekomenduję zazwyczaj wartościowanie wszystkich stanowisk oraz prowadzenie systematycznych przeglądów wartościowania i porównywanie się z rynkiem. Przy takim podejściu firma jest w stanie zidentyfikować zmiany zachodzące na rynku i dostosować swoją organizację do rozwiązań, które rynek akurat uznaje za najefektywniejsze lub najbardziej wartościowe.

Wiele organizacji jednak decyduje się na wycinkowe wartościowanie stanowisk. Akceptowalne jest to w przypadku wyodrębnionej jednostki lub pionu większej organizacji, lecz wymaga utrzymania spójności w hierarchii stanowisk całej firmy. W takim podejściu bardzo istotnym elementem jest komunikacja sposobu podejścia do wartości stanowiska wewnątrz firmy tak, aby rozwiać wszelkie wątpliwości dotyczące zasadności wybranego rozwiązania. Dopuszczalne jest również wycinkowe wartościowanie w przypadku, gdy pełen proces mamy już za sobą, ale widzimy potrzebę zaktualizowania podejścia do części organizacji ze względu na zmianę podejścia rynkowego, bądź duży przyrost nowych stanowisk. Zazwyczaj nowe stanowiska nie są wartościowane wcześniej stosowaną pełną metodą, lecz na zasadzie klasyfikacji czy rankingu. Wagę poprawnego przeprowadzenia procesu zauważamy na przykład w momencie pojawienia się istotnych różnic wynagrodzeniowych na porównywalnych stanowiskach w różnych działach (bywają również podobne sytuacje wewnątrz tych samych działów). Często jest to właśnie efekt nierozważnego podejścia do wycinkowego określania wartości stanowiska w oderwaniu od przydatności dla całej organizacji.

Dodatkową korzyścią z przeprowadzenia wartościowania stanowisk jest transparentne podkreślenie wartości i specyfiki organizacji oraz wskazanie, co dla firmy jest wartością na danym stanowisku. Bez tego procesu informacja o tym, dlaczego akurat tyle płacimy pracownikowi może być niepełna, a pracownik nie do końca jest świadomy, dlaczego jego poziom wynagrodzenia jest taki, a nie inny.

Ryzyko popełnienia błędu

Warto zwrócić uwagę na ryzyko powstania błędów, związanych ze stosowanymi metodami. Błędy te mogą wynikać z subiektywizmu zespołu/komisji wartościującej lub - z drugiej strony - ze ślepego zawierzenia matematycznemu wynikowi wybranej metody wartościowania w oderwaniu od specyfiki prowadzonego biznesu. Nie należy też bagatelizować porównywalności z rynkiem i rozwiązaniami w obszarze organizacji i podziału pracy stosowanymi w innych przedsiębiorstwach. Masowe stosowanie oznacza praktyczność i efektywność takich rozwiązań. Brak reaktywności i dostosowania organizacji do nowego podejścia może spowodować trudności w pozyskiwaniu nowych pracowników lub w zatrzymaniu w organizacji już pracujących. W skrajnych przypadkach firma może chcieć poszukiwać na rynku pracowników o unikatowym (np. już niefunkcjonującym) zestawie kompetencji.

Dobór metody

Zasadniczo istnieją dwie grupy metod wartościowania stanowisk. Ich podział wynika ze sposobu podejścia do analizy stanowisk. Pierwsza, prostsza do przeprowadzenia, to grupa metod całościowych lub sumarycznych. Możemy do niej zaliczyć np. ranking stanowisk, klasyfikację stanowisk, porównanie parami i inne, gdzie wynik obarczony jest dużym błędem subiektywizmu oceniających. Zdecydowanie bardziej czasochłonne i skomplikowane, ale dające bardziej realne efekty są metody analityczne. Ich cechą charakterystyczną jest przeprowadzenie analizy poszczególnych aspektów pracy na stanowisku na podstawie zestawu kryteriów i ich poziomów spełnienia. Oczywiście na bazie tych dwóch grup powstają różnego rodzaju kombinacje metod w zależności od potrzeb organizacji.

Dobór metody i dopasowanie narzędzia to jeden z najistotniejszych elementów całego procesu. Poniżej zostały w skrócie przedstawione przykłady dwóch metod, po jednej z każdej grupy.

Porównywanie parami

To najprostsze i najłatwiejsze podejście. Punktem krytycznym jest tu zebranie obiektywnej komisji, aby uniknąć błędów subiektywnej oceny. Budujemy listę wszystkich stanowisk w tabeli. Tabelę wypełniamy tak, aby w wierszach mieć listę stanowisk, które oceniamy na zasadzie punktowania podczas porównywania z innymi stanowiskami. W kolumnach powtarzamy listę tych samych stanowisk - z tą listą będziemy porównywać stanowiska umieszczone w wierszach. Zasadę oceny prezentuje przykład 1. Po ocenie wszystkich stanowisk otrzymujemy w każdym wierszu wartość punktową dla każdego stanowiska.

Przykład 1

Porównywanie parami

zasady przyznawania punktów

przykład zastosowania

W tym przypadku stanowisko A jest ważniejsze od stanowiska B (wpisano 2)

0 w odpowiednim polu dla stanowiska B uzupełniamy automatycznie (gdyż jest ono mniej ważne od stanowiska A)

Metoda punktowa (analityczna)

Jest to metoda, w której ustalamy kryteria, które chcemy oceniać, oraz poziom ich spełnienia. W tej metodzie ważne jest odpowiednie wyskalowanie wartości, jakimi będziemy oceniać poszczególne kryteria na każdym stanowisku. Na potrzeby przykładu ustalmy, że oceniać będziemy sześć czynników, na każdy czynnik może się składać kilka elementów (kryteria). Oceny (kolumny OCENA czynników 1 do 6) po odpowiednim wyskalowaniu zamieniamy na wartości punktowe (kolumny WARTOŚĆ OCENY czynników 1 do 6). Wartości punktowe po przemnożeniu przez siebie w dobranych parach (np. wartość punktowa czynnika 2a x wartość punktowa czynnika 2b) da nam wynik punktowy czynników (kolumny WYNIK PUNKTOWY CZYNNIKÓW 1 do 6). Po zsumowaniu otrzymamy wartość punktową stanowiska pokazującą ważne dla organizacji na danym stanowisku kryteria (zobacz przykład 2).

Przykład 2

Metoda punktowa (analityczna)

W przedstawionym przykładzie założyliśmy, że chcemy oceniać np. wykształcenie, doświadczenie, poziom wpływu, rodzaj wpływu oraz inne czynniki istotne dla organizacji. W ten sposób, tak jak w poprzednim przypadku uzyskaliśmy listę z wartościami punktowymi stanowisk. Na podstawie prawidłowo przeprowadzonego wartościowania stanowisk możemy zbudować model zaszeregowania pracowników i opartą na nim siatkę wynagrodzeń, którą możemy porównać z rynkiem.

Przykład 3

Wykorzystanie wartościowania w usystematyzowaniu wynagrodzeń — (tabela pokazuje przykładowe porównanie własnego modelu wartościowania z rynkiem)

Oszczędność czasu i kosztów

Przeprowadzenie oceny i wartościowania stanowisk pozwoli wykazać ewentualne braki w systemach współzależnych, takich jak np. zarządzanie kompetencjami, dopasowanie benefitów do grup pracowniczych czy stosowany system motywacyjny. Planując przeprowadzenie takiego projektu, warto przewidzieć czas na usystematyzowanie całego obszaru zarządzania zasobami ludzkimi i ujednolicenie podejścia we wszystkich systemach.

Proces wartościowania technicznie nie jest skomplikowany, jednak skorzystanie z pomocy zewnętrznych konsultantów pozwoli przeprowadzić cały projekt w optymalnym czasie i uniknąć błędów. Dodatkowo praktyk z zewnątrz organizacji już na poziomie budowania modelu jest w stanie oszacować jego porównywalność z rynkiem, co oszczędzi dodatkowych prac przy korygowaniu końcowego produktu. Pomimo pozornego dodatkowego kosztu, jaki trzeba ponieść na zewnętrzne konsultacje, w efekcie można otrzymać dużą oszczędność na kosztach wewnętrznych, związanych z nieefektywnym prowadzeniem projektu, uczeniem się na własnych błędach, a często koniecznością przeprowadzenia powtórnego wartościowania. Bywa bowiem i tak, że w niedługim czasie po przeprowadzeniu procesu okazuje się, że wypracowany wewnętrznie model jest niefunkcjonalny lub zbyt skomplikowany, aby go wdrożyć. Gdzie szukać pomocy? Wśród firm, które już przeprowadzały projekty wartościowania stanowisk i budowania systemów wynagrodzeniowych w oparciu o nie.

Jacek Kowalski

Wieloletni menedżer HR, trener i konsultant odpowiedzialny w Grupie Trio Management za projekty z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim i efektywności organizacyjnej. Od 1998 roku zajmuje się obszarem HR w różnych organizacjach.

j.kowalski@triomanagement.pl