Motywowanie jest narzędziem do kreowania pozytywnych zachowań oraz do zapobiegania zachowaniom negatywnym i destrukcyjnej postawie, z jaką często menedżerowie spotykają się ze strony podwładnych, np. brak zaangażowania, pasywność, wycofanie, brak inicjatywy czy niechęć do zmian i do rozwoju. Jednak nawet jeśli działania motywacyjne są prawidłowe, to niekoniecznie uzyskamy rozwiązanie wszystkich problemów z postawą pracowników, może wręcz przeciwnie - możemy wywołać nowe. Warto zastanowić się, dlaczego.

Moja motywacja zależy od szefa

Wyjaśnienie jest związane z istnieniem pewnych ograniczeń procesu motywowania i zarządzania pracownikami. Zwróćmy uwagę na pewne założenia, które tkwią w definicji procesu motywowania jako takiego. Motywowanie to bowiem oddziaływanie szefa na pracownika. Jest to więc proces jednokierunkowy - z góry w dół. Można uznać, że to oczywiste, lecz takie założenie rodzi pewne konsekwencje. W takim podejściu pracownik jest "przedmiotem" poddanym "obróbce" (motywowaniu), jest on tylko obiektem oddziaływania. Natomiast przełożony jest "podmiotem", od którego wszystko zależy, jest więc czynnikiem sprawczym. Dodatkowo poza samym uprzedmiotowieniem pracownika w konsekwencji utrwala się u niego destrukcyjny model uzależnienia (moja motywacja zależy od szefa, czyli od czynnika zewnętrznego).

Wielu ludzi twierdzi, że niezmotywowany pracownik to wina szefa. Patrząc na to w typowy sposób, można stwierdzić - tak, oczywiście - to szef odpowiada za to, jak pracuje jego podwładny. Jednak, bazując na tym założeniu, otrzymamy też negatywne skutki - jeżeli pracownik faktycznie jest niezmotywowany, utwierdzi się tylko w przekonaniu, że nie ma wpływu na swoją motywację i wzmocni postawę roszczeniową. Powód swojej niechęci do pracy tłumaczy sobie bardzo racjonalnie, zrzucając całą odpowiedzialność za swoją motywację na przełożonego. W konsekwencji utrwala się nawyk wycofania, bierności, braku zaangażowania oraz radykalnie spada moc sprawcza danej osoby. Przekonanie, że "Mogę, mam wpływ na otoczenie, na moją rzeczywistość..." jest ważnym elementem postawy skutecznych pracowników.

Ważne

Ludzie, którzy mają moc sprawczą, są w stanie podejmować wiele działań z własnej inicjatywy, są kreatywni, coś proponują, działają, wychodzą przed szereg. Gdy brakuje mocy sprawczej, wtedy te niezwykle cenne zachowania dla każdej organizacji nie występują u pracowników.

Kolejne ograniczenie jest związane z pojawieniem się syndromu "automatu", który np. w sprzedaży często skutkuje postrzeganiem klienta nie jak człowieka, lecz zasobu, który się zdobywa. W motywowaniu z kolei możemy traktować osobę z zespołu nie jak człowieka, lecz jak "pracownika". Różnica polega na tym, że z człowiekiem się rozmawia, a pracownika się motywuje, czyli poddaje się go pewnej "obróbce" i zarządza, bo to "zasób ludzki". W efekcie pracownicy często zwracają uwagę na to, że motywowanie szefa to wyuczone techniczne działanie. Niestety, to skutek tego automatycznego podejścia oraz wynik niektórych szkoleń, gdzie nauka sprowadza się do zastosowania techniki X lub Y. W następstwie w relacji szef-podwładny brakuje szczerości i naturalności.

Czy jest zatem jakaś alternatywa dla wyżej wymienionych słabości typowego procesu motywowania? Rozwiązanie, aby było bardziej skuteczne, powinno spełniać kilka warunków (zobacz ramkę poniżej).

Warunki, jakie powinno spełniać nowe rozwiązanie w zakresie motywowania:

● podnosić świadomość pracowników i ich wpływ na organizację,

● wyzwalać poczucie odpowiedzialności, aktywność i inicjatywę,

● podnosić moc sprawczą pracowników, czyli przekonanie JA MOGĘ,

● budować relację partnerską na linii szef-pracownik,

● najważniejsze - uniezależniać poziom zaangażowania pracownika od czynników zewnętrznych (w tym od zachowania szefa).

Stereotypy a skuteczność działania

Aby opisać mechanizm działania nowej metody, musimy jeszcze spojrzeć na to, co dzieje się w głowie naszego pracownika i jaki ma to wpływa na jego zachowanie i skuteczność. Punktem odniesienia są tutaj wyniki badania, jakie zostało przeprowadzone przez zespół trenerski Biznes Edukatora podczas 120 szkoleń. Podczas zajęć uczestnicy pracujący w zespołach proszeni byli o przygotowanie psychologicznego portretu typowego Polaka. Zadanie przeprowadzane było w grupach szkoleniowych na terenie całego kraju, zarówno wśród szeregowych pracowników, jak i kadry menedżerskiej małych i dużych organizacji. Co ciekawe, niezależnie od wieku, wykształcenia, płci, stanowisk, rejonu kraju w ponad 90 proc. przypadków wynik ćwiczenia był identyczny, tzn. zestaw identyfikowanych cech był taki sam. Dodatkowo relacja pomiędzy pozytywnymi i negatywnymi cechami stereotypowego rodaka też była stała i odpowiadała zasadzie Pareto, czyli 80/20 na korzyść cech negatywnych.

Model stereotypu (zestaw cech destrukcyjnych)

Opracowanie: Biznes Edukator Sp. z o.o.

Stereotyp to zestaw norm i zachowań, które wykorzystujemy w działaniu, ponieważ podświadomie uznajemy je za pożądane przez otoczenie. Jest to pewnego rodzaju "nakładka", która zmienia specyficzny sposób myślenia człowieka. Model stereotypu zmienia naturalny sposób myślenia człowieka, co skutkuje zmianą jego zachowań. Jest to proces niezauważalny, ponieważ rozłożony w czasie, z tym się wychowujemy, to jest nawyk, świetnie wkomponowany w nasz system mentalny.

Każda z tych negatywnych cech stereotypu potencjalnie może mieć wpływ na sposób, w jaki pracownik będzie się zachowywał, co oczywiście będzie obniżać jego motywację i skuteczność. Jeśli na przykład pracownik ma obawę przed wyróżnianiem się, może to hamować jego kreatywność i inicjatywę. Jeśli koncentruje się na przeszłości, to skuteczność osiągania celów może być znacznie mniejsza, bo cele z natury rzeczy dotyczą przyszłości. Postrzeganie siebie jako ofiary uruchomi proces osiągania wielu porażek i unikania odpowiedzialności za własne wybory. Z kolei niedocenianie siebie może zaniżyć samoocenę i skutecznie zniechęcić do podejmowania wyzwań. Syndrom "walczy z władzą" będzie uruchamiał konflikty i postawę konfrontacyjną z szefem, a tendencja do "ściągania w dół" spowoduje, że pracownik będzie systematycznie zniechęcał inne osoby do aktywności i stawiania sobie ambitnych celów.

Negatywnych przykładów może być więcej, jednak dla nas najważniejsze jest to, że można tę nakładkę "zrzucić" i uruchomić swój prawdziwy potencjał.

Doceń i wygrywaj

Dokładna analiza wszystkich cech stereotypu pozwoliła zidentyfikować wspólny mianownik wszystkich destrukcyjnych zachowań. Mianowicie chodzi tu o deficyt niedoceniania istniejący w trzech obszarach: "ja", "ludzie" oraz "otoczenie i praca". Jeśli występuje przynajmniej w jednym obszarze, wówczas rodzą się problemy opisane wyżej. Dlatego też skutecznym antidotum na te stereotypowe przywary może być wiele działań zawartych w krótkim haśle "Doceniaj i wygrywaj". Dzięki docenianiu dotychczasowa percepcja ulega zmianie, a wiadomo, że percepcja wpływa na podejmowanie decyzji, a te z kolei na zachowania. I tu dotykamy sedna. Jeśli zmienimy percepcję, to otrzymamy inne efekty pracy, co skutkuje rozwiązaniem wymienionych na początku problemów.

Doceniaj i wygrywaj!

1. Doceniaj siebie.

2. Doceniaj pracownika, szefa, klienta.

3. Doceniaj firmę, pracę, otoczenie, kraj.

4. Ucz się pragmatyzmu i strategii zwyciężania.

Jak to działa? Z braku doceniania i z powodu pewnych deficytów sięgamy po całą paletę destrukcyjnych zachowań. Gdy zaczniemy się doceniać, deficyty te znikają, a więc znika też potrzeba stosowania tych zachowań. Doświadczenie pokazuje, że jeśli potrafisz w pełni doceniać siebie, to jednocześnie nie masz powodu do narzekania, nie musisz grać roli ofiary i nie będziesz wykazywał postawy roszczeniowej. Jeśli autentycznie docenisz pracujących z Tobą ludzi (szefa, pracowników), to pozbędziesz się powodu do zawiści i podejrzliwości. Nie będziesz walczył o rację i zrezygnujesz z udowadniania innym winy. Doceniając zaś otoczenie, w którym funkcjonujesz, czyli np. pracę, firmę stracisz pretekst do krytykowania i wskazywania zewnętrznych przyczyn swoich niepowodzeń. Ten proces daje niezwykłe efekty - odrzucamy nie tylko destrukcyjne zachowania, lecz przede wszystkim budujemy moc sprawczą i motywację wewnętrzną. To doskonały sposób na odzyskanie pełnej kontroli nad własnym działaniem, na zwiększenie swojej skuteczności.

Przykład

W jednej z firm budowlanych kierownicy otrzymali zadanie, aby w krótkiej rozmowie docenić swoich dyrektorów, czyli coś, co nie mieści się w logice typowego motywowania. Co ważne - relacja między nimi nie była najlepsza, kierownicy mieli pretensje, że dyrektorzy ich demotywują, więc zadanie to nie było dla nich łatwe, jednak przełamali się i... Efekt? Niezwykły. Po kilku minutach wróciły inne osoby, uskrzydlone, pewne i uśmiechnięte, silne z wewnętrznym przekonaniem, że MOGĘ, mam wpływ. Oczywiście efekt z tej komunikacji był widoczny również u dyrektorów. To jest charakterystyczne dla procesu doceniania - tu nagrodę dostają obie strony - nadawca i odbiorca.

Docenianie to przygotowanie do działania, natomiast druga część "szczepionki na stereotyp" to słowo "Wygrywaj", czyli szukaj najprostszej i najszybszej drogi do celu. Tym, co często przeszkadza w jego osiągnięciu, jest brak pragmatyzmu oraz trzeźwej i uczciwej oceny sytuacji oraz konsekwentnego poszukiwania rozwiązań, bez koncentrowania się na słabościach i przeszkodach. A więc, myślisz i działasz z jedną intencją "Jak wygrać?".

Zarządzanie przez docenianie

Opisane mechanizmy były podstawą do opracowania nowej koncepcji motywowania, o roboczej nazwie "zarządzanie przez docenianie". To, co różni tę metodę od typowego procesu motywowania, zostało pokazane w tabeli.

Tabela

Porównanie zarządzania przez docenianie z typowym procesem motywowania

Mechanizm działania metodyki zarządzania przez docenianie polega na:

● budowaniu świadomości ludzi, ich wiedzy i przekonania, że to oni sami są odpowiedzialni za ich poziom zaangażowania i motywacji,

● zmianie relacji szefa z pracownikami - już nie typowa podległość, lecz bardziej partnerstwo,

● codziennej, organicznej pracy nad "zdejmowaniem nakładki stereotypu" i wspieraniem pracowników w procesie odnajdywania, uruchamiania swojego potencjału (poprzez szeroko pojętą pracę z docenianiem i rozwojem własnym),

● zaangażowaniu obu stron, czyli łącznie menedżerów i pracowników, do budowania wysokiego poziomu motywacji w organizacji, na zwiększeniu odpowiedzialności pracowników za ten obszar,

● zwiększeniu aspektu humanistycznego w całym procesie zarządzania, czyli na odejściu od "technicznego" podejścia na korzyść bardziej "ludzkiego",

● położeniu dużego nacisku w doskonaleniu kompetencji na rozwój typowo miękkich obszarów i na modelowanie postaw.

Głównym celem wszystkich działań powinno być pokazanie ludziom, że warto wykonać wysiłek, bo za tym pójdą korzyści dla nich samych. Pokazać, że motywacja zależy od nich, że warto doceniać, bo to uruchamia ukryty potencjał, wreszcie - warto brać odpowiedzialność i rozwijać moc sprawczą, bo to pozwala wpływać na otoczenie i poprawiać wyniki. Jak zatem wdrażać zarządzanie przez docenianie?

Poniżej kilka przykładowych obszarów działań:

● Wprowadzenie nowych lub wykorzystanie obecnych spotkań do promowania i do zaszczepiania tej idei za pomocą prostych ćwiczeń, pigułek wiedzy, dyskusji.

● Przeprowadzenie szkoleń dla szefów na temat ich nowej roli w relacji z pracownikiem i na temat tego, jak powinni działać.

● Przeprowadzenie szkoleń dla pracowników, aby wiedzieli, jak mają odnaleźć się w nowym sposobie pracy z szefem, wyjaśnienie powodów i pokazanie korzyści dla nich samych.

● Przeprowadzenie szkolenia "zarządzanie przez docenianie" wspólnie dla obu stron, aby obie strony wiedziały, że razem są odpowiedzialne za motywację i zaangażowanie, aby obie strony pracowały nad tym już na szkoleniu i później po jego zakończeniu.

● Wykorzystanie systemu komunikacyjnego firmy do promowania tej metody.

● Modyfikowanie lub rozwinięcie systemu wartości i wprowadzanie zmian w życie.

● Wprowadzanie odpowiednich zmian do systemu motywacyjnego, aby był spójny z nową koncepcją i aby zawierał mechanizmy utrwalające pożądane zmiany.

● Codzienna, indywidualna i zespołowa praca rozwojowa nad podnoszeniem swojego poziomu doceniania, nad zmianą percepcji - z wykorzystaniem prostych i krótkich ćwiczeń.

● Zmiana (modyfikacja) kultury organizacyjnej i polityki rekrutacyjnej.

● Wykorzystanie coachingu do wdrażania nowych rozwiązań.

Temat wdrażania jest znacznie obszerniejszy, zatem jeśli tematyka ta spotka się z zainteresowaniem Czytelników, powrócimy do niej w następnych numerach i skupimy się tylko na obszarze wdrażania.

Piotr Kądzielski-Zysk

Prezes zarządu, trener Biznes Edukator Sp. z o.o.

p.kadzielski@biznesedukator.pl