Wyniki trzeciej edycji badania HRM partners SA pod hasłem "Praktyki zarządzania talentami w Polsce - czyli jak efektywnie identyfikować, rozwijać i utrzymywać talenty w firmie" pokazują, że organizacje działające w Polsce poważnie podchodzą do tematu zarządzania talentami i coraz bardziej zdają sobie sprawę z tego, jak złożone jest to wyzwanie. Działania takie są wciąż domeną dużych firm międzynarodowych, które podzieliły się swoimi dobrymi praktykami.

Jakich talentów potrzebują firmy w Polsce?

Wyniki badania pokazują, że nieco ewoluuje definicja utalentowanego pracownika. Talent to nadal prawdziwa alfa i omega - osoba, która osiąga ponadprzeciętne wyniki i jednocześnie ma unikatowe kompetencje i wiedzę, ale przede wszystkim to osoba o wysokim potencjale rozwojowym. Tak definiuje talent 85 proc. firm, które wdrożyły programy dla pracowników z wysokim potencjałem. Organizacje w Polsce poszukują osób zorientowanych na cel (74 proc.), kreatywnych i innowacyjnych (56 proc.), zaangażowanych (65 proc.), a także otwartych na zmiany (54 proc.). Wśród kryteriów definiujących talent na znaczeniu zyskuje myślenie biznesowe (46 proc. w stosunku do 28 proc. w badaniu z roku 2013). Można zatem powiedzieć, że talent ma być kołem zamachowym biznesu: być nastawiony na realizację celów, rozumieć biznes, rozwijać go innowacyjnie, a wszystko to ze szczerym zapałem.

Warto zauważyć, że zdolności przywódcze sukcesywnie tracą swój priorytet jako kluczowa kompetencja talentów. W badaniu z 2010 roku 63 proc. firm, które wdrożyły programy dla talentów, wskazywało tę kompetencję jako kluczową dla tej grupy, w 2013 - 44 proc., natomiast w 2016 - 41 proc. Wyniki te korespondują z tendencją, w której programy dla talentów częściej kierowane są do specjalistów pracujących w firmie, niż do kadry kierowniczej. Jeszcze trzy lata temu waga talentów menedżerskich i specjalistycznych dla polskich firm była wyrównana. Warto również odnotować wzrost odsetka firm kierujących programy talentowe do wszystkich pracowników (z 23 proc. w roku 2013 do 36 proc. w 2016 r.). To ciekawy wynik, zwłaszcza w kontekście wzorców ze Stanów Zjednoczonych, które wskazują, że "talent management is not a democracy", czy wręcz "invest in the best" (DDI 2009).

Zarządzanie talentami - systemowe rozwiązania

Badanie pokazuje, że firmy nie mają problemu z wyłonieniem grup talentów. Stosują w tym celu różnorodne metody, wśród których wzrasta wykorzystanie metod jakościowych, koncentrujących się na kompetencjach, takich jak assessment center (54 proc. firm, które wdrożyły programy dla talentów) i wywiad kompetencyjny (48 proc.). Najpopularniejsze metody to rekomendacja przełożonego (85 proc.) oraz okresowa ocena osiąganych wyników (77 proc.). Na uwagę zasługuje to, że jako źródło informacji o utalentowanych pracownikach pojawiły się rekomendacje od współpracowników (13 proc. w stosunku do 0 proc. w latach 2013 i 2010). Firmy wskazywały również, że stosują dodatkowo testy psychologiczne czy kwestionariusze osobowości zawodowej. Wykorzystywane są również matryce talentów w organizacji, zawierające dziewięć kategorii uwzględniających wyniki oraz potencjał rozwojowy pracowników. Tabela ilustruje przykładową macierz.

W badaniu respondenci zostali zapytani o możliwości działań rozwojowych skierowanych do talentów. Wśród najczęściej stosowanych narzędzi respondenci wymienili:

● udział w projektach firmowych (87 proc. firm, które wdrożyły programy dla talentów, wzrost w stosunku do 58 proc. w roku 2013),
● szkolenia/warsztaty planowanie wspólnie dla całej grupy talentów (69 proc., wzrost w stosunku do 49 proc. w roku 2013),
● szkolenia/warsztaty indywidualne (59 proc., wzrost w stosunku do 33 proc. w roku 2013),
● udział w projektach międzynarodowych (59 proc., wzrost w stosunku do 28 proc. w roku 2013),
● opieka mentora (59 proc., wzrost w stosunku do 35 proc. w roku 2013); jako nowe metody pojawiły się sesje mentoringowe z mentorem wewnętrznym (33 proc.) i sesje mentoringowe z mentorem zewnętrznym (10 proc.).

Coraz częściej w proces zarządzania talentami angażuje się zarząd (w 68 proc. firm, które wdrożyły programy dla talentów) i wyższa kadra kierownicza (66 proc.). Zdecydowanym "właścicielem" tego procesu stali się HR biznes partnerzy (92 proc. w roku 2016, wzrost w stosunku do 58 proc. w roku 2013). Praktyki światowe pokazują, że prezesi rozumieją znaczenie talentów dla rozwoju biznesu i osobiście angażują się w proces ich rozwoju (zobacz wykres 1).

Badanym firmom zadano również pytanie o motywacyjne systemy finansowe i pozafinansowe stosowane do utrzymania talentów w organizacji. Z odpowiedzi wynika, że firmy w Polsce rzadko mają jasną strategię utrzymania pracowników z wysokim potencjałem - większość z tych, które wdrożyły programy dla talentów, nie stosuje żadnych dodatkowych systemów motywacyjnych (51 proc.) (zobacz wykres 2). Wśród wskazanych metod pojawiały się najczęściej:

● działania mające na celu docenienie/wyróżnienie talentów na forum firmy (46 proc., wzrost w stosunku do 26 proc. w 2013 r.),
● możliwość dowolnego wyboru szkoleń (21 proc., wzrost w stosunku do 7 proc. w 2013 r.).

Na uwagę zasługuje to, że nastąpił relatywny wzrost stosowania metod finansowych:

● premie/nagrody finansowe (15 proc., wzrost w stosunku do 7 proc. w 2013 r.),
● dodatkowy pakiet benefitów (10 proc., wzrost w stosunku do 2 proc. w 2013 r.),
● ponadnormatywne wynagrodzenie zasadnicze (8 proc., wzrost w stosunku do 5 proc. w 2013 r.),

- czyli powoli talenty zaczynają otrzymywać dodatkowe pieniądze za swój potencjał i swoje zaangażowanie.

Tymczasem światowe praktyki rynkowe (zobacz wykres 3) pokazują, że oprócz uznania pracowników z potencjałem poprzez ich wskazanie, docenienie, indywidualne podejście do planowania rozwoju w organizacji, niezwykle istotne jest zapewnienie odpowiedniego poziomu wynagrodzenia.

Wyzwanie po programie - zatrzymanie talentów

Doświadczenia firm w Polsce stosujących programy skierowane do utalentowanych pracowników pokazują, że jest to proces uporządkowany, wykorzystujący zaawansowane narzędzia diagnozy i rozwoju, angażujący wiele stron, w tym zarządy i wyższą kadrę kierowniczą. Jako działania korporacyjne stosowane są przede wszystkim w dużych organizacjach (powyżej 5 tys. pracowników) o międzynarodowych strukturach. W polskich firmach, zwłaszcza z sektora małych i średnich przedsiębiorstw, jest to nadal rzadkość. W takich organizacjach zidentyfikowanie wyróżniających się pracowników nie wymaga rozbudowanych systemowych rozwiązań, a ich zaangażowanie i lojalność rozwijane są głównie poprzez indywidualne podejście do ich potrzeb i oczekiwań.

W badaniu zapytano także o największe wyzwania, z którymi muszą mierzyć się firmy w związku z prowadzonymi programami dla talentów. Najczęstsze odpowiedzi odnosiły się do:

● braku możliwości awansu pracowników (na stanowiska w strukturach międzynarodowych, na stanowiska kierownicze),
● braku możliwości zapewnienia udziału w projektach,
● wysokich oczekiwań talentów odnośnie do dalszych działań rozwojowych, uczestnictwa w często bardzo kosztownych szkoleniach (nazywanych czasami wprost "postawą
roszczeniową"),
● ograniczonej mobilności talentów przypadku zaproponowania stanowiska w innym
obszarze,
● utrzymania zaangażowania pracowników
po zakończeniu programu.

Kluczową kwestią przy podejmowaniu decyzji o uruchomieniu programu dla talentów jest jasna wizja dotycząca "zagospodarowania" pracowników z potencjałem w organizacji. Niezbędna jest strategia zarządzania talentami definiująca ich liczbę i profil zawodowy oraz wspierająca długoterminową strategię firmy. Dobre praktyki światowe wskazują, że skuteczne organizacje traktują decyzje biznesowe i decyzje dotyczące talentów jako tożsame. Standardem staje się również zaangażowanie zarządów nie tylko poprzez zapewnienie zasobów i komunikacji w proces identyfikowania pracowników o wysokim potencjale, lecz przede wszystkim osobiste zaangażowanie w procesy rozwoju i mentoringu. Rolą działów HR staje się praca z menedżerami mająca na celu integrację celów biznesowych poszczególnych obszarów funkcyjnych z planami dotyczącymi zarządzania talentami. Innymi słowy, HR-owcy muszą stać się doradcami biznesu cieszącymi się zaufaniem, ekspertami w zakresie rozwoju i budowania zaangażowania talentów.

Tymczasem w Polsce wciąż najczęstszą konsekwencją ukończenia programu dla talentów jest zakwalifikowanie do puli potencjalnych sukcesorów i dalszy rozwój pod kątem przyszłych zadań i zakresu odpowiedzialności (77 proc. firm, które wdrożyły programy dla talentów), co w praktyce niejednokrotnie oznacza długotrwały proces oczekwania na zmianę stanowiska. Do tego 18 proc. firm przyznaje, że ukończenie programu nie oznacza dla pracownika żadnych zmian. Część firm podejmuje jednak konkretne działania: pracownik otrzymuje możliwość pracy w innym obszarze organizacji niż dotychczas (36 proc.) lub otrzymuje możliwość pracy w zagranicznej placówce firmy (21 proc.). Inne działania (18 proc.) to przede wszystkim zaangażowanie w nowatorskie, ciekawe projekty.

Czy warto wdrażać program dla talentów?

Warto, ale pod kilkoma warunkami. Sukces zarządzania talentami leży w klarownej wizji tego, kim w danej firmie jest pracownik z potencjałem, jaki ma być jego profil zawodowy i w jaki sposób po zakończeniu programu będzie można spożytkować jego potencjał zgodnie z potrzebami organizacji. Należy zadbać o zapewnienie jasnej komunikacji z uczestnikami programu. Niezwykle istotne jest budowanie poczucia odpowiedzialności za własny rozwój w pracownikach oraz podkreślanie, że na ich aspiracje organizacja patrzy poprzez pryzmat swoich obecnych i przyszłych możliwości oraz potrzeb - bo przecież programy rozwoju talentów mają docelowo wspierać jej ciągły efektywny rozwój zgodnie ze strategią. W odniesieniu do korzyści dla uczestników warto podkreślać cel rozwojowy tego rodzaju programów powiązany z długookresową karierą w organizacji.

Prawdopodobnie na obecnym rynku pracownika czeka nas wkrótce prawdziwa wojna o talenty. Dlatego warto wykorzystać doświadczenia i dobre praktyki firm, które z sukcesem prowadzą programy dla tej grupy pracowników.

Źródło: Materiały wewnętrzne HRM Partners SA

wykres 1

Źródło: R.S. Wellins, A.B. Smith, S. Erker, Nine best practices for effective talent management, DDI 2009

wykres 2

wykres 3

Źródło: R. Keimach, Engaging & Retaining Key Talent: the Role of Total Rewards, Hay Group, 2015.

wykres 4

Źródło: Badanie HRM Partners SA 2013

ANETA KOPERA

Menedżer w Zespole Doradztwa HRM partners SA

aneta.kopera@hrmpartners.pl