Program zarządzania talentami został stworzony w połowie 2013 roku, gdy firma podjęła decyzję o utworzeniu struktury zatrudniającej 300 nowych pracowników. Chcąc zapewnić odpowiednich liderów powstającym zespołom, postanowiła sięgnąć po własnych ekspertów, których atutem była znajomość specyfiki oraz doświadczenie związane z rodzajem pracy, plus potencjał przywódczy i menedżerski. Szkolenie przyszłych menedżerów trwało od listopada 2013 do końca 2014 roku, ale już od początku 2014 roku niektórzy z jego uczestników obejmowali funkcje kierownicze, by rekrutować pracowników do powstających zespołów.

Analityk na kierownika

W 2013 roku w Citi zapadła decyzja o migracji procesu zapobiegania praniu pieniędzy oraz obsługi funduszy inwestycyjnych z Tampy w Stanach Zjednoczonych do warszawskiego centrum usług wspólnych. Wiązało się to z powstaniem 300 nowych miejsc pracy dla specjalistów - analityków w tych dziedzinach. Należało im też zapewnić ponaddwudziestoosobową grupę menedżerów z doświadczeniem w obsłudze tego typu zadań, którzy zrekrutowaliby ludzi do zespołów, a następnie zarządzali nimi. Doświadczenie było kluczowe, bo mieli oni m.in. uczestniczyć w migracji procesów z USA do Warszawy. Trudność polegała na tym, że to właśnie Citi jest w Polsce pionierem w dziedzinie zapobiegania praniu pieniędzy, więc znalezienie na rynku menedżerów z doświadczeniem w tym obszarze spoza firmy pozostawało dużym wyzwaniem.

- Analizując sytuację na rynku specjalistów finansowych, postanowiliśmy w ekspresowym tempie uruchomić program dla talentów przygotowujący naszych pracowników zajmujących się tymi procesami

- mówi Anna Bokus, doradca ds. zarządzania kadrami w Citi Service Center Poland.

Przepustka do awansu

Przygotowany Future Leader Development Program zakładał dwustopniową rekrutację kandydatów do programu spośród około 400 specjalistów z dwóch działów: przeciwdziałania praniu pieniędzy oraz obsługi funduszy inwestycyjnych. W pierwszym etapie selekcji ponad 100 kandydatów dokonali przełożeni, nominując swoich pracowników do programu na podstawie dotychczasowej obserwacji pracy (uwzględniali profil kompetencyjny Citi Leadership Standards). Cele rekrutacji - a więc szkolenia pod kątem kompetencji menedżerskich - były na tyle atrakcyjne, że wszyscy nominowani zgodzili się na udział w dalszej selekcji.

W drugim etapie odbyło się development center (DC), które miało zdiagnozować potencjał menedżerski na podstawie możliwego terminu awansu. Podczas DC asesorzy wewnętrzni Citi obserwowali zachowania przywódcze podczas ćwiczeń grupowych, indywidualnych oraz case’u biznesowego, mającego pokazać, jak dana osoba zareagowałaby w konkretnej sytuacji w roli menedżera. Była to np. scena rozmowy z pracownikiem, w którego wcielał się profesjonalny aktor.

W wyniku DC wybrano 15 osób gotowych do objęcia stanowiska menedżerskiego natychmiast i około 30, które mogłyby być gotowe w ciągu roku. Te dwie grupy zaproszono do udziału w programie rozwojowym dla przyszłych liderów. Pozostałe osoby, które zdiagnozowano jako wymagające dłuższego okresu przygotowania niż rok, uzyskały - jak wszyscy biorący udział w DC - obszerną informację zwrotną na temat poziomu kompetencji i możliwości ich dalszego kształcenia. Feedbacku udzielało każdej osobie dwóch asesorów, którzy obserwowali daną osobę podczas ćwiczeń.

- Osoby, które nie znalazły się w programie, odniosły mimo wszystko olbrzymią korzyść w postaci wspomnianej informacji zwrotnej po DC, co zresztą doceniły. Z każdym uczestnikiem konsultanci rozmawiali minimum przez godzinę (a nieraz nawet dwie), relacjonując mocne strony i obszary do dalszego rozwoju

- mówi Anna Bokus.

Wyniki DC stanowiły później materiał wyjściowy w rozmowach z przełożonymi na temat indywidualnych planów rozwoju i kształcenia kompetencji przywódczych w bardziej długoterminowej perspektywie. Rozmowa o indywidualnym planie rozwoju to standardowy proces w Citi, natomiast wyjątkowe jest posiadanie tak wnikliwych rekomendacji.

45 wspaniałych

Rozwój wybranych 45 uczestników Future Leader Development Program składał się ze szkoleń wzmacniających kompetencje przywódcze i menedżerskie, oraz przygotowujących do konkretnych zadań. Gdy chodzi o te pierwsze, statystycznie najczęściej brakowało uczestnikom DC takich umiejętności, jak: dawanie informacji zwrotnej czy rozmowa z pracownikiem (byli to przeważnie specjaliści z zaledwie dwu-, trzyletnim stażem pracy). Te drugie związane były z nowymi zadaniami po objęciu roli menedżera, zwłaszcza z pierwszym okresem działania (a więc np. przeprowadzenie rekrutacji do swojego zespołu).

- Uczestnicy programu uczyli się tych rzeczy tym chętniej, że niektórzy z nich jeszcze w jego trakcie sami aplikowali na stanowiska menedżerskie, które już wtedy musiały być tworzone. Część z nich ćwiczyła rekrutowanie pracowników do własnych zespołów w praktyce, między kolejnymi modułami szkoleniowymi

- mówi Anna Bokus.

Trzeci moduł, a właściwie pierwszy, bo od niego rozpoczęto program szkoleń, był poświęcony metodologii zarządzania sytuacyjnego, a czwarty - standardowi menedżera Citi wzbogacony o elementy prawa pracy. Inne kompetencje, które zdiagnozowano u poszczególnych uczestników jako wymagające rozwoju, były kształcone indywidualnie przy okazji tych czterech głównych modułów. Poza tym niezależnie od udziału w Future Leader Development Program żaden jego uczestnik nie został zwolniony ze standardowych procesów, a więc tak samo, jak wszyscy pracownicy Citi, miał rozmowę ze swoim przełożonym na temat indywidualnego planu rozwoju, który czasem uzupełniał to, co robił w ramach programu (np. mógł zająć się kompetencjami, które były zdiagnozowane jako deficyt u pojedynczych uczestników DC).

Warto podkreślić, że udział w programie nie dawał gwarancji awansu na stanowisko menedżerskie. Kiedy pojawiało się takie stanowisko do obsadzenia, informacja była udostępniana powszechnie wszystkim pracownikom w Citi, więc trzeba było jeszcze wygrać z konkurentami. Natomiast faktyczne szanse osoby, która zna firmę i jej kulturę, ma dwu-, trzyletnie doświadczenie w obsłudze procesów, jakimi ma się zajmować nowo powstający zespół, oraz udział w programie szkoleniowym były wielokrotnie większe niż pozostałych kandydatów.

Chronologia wydarzeń

Rekrutacje związane z migracją procesów z USA do Polski ruszyły pełną parą od początku 2014 roku. Organizatorzy przyjęli bardzo ambitny grafik - założyli pół roku na selekcję i szkolenia dla przyszłych menedżerów. Programem zajmowało się pięć, sześć osób, ale nie na zasadzie oddelegowania do tego projektu, tylko obok realizowanych normalnie obowiązków. Czas zatem był bardzo ograniczony i ograniczone zasoby HR. Do zrobienia było m.in. przeprowadzenie 20 całodniowych development center i później przekazanie uczestnikom informacji zwrotnych.

- Pierwsza faza selekcyjna zajęła nam dwa miesiące. Od początku 2014 roku rozpoczęły się szkolenia i trwały przez rok, równolegle do rozpoczętej w tym czasie migracji procesów i rekrutowania kolejnych osób do obsługujących ich zespołów

- wspomina Anna Bokus.

Komunikacja korzyści

Od początku trwania programu komunikowano, jakie są jego założenia, planowany przebieg, na co mogą liczyć zarówno ci, którzy zakwalifikują się do dalszego etapu, czyli na szkolenia, jak i ci, którzy w wyniku selekcji odpadną. Mając tę wiedzę, uczestnicy podeszli bardzo otwarcie do procesu, licząc na to, że nawet jeśli się nie dostaną do kolejnego etapu, to uzyskają bardzo cenne doświadczenie oraz wiedzę na temat możliwości indywidualnego rozwoju.

- W Citi mamy zasadę, że wszystkie procesy rekrutacyjne najpierw ogłaszamy wewnętrznie i dajemy szansę wszystkim swoim pracownikom. Dlatego uczestnicy Future Leader Development Program ubiegali się o te stanowiska na równych zasadach z innymi. I inni oczywiście też aplikowali

- mówi Anna Bokus.

W uzyskaniu promocji na nowo tworzone stanowiska menedżerskie ważna była jednak znajomość procedur używanych w zespole przeciwdziałania praniu pieniędzy. Dlatego ponad 90 proc. stanowisk menedżerskich w ramach tej migracji została obsadzona kandydatami, którzy pochodzili z tego programu.

Korzyści dla firmy

Sukcesem oczywiście jest już to, że udało się przeprowadzić projekt migracyjny i zapewnić obsadę menedżerską - zrekrutować odpowiednie osoby na stanowiska kierownicze i zapewnić, że będą przygotowane do tej roli. Bez tych osób migracja nie byłaby możliwa. Nie była to jednak żadna improwizacja - są to osoby pełniące swoją funkcję z sukcesem, oceniane tak, jak inni menedżerowie, uzyskujące pozytywny feedback ze strony przełożonych. Ponad 70 proc. uczestników Future Leader Development Program zostało awansowanych w ciągu roku i objęło funkcje menedżerskie, na których dobrze się sprawdzają, a niektórzy zdążyli już nawet awansować.

- Nadal, choć na mniejszą skalę, rekrutujemy na stanowiska menedżerskie do procesu zapobiegania praniu pieniędzy oraz obsługi funduszy inwestycyjnych i kontynuujemy program Future Leaders. Nie jest to już tak rozbudowany program, jak w chwili, gdy zaczynaliśmy migrację. Nowe osoby nie mają np. sesji DC, poprzestajemy na nominacji przełożonych i aplikowaniu przez chętnych

- mówi Anna Bokus.

Podsumowując doświadczenia z programu, Anna Bokus przyznaje, że największym wyzwaniem w jego realizacji były skala przedsięwzięcia i związana z tym logistyka. Również sama idea, by przygotować kogoś, kto pracował dotychczas w roli specjalisty z maksymalnie dwu-, trzyletnim doświadczeniem do roli menedżera, była bardzo ambitna. A działo się to wszystko przy napiętym kalendarzu - już w trakcie programu osoby te obejmowały nowe stanowiska, kontynuując rozwój na sesjach warsztatowych. Okazało się, że celna selekcja kandydatów i dobrze dobrany program rozwoju konkretnych kompetencji to dobra recepta na tak ambitne wyzwanie.

Citi Service Center Poland to centrum usług wspólnych dla 90 krajów w ramach grupy Citi - jednej z czołowych instytucji finansowych na świecie. Zapewnia monitorowanie transakcji pod kątem przeciwdziałania praniu pieniędzy, ocenę ryzyka operacji finansowych, powiernictwo papierów wartościowych oraz wycenę jednostek funduszy inwestycyjnych. Znaczną część działalności Citi Service Center Poland stanowią obszary technologiczne. Centrum zatrudnia w Polsce prawie 4 tysiące osób - jest częścią Citi działającej w 160 krajach na świecie.

Citi Service Center Poland od 2011 roku jest nieustannie laureatem Top Employers Polska.

Paweł Berłowski