Kiedy Veolia kupowała dawny SPEC (Stołeczne Przedsiębiorstwo Energetyki Cieplnej), spodziewała się, że czeka ją wdrożenie wielu zmian, aby firma mogła być konkurencyjna i nowoczesna. Do tego momentu pracująca w niej załoga opierała się różnym próbom modernizacji przedsiębiorstwa, wybierając wygodne dla siebie status quo i zasłaniając
się strategicznym znaczeniem branży energetycznej. Umacniały ją w tym silne związki zawodowe.

- Nowi menedżerowie zatrudnieni przez inwestora stanęli przed dylematem, co i jak zmieniać. We wszystkich dziedzinach było wiele do zrobienia, ale postawiliśmy w pierwszym rzędzie na bhp, uznając, że w branży, w której zdarzają się wypadki, jest to bardzo ważna sfera

- wspomina Dariusz Zawisza, dyrektor HR i członek zarządu Veolia Energia Warszawa.

Zdaniem Dariusza Zawiszy, SPEC nie różnił się wiele pod względem kultury bezpieczeństwa od średniej krajowej. W firmie odbywały się szkolenia, działały służby bhp, co jednak nie zmieniało niebezpiecznych zachowań będących m.in. przyczyną wypadków. Jako przykład wysokiej kultury bezpieczeństwa dyrektor HR przywołuje znane sobie przykłady firm amerykańskich, w których szeregowy pracownik potrafi - w określonych miejscach - podjeść do prezesa globalnego zarządu i zwrócić mu uwagę, że musi założyć kask ochronny. W Polsce taka sytuacja w większości firm byłaby po prostu nie do pomyślenia.

Na marginesie warto też dodać, że dbałość o bhp należy do ustawowych zadań związków zawodowych, więc można było się spodziewać, jeśli już nie pomocy, to przynajmniej przyzwolenia na zmiany zmierzające do poprawy w tej dziedzinie.

Najwyższy priorytet

Bezpieczeństwo pracy w Veolii ma najwyższy priorytet we wszystkich krajach, jednakże to właśnie Veolia Warszawa uczyniła z niego przyczółek zmian. Już od pierwszych spotkań nowego zarządu z pracownikami temat bezpieczeństwa omawiany jest zawsze na początku, choćby spotkanie miało charakter strategiczny. W ten sposób firma komunikuje swoją determinację, aby ten obszar znalazł się w centrum uwagi wszystkich. Pracownicy widzą, że najważniejsze jest bezpieczeństwo, choćby tematem spotkania były aktualne zyski spółki.

Cele programu

Trzon wdrożenia zmian w Veolii stanowiła Akademia ABS - specjalny długofalowy program szkoleniowy w zakresie kształtowania kultury bezpieczeństwa i higieny pracy. Program traktuje problem bezpieczeństwa dużo szerzej i głębiej niż typowe szkolenie bhp, bo nie wynika tylko z przepisów prawa i nie ogranicza się do suchych paragrafów. Skrót ABS pochodzi od określeń Aktywni, Bezpieczni, Skuteczni. Przygotowując program, przyjęto tylko jeden mierzalny KPI - spadek liczby wypadków.

Z jednej strony, ABS jest rzeczywiście akademią, bo wykształcono trenerów wewnętrznych, przygotowano program, który ma określone moduły, jest jedno miejsce, w którym szkoli się pracowników. Stanowi ciągły proces - co kilka lat każdy pracownik będzie mógł ponownie wejść w tę akademię, by powtórzyć program lub poznać jakieś nowe jego elementy.

- Z drugiej strony, jest to szerszy program, ponieważ stosujemy i wymagamy stosowania w terenie tego, czego ludzie się dowiedzieli na akademii. Zwracamy sobie nawzajem uwagę, czy to, co robimy jest bezpieczne. Ważne są też dla nas wszystkie elementy promujące bezpieczne zachowania, np. dobry przykład mistrzów i kierownictwa

- podkreśla dyrektor HR Veolii.

Trenerzy ABS

Trenerami wewnętrznymi zostało 14 ochotników. Są to pracownicy, którzy wyrażali zainteresowanie zmianami w ogóle, a szczególnie bhp. Był wśród nich np. kierownik pogotowia ciepłowniczego Warszawy. W pogotowiu tym praca wiąże się z narażeniem na wiele niebezpiecznych czynników, a tymczasem odkąd jego kierownik zaangażował się w ten proces, nie ma tam żadnych wypadków. Może to być przykład krytycznej roli przełożonych w kreowaniu kultury bezpieczeństwa w pracy. Trenerzy uczący w Akademii ABS otrzymali przygotowanie na kursie w firmie
DuPont szkolącej z bhp.

- Podstawowym celem tego szkolenia było wprowadzenie tych osób w świat innego podejścia do bezpieczeństwa pracy: nie mówienia o przepisach, ale zwrócenia uwagi na zachowania ludzi i możliwość modyfikowania tych zachowań, budowania nawyków bezpiecznego zachowania

- wyjaśnia Dariusz Zawisza.

Zdaniem dyrektora HR Veolia Warszawa, w budowaniu takich programów kryje się głęboka wiedza wykorzystywana dotychczas głównie w psychologii czy w leczeniu uzależnień. Okazuje się, że to jest bardzo skuteczne także w biznesie: starych nawyków, co prawda, trudno się pozbyć, ale można wykształcić nowe, które z czasem zaczynają dominować.

Rola działu HR

Szkolenie ponad tysiąca osób w rozproszonej strukturze to wielkie przedsięwzięcie organizacyjne. Pracownicy zostali podzieleni na 100 grup liczących od 10 do 13 uczestników. Pojedyncze szkolenie trwa ok. 3 godzin. W ciągu sześciu miesięcy cały program akademii przeszło 1,2 tys. pracowników.

Za całość programu odpowiadał Dział HR. Dbał o logistykę, udzielał wsparcia duchowego, czyli wpływał na menedżerów (nieraz trzeba było przekonać przełożonych, iż należy przeorganizować czas pracy ich pracowników tak, by była możliwa np. obecność na szkoleniu). Kilka osób z Działu HR również brało udział w kursie DuPont i razem z trenerami wewnętrznymi prowadzi niektóre szkolenia Akademii ABS.

Cele programu szkoleniowego ABS (Aktywni, Bezpieczni, Skuteczni):

• Kreowanie bezwypadkowego i bezpiecznego środowiska pracy opartego na silnej kulturze bezpieczeństwa i widocznym zaangażowaniu osób kierujących pracownikami.

• Zmiana postaw pracowników w kierunku odpowiedzialności za siebie i innych.

• Zwiększenie zaangażowania osób kierujących pracownikami w aspekty BHP poprzez kreowanie pozytywnych postaw i zachowań liderskich (liderzy zmian, informacja zwrotna, motywowanie).

Oczekiwane rezultaty ABS:

• Dostrzeganie bezpieczeństwa jako wartości.

• Umiejętność dostrzegania niebezpiecznych sytuacji/zachowań.

• Umiejętność korygowania swoich i cudzych niebezpiecznych zachowań.

• Reagowanie na niebezpieczne sytuacje.

Akademia ABS

W ramach Akademii ABS funkcjonuje osiem bloków szkoleniowych. Są wśród nich przygotowanie metodyczne (mające wykształcić kompetencje związane z przekazywaniem wiedzy), przygotowanie liderskie (jak dawać informację zwrotną, czyli przekazać komuś, że zachowuje się w niewłaściwy sposób, ale tak, żeby go nie dotknąć, a równocześnie żeby zapamiętał i zmienił swoje postępowanie). Są analizy wypadków, m.in. z "drzewem przyczyn", które polega na bardzo dociekliwym szukaniu powodów danego zdarzenia. Wśród modułów Akademii jest też pierwsza pomoc, bhp dla elektryków czy blok "Bezpieczni za biurkiem".

Filmowanie horrorów

Jedną z aktywności trenerów wewnętrznych w ramach bloku "Bezpieczni za biurkiem" było przygotowanie krótkich filmów pokazujących realne zagrożenia w pracy. Niebezpieczeństwa są niby banalne, ale najczęściej właśnie takie prowadzą do prawdziwych wypadków. Kamera pokazuje np. pracownika niosącego przed sobą komputer z ciągnącymi się przewodami, pracownicę schodzącą w butach na wysokich obcasach po schodach i niewidzącą nic spoza sterty segregatorów czy inną, wspinającą się na obrotowe krzesło na kółkach w celu podlania kwiatów ustawionych na wysokiej szafie. Wszystkie te obrazy powodują autentyczny niepokój widzów, związany z dostrzeganym zagrożeniem. A o to właśnie chodzi.

Praktyka górą

Na szkoleniach Akademii ABS są elementy i teorii, i praktyki, ale większy nacisk kładzie się na zajęcia praktyczne, wymaganie, żeby wszyscy ćwiczyli zachowania i czynności związane z bezpieczeństwem. Drugim elementem było ścisłe powiązanie programu bhp z budowaniem kultury menedżerskiej. Począwszy od mistrzów, przez kierowników, dyrektorów aż po członków zarządu dużo mówiono na temat przywództwa i roli menedżera, a w niej dbałości o bezpieczeństwo pracy.

- Uczymy menedżerów, co to znaczy dzisiaj być kierownikiem, liderem, jak powinni rozmawiać ze swoimi pracownikami, dawać informację zwrotną. Uczymy, jak dobrze słuchać pracowników, przekonujemy do częstych kontaktów poprzez "wizyty w terenie" zamiast pracowania tylko za biurkiem

- mówi Dariusz Zawisza.

Najlepsze praktyki w bhp polegają na tym, że o bezpieczeństwie mówi się instruktażowo także poza szkoleniami. Cały czas bowiem trzeba zwracać uwagę pracownikom na środki ochrony osobistej i promować kulturę bezpieczeństwa pracy nie tylko poprzez słowa, lecz także demonstrowanie właściwych zachowań. W Veolii codziennie na początku pracy przełożeni przeprowadzają 15-minutowe szkolenia, które przypominają główne zagrożenia w pracy, jakie mogą spotkać pracujących w firmie monterów, hydraulików, elektryków.

Efekty

Kiedy powstawał program ABS, był nastawiony na to, żeby zachowania pracowników uległy zmianie i żeby zmiana była dostrzegalna od razu.

- Jedynym KPI, o którym mówiliśmy od początku, było zmniejszenie liczby wypadków i faktycznie zmalała ona ponadtrzykrotnie (wynosi obecnie poniżej dziesięciu rocznie). To jest łatwe do zmierzenia i bardzo praktyczne. Gdy zaś chodzi o rzucającą się w oczy dbałość o właściwą ochronę w miejscu pracy, to efekt taki również udało się uzyskać. Wcześniej wystarczyło podjechać w miejsce, gdzie nasi pracownicy robią wykopy, i każdy bez trudu mógł wskazać kilka uchybień, a dzisiaj już nie sposób mieć zastrzeżenia

- podkreśla Dariusz Zawisza.

Poprawa widoczna w spadku wypadkowości ujawniła się już w chwili przejęcia firmy SPEC przez Veolię, gdy zarząd zaczął jasno komunikować wagę bezpieczeństwa pracy (liczba wypadków spadła z 35 rocznie do 20). Od kiedy działa program ABS, liczba wypadków nie przekracza 10 rocznie i cały czas maleje.

Największe wyzwania

Podsumowując dotychczasowe osiągnięcia programu ABS, dyrektor HR Veolii Energia Warszawa za najtrudniejsze do pokonania uznał bariery mentalne.

Wielokrotnie trzeba było tłumaczyć pracownikom np., że kask należy zawsze wkładać na głowę, nawet w miejscach, gdzie potencjalnie nie ma zagrożenia. Ciągłe przypominanie o tym miało za zadanie wyrobić nawyk. Czasami trzeba było pokazać sens takich działań, gdy w jakimś miejscu rzeczywiście ani kask, ani buty czy rękawice ochronne nie były potrzebne, ale chodziło o wyrabianie i utrwalanie nawyku.

Zachęcony sukcesem Dział HR przygotowuje już kolejne obszary, w których można wykorzystać wypróbowaną metodę wprowadzania zmian.

- Myślimy np. o wdrożeniu kultury performance excelence, czyli ciągłego doskonalenia środowiska pracy, twórczego niepokoju, który powoduje, że nigdy nie jesteśmy do końca zadowoleni z tego, co osiągnęliśmy. Również wdrażanie nowoczesnych technologii wymaga podobnej zmiany nawyków, jak np. noszenie kasku. My chcemy przekonać, że jest to możliwe poprzez trening, powtarzanie czynności, przykład menedżerów

- podsumowuje Dariusz Zawisza.

Paweł Berłowski