Na pierwszy rzut oka coaching i leasing pracowników IT nie idą ze sobą w parze. Coaching to inwestycja w pracownika, która musi mieć czas, by się zwrócić, a leasing kojarzony jest częściej z wynajmem pracownika do projektu, czyli na z góry ograniczony czas. Mamy jednak świadomość, jak cenni są obecnie pracownicy szeroko rozumianego sektora IT. Nawet jeśli przychodzą do firmy do krótkiego projektu, warto zrobić wszystko, by był to czas spożytkowany jak najefektywniej.

Niechęć kontraktorów

W sierpniu 2016 r. PKO Finat przeprowadził badanie opinii specjalistów IT pracujących jako kontraktorzy (pracownicy zatrudnieni do realizacji konkretnego projektu IT). Ponad 200 osób pracujących w różnych projektach dla różnych organizacji wskazywało, co najbardziej zniechęca ich do pracy na rzecz danej firmy w modelu outsourcingu IT. Są to przede wszystkim trzy czynniki: brak jasno określonych celów (dla 46,8 proc.), zła atmosfera wynikająca z ograniczonego czasu umożliwiającego integrację z zespołem (45,8 proc.) oraz rutyna i brak wyzwań (41,6 proc.). Kontraktorzy nie lubią również sytuacji, gdy brakuje wprowadzenia w projekt (43,5 proc.).

Przy wielu zaletach pracy na kontrakcie dla obu stron nalezy pamiętać, że ta forma współpracy generuje również wiele napięć. Biorąc pod uwagę, że mamy do czynienia z bardzo doświadczoną kadrą, to właśnie coaching może przynieść doskonałe rezultaty, istotne nawet jeśli mówimy o okresowym najmie pracownika.

Coaching zaplanowany na projekt

Coaching w kontekście pracy na kontrakcie można zdefiniować jako wsparcie operacyjne w rozwoju pracownika - zarówno w obszarze wykonywanych przez niego zadań, jak też w radzeniu sobie w trudnych sytuacjach, takich jak: częsta zmiana środowiska pracy, związany z tym dyskomfort w odnalezieniu się w zespole lub utrata motywacji. Coaching może być także skutecznym narzędziem rozwoju kompetencji koniecznych do realizacji kolejnego projektu, który pracodawca zamierza podjąć, a do którego obecny kontraktor nie jest jeszcze przygotowany. Jest to więc współpraca korzystna dla obu stron, a budowana relacja może mieć znaczący wpływ na długotrwałe osiąganie sukcesów w wymagającym środowisku biznesowym.

PRZYKŁAD 1

Zespół programistów PKO Finat realizował projekt dla jednego z parterów. Problem polegał na niesatysfakcjonującej jakości pracy i pogorszeniu wizerunku zespołu w oczach klienta. W tym przypadku zastosowane zostało koło coachingowe wraz z informacją zwrotną (opisaną poniżej) w odniesieniu do całego zespołu w formie zajęć grupowych. Zadawane przez menedżera pytania dotyczyły m.in. tego, w jaki sposób członkowie zespołu mogą sobie wzajemnie pomóc, a zamierzonym celem była przede wszystkim poprawa jakości świadczonych usług. Cel ten został osiągnięty już po dwóch sesjach i około dwóch miesiącach pracy. (Przeprowadzone wówczas badanie satysfakcji klientów pokazało wzrost wskaźników). Była to więc zmiana osiągnięta relatywnie szybko, przyniosła ona jednak ze sobą również efekty nieoczekiwane w postaci zmiany relacji wewnątrz zespołu. Stał się on nie tylko bardziej efektywny, ale także zanikły konflikty ujawniające się podczas pracy w warunkach podwyższonych wymagań klienta i presji czasu.

PRZYKŁAD 2

W PKO Finat wykorzystano model STAR w momencie, w którym w jednym z zespołów pracujących dla znanej firmy logistycznej pojawiły się pierwsze sygnały obniżonego zaangażowania, szczególnie kontraktorów dołączających w trakcie realizacji projektu. Wprowadzonym rozwiązaniem był model STAR w odniesieniu do nowych osób w zespole. Powtórzone trzykrotnie w odstępie trzech tygodni spotkania - rozpoczynające się od podsumowania podjętych działań i kończące się wyraźnym planem na kolejne dni wraz z zadaniami do samodzielnej pracy - przyniosły widoczne rezultaty w zaangażowaniu. Pozwoliły także na szybkie wdrożenie nowych osób w obszary projektu, które były dotychczas barierą w jego rozwoju. Nieoczekiwanym efektem było także przyjęcie tej metody pracy przez pozostałych członków zespołu, którzy zaczęli ją postrzegać jako skuteczne narzędzie rozwojowe również dla nich.

Narzędzia wspierające coaching

W PKO Finat menedżerowie bezpośrednio pracujący z kontraktorami mają w palecie swoich możliwości zarówno indywidualną pracę z pracownikami, jak też wsparcie coacha. Niezależnie jednak od formy pracy do dyspozycji jest kilka narzędzi przynoszących wymierne efekty zarówno samym kontraktorom, jak też pracodawcy.

Podstawą dającą możliwość dalszej interwencji jest tzw. przeformułowanie problemu na cel. Standardowy cel oczywiście powinien być SMART-ny, a więc jasno określony, mierzalny, ambitny, a równocześnie realistyczny i osadzony w czasie. W tym przypadku jednak kluczową rzeczą jest jego pozytywne określenie, umiejscowienie w kręgu wpływu samego klienta oraz determinacja coachee do jego osiągnięcia. Często jest to zadanie trudne, ale wysiłek na początku zwraca się na dalszych etapach procesu.

Koło coachingowe

Pierwszym z narzędzi wpierających działania, kiedy już mówimy o celu, a nie problemie, jest koło coachingowe - dobrze znane coachom i menedżerom ceniącym coachingowy styl pracy. Narzędzie to samo w sobie jest niezwykle elastyczne i może być stosowane w bardzo wielu kontekstach. W przypadku ekspertów IT jego wykorzystanie niesie możliwość zarówno diagnozy obszarów kompetencyjnych do rozwoju w średnim i długim terminie, jak też interwencyjnego określenia planu działań na kolejne dni. Ponadto koło daje okazję, by pracować zarówno nad procesem adaptacyjnym, ale również długoterminowym rozwojem (patrz poniżej). Koło służące wsparciem w procesie adaptacji, jako np. "koło emocji" lub "koło czynników wspierających", oraz innowacyjność i pomysłowość coacha i coachee mogą nieść ze sobą nieoczekiwane rozwiązania i korzyści ukryte pod powierzchnią problemów. W tym także takie, które mają wpływ na długookresowe zarządzanie projektami.

Koło coachingowe

Informacja zwrotna

Drugie z narzędzi to znany z wywiadów behawioralnych model udzielania informacji zwrotnej oparty na strukturze STAR. W przypadku informacji zwrotnej, obok struktury, należy pamiętać o dwóch podstawowych kwestiach. Pierwszą jest fakt, że nie jest to narzędzie służące ocenie, ale rozwojowi, dlatego konieczne jest niejako podążanie przez menedżera za pracownikiem. Drugą jest to, że informacja zwrotna udzielana w taki sposób powinna być przekazywana często i stać się standardowym narzędziem wsparcia pracownika.

Metoda STAR jest akronimem od słów:

● Situation (sytuacja) - podstawowa sprawa to kontekst i opis zdarzenia, które miało miejsce.

● Task (zadanie) - określenie zadania, które było lub jest do wykonania.

● Action (akcja) - to działania podjęte przez pracownika.

● Result (rezultat) - uzyskany rezultat.

Tak opisana sytuacja uzupełniana jest przez dwie koleje litery:

● Alternative (alternatywa) - sugerowane rozwiązanie na przyszłość.

● Reresult (rezultat) - oczekiwany rezultat.

Model STAR w informacji zwrotnej pozwala na codzienne wsparcie kontraktora w trudnościach, które występują w jego operacyjnej pracy. Pozwala także na budowanie kultury wzajemnego wsparcia w realizacji zadań, podkreśla zainteresowanie menedżera nie tylko wynikiem pracy, ale samym pracownikiem. W tym przypadku ograniczamy także ryzyko pogłębienia frustracji kontraktora, który boryka się z wieloma trudnościami operacyjnymi oraz związanymi z aklimatyzacją w zespole.

Siatka celów

Jest to narzędzie, które m.in. może służyć pracownikowi do szybkiego usystematyzowania posiadanych zasobów, określenia punktów krytycznych w rozwoju, a także ustalenia planu działań w kontekście określonych celów organizacji i samego kontraktora.

Jest to narzędzie proste i efektywne. Pozwala na szybkie zidentyfikowanie zagrożeń, mocnych stron i celów do osiągnięcia zarówno w kontekście rozwoju zawodowego, jak też dalszej realizacji projektu. Może więc przynieść znaczące korzyści organizacji, w minimalnym stopniu angażując czas i zasoby.

C5, czyli definiowanie działań w realizacji celów

Jest to jednocześnie narzędzie, które można wykorzystać w sprawach operacyjnych (jak na przykład notoryczny brak czasu, opóźnienia i nawarstwianie się zaległości), ale także w sytuacjach, kiedy projekt natrafił na poważne trudności, a dotychczasowe rozwiązania nie przynoszą skutku. C5 w praktyce polega na ciągłym poszukiwaniu alternatyw wobec obecnych działań. Pomaga w tym zestaw pytań, na które kontraktor powinien sam odpowiedzieć mając przed sobą sprecyzowany i pozytywnie określony cel (zobacz poniżej).

Przykładowa siatka celów

Konieczne zaufanie

Należy jednak pamiętać, że coaching to nie same zalety, ale też wiele trudności i ryzyk. Warto zwrócić w tym kontekście uwagę, że coaching bazuje w dużym stopniu na zasobach coachee oraz wymaga dużo otwartości na otrzymywaną informację zwrotną. Jeśli jedna ze stron tej relacji nie jest przekonana co do celowości podejmowanych działań, to proces zmiany ma minimalne szanse na powodzenie. Przykładem niepowodzenia procesu z tego powodu była sytuacja zanotowana w jednej z firm w branży technologicznej, w której kontraktor deklarując chęć rozmowy dotyczącej jego wsparcia przez jednego z dyrektorów departamentu, odmówił jednocześnie określenia obszarów do rozwoju na kole kompetencji. W takiej sytuacji otrzymał on narzędzia do samodzielnego wykonania i zachętę do powrotu do spotkania. Niestety, brak zaufania pracownika do tego typu metod były barierą, która uniemożliwiła rozwiązanie problemu.

Elastyczność działania

Ważnym punktem jest także umiejętność menedżera posługiwania się zaprezentowanymi narzędziami w sposób elastyczny i dostosowany do aktualnej sytuacji. Jak każdy proces rozwojowy, również i ten trwa i często nie przynosi widocznych efektów od razu. Nie jest to też narzędzie dla osób poszukujących merytorycznego doradztwa lub konsultingu, a menedżerowie często wolą skupić się na strategii niż pracy z ludźmi. Potencjalnie można także zaznaczyć konflikt ról menedżera, który wyznacza cele, rozlicza ich wykonanie i ocenia pracowników, a rolą coacha, którego podstawowym zadaniem jest przeprowadzić pracownika przez proces zmiany w obszarze, który on sam wskaże.

Te i inne trudności nie mogą jednak przesłonić ogromnej skali zalet, które idą w ślad za stosowaniem metod pracy coachingowej przez menedżerów. Ich wdrożenie, pomimo trudności, może bowiem przynieść nie tylko podniesienie kompetencji kontraktorów i efekty w postaci realizacji założeń biznesowych projektów, ale też zbudowaną trwałą relację biznesową opartą na wzajemnym zrozumieniu, otwartości i szacunku.

Sławomir Facon

Dyrektor Departamentu Zarządzania Personelem w PKO Finat

s.facon@finat.pl