Personel i Zarządzanie 10/2015, data dodania: 25.09.2015

7 poziomów coachingu i metody mierzenia jego efektywności w organizacji

O tym, że profesjonalny coaching działa, nie trzeba przekonywać ani coachów, ani coachee (klientów coachingu). Wiedzą to doskonale na podstawie obserwacji oraz doświadczenia na sobie bezpośrednich i długofalowych rezultatów procesu coachingowego. Jak jednak przekonać, że coaching przynosi wymierne efekty, tych, którzy dopiero zastanawiają się nad taką inwestycją i jeszcze osobiście nie zweryfikowali na sobie jego mocy? Co można przedstawić jako dowód jego skuteczności?

Warto wspomnieć, że w ramach różnorodnych podejść do coachingu istnieje szczególna szkoła, której fundamentem jest pomiar efektywności coachingowej relacji. Jest to evidence-based coaching wg Granta, który wyróżnia się tym, że postuluje oparcie praktyki coachingowej na dowodach naukowych (ang. evidence based practice - EBP).

Dzisiaj, patrząc na doświadczenia krajów, w których coachingowe procesy są stosowane od ponad 50 lat, można śmiało stwierdzić, że nie jest to przemijająca moda. Zawód coacha to druga, tuż po IT, najszybciej rozwijająca się profesja na świecie. Coraz więcej firm decyduje się, także w Polsce, na wdrożenie tej formy wsparcia rozwoju organizacji. Coaching, który jest ekonomicznie efektywną metodą, skupiającą się na celach i rozwiązaniach, umiejętnie łączony z procesami szkoleniowymi oraz mentoringowymi stanowi kompleksowy pakiet wsparcia rozwoju ludzi i organizacji w ramach nowoczesnego HRM.

Efekty interwencji coachingowych mogą dotyczyć zarówno obiektywnych aspektów funkcjonowania człowieka czy zespołu, takich jak obserwowalna zmiana zachowań czy mierzalny rozwój kompetencji. Mogą również obejmować głęboką transformację wewnętrzną jednostek na poziomie tożsamości, wartości osobistych czy też systemu przekonań, którą trudno jest oszacować, pomijając subiektywne doświadczenie osoby coachowanej. Z tego względu mierzenie efektywności coachingu wciąż pozostaje wyzwaniem. Jednakże coraz częściej podejmowane są takie próby w celu potwierdzenia subiektywnie deklarowanych przez menedżerów efektów coachingu z perspektywy biznesu. A jak wiadomo, w biznesie każda inwestycja w rozwój powinna przynosić wymierne korzyści i dlatego warto poznać metody pomiaru efektywności coachingu w organizacji.

Coaching w organizacji

Coaching może być wdrażany w organizacjach na siedmiu poziomach, a skuteczność każdego z nich można mierzyć za pomocą adekwatnie dobranych metod. Są to:

● coaching operacyjny - służący usprawnieniu działania pracowników w danym zakresie, np. coaching sprzedaży,

● executive lub leadership coaching (zewnętrzny) - usługa skierowana do kadry menedżerskiej w organizacji świadczona przez wyspecjalizowane w tym firmy coachingowe zatrudniające certyfikowanych coachów profesjonalnych,

● coaching wewnętrzny - proces rozwojowy oferowany szerszej grupie pracowników, zaprojektowany i wdrażany przez dział HR przy pomocy zespołu przeszkolonych i superwizowanych w trakcie działania coachów wewnętrznych,

● coaching zespołowy - metoda wspierania zespołów organizacyjnych, funkcjonalnych, zadaniowych, projektowych, interfunkcjonalnych czy nawet wirtualnych w realizacji konkretnych celów,

● coachingowy styl zarządzania - którego wdrożenie wymaga zarówno indywidualnego przygotowania menedżerów do łączenia roli coacha z rolą osoby zarządzającej, jak i przeszkolenia w stosowaniu coachingowych procedur, technik i narzędzi w określonych momentach pracy ze swoimi podwładnymi,

● strategiczny coaching zarządu - w istotny sposób różniący się od coachingu innych zespołów nie tylko ze względu na poziom organizacyjny, lecz także na spektrum oddziaływania na całą organizację w strategicznych obszarach i w długim czasie,

● coachingowa kultura organizacyjna - obejmuje największy zakres zmian; wymaga ona systemowej zmiany wszelkich procesów wewnętrznych od rekrutacji po kontrolę i stanowi nowy sposób funkcjonowania organizacji.

Coachingowa kultura organizacyjna

Profesorowie David Clutterbuck i David Megginson na podstawie szerokiego materiału badawczego zebranego w wielu organizacjach stwierdzili, że można mówić o istnieniu kultury coachingowej w danej firmie dopiero wówczas, gdy coaching jest dominującym stylem zarządzania i współpracy, kiedy zaangażowanie w sukces biznesowy organizacji jest ściśle związane z zaangażowaniem w rozwój ludzi. Wynika stąd stwierdzenie, że kulturę coachingową możemy uznać wtedy, kiedy coaching obejmuje nie tylko pracę nad podniesieniem kompetencji pracowniczych i poprawą wyników organizacji, lecz także nad holistycznym rozwojem każdego pracownika oraz jego karierą.

Badacze ci twierdzą, że istnieje kilka empirycznych wyróżników kultury coachingowej, z którą mamy do czynienia dopiero wówczas, gdy powszechnie uznanym celem jest rozwój ludzi, zespołów i całej organizacji. Naturalne staje się wówczas poszukiwanie feedbacku oraz konstruktywne konfrontacje i informacje zwrotne. Coaching jest traktowany jako szansa rozwojowa, a nie jako działanie naprawcze, nagradzana jest aktywność w dzieleniu się wiedzą, następuje bieżąca identyfikacja i eliminowanie barier uczenia się, dobrze działa wewnętrzna rekrutacja, liderzy funkcjonują jako wzory osobowe, a nieformalne coachingowe wzajemne wsparcie towarzyszy formalnym procesom. Brzmi to jak opis idylli, a w Polsce, jak dotąd, jest niewiele firm, które spełniają powyższe kryteria. Nie jest to łatwe, ponieważ wdrożenie kultury coachingowej wymaga zmiany świadomości na najwyższych szczeblach organizacyjnych, pełnego uznania podmiotowości pracowników, gotowości do stosowania partycypacyjnego przywództwa oraz spójności pomiędzy głoszonymi a realizowanymi wartościami.

Metody pomiaru efektywności procesów rozwojowych

Zgodnie ze standardami Izby Coachingu czy międzynarodowych stowarzyszeń coachingowych (m.in. ICF czy EMCC), jednym z zasadniczych elementów procesu coachingowego jest postawienie przez klienta konkretnego celu. Powinien on być osadzony w kontekście potrzeb biznesowych firmy, a jego osiągnięcie przekładać się na realizację celów biznesowych. Wówczas weryfikacja i ocena efektywności coachingu, z jednej strony, może dotyczyć poziomu wprowadzonej indywidualnej zmiany przez klienta, a z drugiej, przełożenia efektów pracy na funkcjonowanie firmy czy zespołu.

Model D. Kirkpatricka

Specjaliści HR od lat wykorzystują czterostopniowy model dr. Donalda Kirkpatricka do oceny efektywności szkoleń, który także z powodzeniem może być zastosowany wobec procesów coachingowych. Zgodnie z tym modelem weryfikowana jest:

● reakcja uczestników na proces coachingowy, ich opinie i poziom satysfakcji (ankieta satysfakcji lub miniwywiady),

● uczenie się - zmiana w zakresie wiedzy, postaw i kompetencji (wywiady, ankiety pre- i posttesty, obserwacje, zadania kontrolne),

● zmiana zachowań - czy nastąpił transfer wiedzy w postaci implementacji nowych zachowań w codziennej praktyce (badania surveyowe obejmujące uczestników, ich przełożonych i współpracowników dotyczące długofalowych zaobserwowanych zmian w spełnianiu swoich ról, ocena 360 stopni),

● wyniki biznesowe - związek programu z materialnymi i niematerialnymi wynikami biznesowymi (np. poprawa Key Perf. Indic., wartość, wielkość sprzedaży, poziom strat, wskaźniki jakości).

Szacowanie ROI

Obecnie najczęściej do modelu Kirkpatricka dodawany jest jeszcze piąty element - szacowanie ROI, zwrotu z inwestycji w coaching metodą dr. Jacka Philipsa, który polega na zestawieniu finansowych korzyści z coachingu z finansowymi nakładami na program coachingowy. Wyrażony w procentach zwrot z inwestycji, ROI, jest to zysk wyekstrahowany z programu coachingowego, pomniejszony o wszystkie koszty związane z coachingiem, a następnie podzielony przez wszystkie koszty związane z coachingiem.

Kluczową kwestią jest sposób wyekstrahowania zysku z efektów programu coachingowego. Dr Phillips opisał wiele metod wyodrębniania efektów programów rozwojowych. Ze względu na wysoką wiarygodność cztery z nich zasługują na szczególną uwagę.

Metoda eksperymentalna

Pierwsza, to metoda eksperymentalna z wykorzystaniem do analizy porównawczej grupy kontrolnej. Polega ona na dobraniu do badania dwóch homogenicznych (podobnych pod względem kluczowych charakterystyk) grup pracowników. Jedną z nich poddaje się programowi coachingowemu, drugą traktuje się jako grupę kontrolną, która nie uczestniczy w programie. Na zakończenie programu można zweryfikować, na ile grupy różnią się od siebie pod względem wskaźników precyzyjnie ustalonych na początku badania. Grupa kontrolna pozwala na kontrolowanie wpływu zmiennych czynników modyfikujących badane wskaźniki biznesowe. W związku z tym, że grupy działają w tym samym czasie i w takim samym środowisku, a zewnętrzne czynniki jednocześnie wpływają na grupę kontrolną i eksperymentalną, potencjalna różnica w wielkości wskaźników może być tylko efektem realizowanego programu coachingowego.

Analiza linii trendu

Druga metoda bazuje na analizie linii trendu. Porównuje się w niej zmiany uzyskane w wybranych, kluczowych kategoriach (np. wielkości sprzedaży, zysku czy redukcji kosztów) z wynikami założonymi na podstawie ekstrapolacji danych historycznych, które byłyby prawdopodobnie osiągnięte bez coachingu.

Schemat 1

Poziomy zmiany, na których operuje coaching

infoRgrafika

Źródło: opracowanie własne Lidia D. Czarkowska

Prognozowanie i porównywanie wyników

Trzeci sposób polega na prognozowaniu i porównywaniu wyników osiąganych w testach kompetencyjnych lub w ramach oceny 360 stopni bez coachingu i po procesie coachingowym.

Metoda ekspercka

Czwarta, tzw. metoda ekspercka, opiera się na procentowym oszacowaniu wpływu coachingu przez samego uczestnika lub osoby z jego otoczenia na uzyskiwane wyniki. Osoby proszone o wyrażenie takiej opinii są w stanie określić ten wpływ w procentach, jednocześnie określając też stopień pewności swojego przekonania na ten temat. Jeżeli (co w praktyce występuje bardzo często) przy kilku niezależnych źródłach uzyskane dane szacunkowe są do siebie zbliżone, wówczas po odrzuceniu wartości najbardziej skrajnych i uśrednieniu pozostałych wyników uzyskaną wartość można uznać za wiarygodną.

Metody pomiaru efektów coachingu

Efektywność coachingu może być szacowana w perspektywie krótkoterminowej poprzez weryfikację bezpośrednich rezultatów procesu, jak też w perspektywie długoterminowej, badając szersze efekty wpływu coachingu na rozwój i wyniki organizacji w skali kilku lat. Z drugiej strony, efektywność może być mierzona za pomocą metod jakościowych, umożliwiających uwzględnienie subiektywnych zmian z perspektywy jednostek biorących udział w coachingowym procesie, jak i metod ilościowych, opierających się na pomiarze obiektywnych, twardych biznesowych wskaźników.

Poziom realizacji celu

Podstawową miarą efektywności krótkoterminowej jest dokonana przez klienta ocena poziomu realizacji postawionego przez niego na proces celu. Jednakże, o ile indywidualna ocena klienta jest deklaratywna, o tyle z perspektywy celów firmy proces oceny efektywności wymaga zastosowania kilku metod. Z tego względu, porządkując metody pomiaru efektywności coachingu, warto wykorzystać koncepcję Gregory Batesona rozwiniętą przez Roberta Diltsa, która opisuje poziomy zmiany człowieka, na których operuje coaching (zobacz schemat). Na każdym z tych poziomów efektywność może i powinna być mierzona innymi, adekwatnie dobranymi, metodami przy użyciu różnych narzędzi.

Efekty i zmiany coachingu na najniższych poziomach piramidy (środowisko, zachowania, umiejętności), podobnie jak to opisał Kirkpatrick, można mierzyć empirycznie, poprzez obserwacje, testy kompetencyjne, ankietę ewaluacyjną, ocenę 360 stopni, job shadowing. Warto, aby wykorzystywane do tego narzędzia zawierały parametry/wskaźniki precyzyjnie odnoszące się do kluczowych kwestii, będących przedmiotem coachingu. Są to efekty bezpośrednio obserwowalne, w krótkiej perspektywie czasu po zakończonym procesie. Natomiast efekty pracy na głębszych poziomach rozwoju człowieka: przekonania, wartości, tożsamość nie są obserwowalne bezpośrednio. Wymagają autorefleksji i samoświadomości osoby korzystającej z coachingu, która osobiście w perspektywie długoterminowej jest w stanie ocenić zmiany, jakie zaszły w jej postawach.

Wywiady pogłębione i obserwacja

Jakościowe metody badawcze wykorzystywane do mierzenia efektów na wyższych poziomach rozwoju opierają się na refleksji, która przecież szczególnie poszerza się podczas procesu coachingowego. Poprzez wywiady pogłębione możemy uzyskać wiarygodne dane, będące wprawdzie subiektywną, jednak indywidualnie najprawdziwszą i najbardziej adekwatną oceną jednostki na temat wielopoziomowych zmian, które nastąpiły w wyniku procesu coachingowego. Zewnętrzny obserwator może natomiast zastosować wskaźniki inferencyjne, które na podstawie obserwowalnych zmian w zachowaniu osoby pozwalają wnioskować o głębszych zmianach na poziomie przekonań, wartości czy tożsamości. Daje to wówczas możliwość weryfikacji subiektywnej oceny coachowanego z zewnętrznymi przejawami deklarowanych przez niego efektów. Wymaga to jednak zastosowania więcej niż jednej metody badawczej, ale dzięki temu mamy szansę zyskać wiarygodne dane na temat efektywności coachingu.

Efekt - dokonana zmiana

Podsumowując, celem procesu coachingowego może być usprawnianie działania, rozwiązanie istniejących problemów, przekraczanie ograniczeń wewnętrznych lub zewnętrznych, rozwój kompetencji, wzrost motywacji i zaangażowania lub osiąganie konkretnych rezultatów. Jednak jeżeli nic nie zmienia się - to nie jest coaching, w każdym razie nie jest to coaching efektywny. Czyli ostatecznym kryterium skuteczności coachingu jest dokonana zmiana. Zmiana weryfikowana na wielu poziomach, z zastosowaniem kilku ilościowych i jakościowych metod, które pozwalają rzetelnie ocenić efekty procesu coachingowego.

infoRgrafika

dr Lidia D. Czarkowska

Dyrektor Centrum Coachingu i Mentoringu Akademii Leona Koźmińskiego, projektodawca i kierownik studiów podyplomowych: "Coaching profesjonalny - metody i praktyka" i "Mentoring"; adiunkt w Katedrze Nauk Społecznych ALK. Psycholog i socjolog, konsultant, coach i mentor. Autorka licznych publikacji z zakresu coachingu.

lidia.czarkowska@ldcc.pl

infoRgrafika

Dagmara Miąsek

Partner w Pracowni Satysfakcji, coach ICC i Izby Coachingu, doktorantka i wykładowca w SGH, autorka licznych publikacji na temat coachingu i innowacji.

dagmara.miasek@pracowniasatysfakcji.com

Bibliografia:

1. D. Clutterbuck, D. Megginson, Making coaching work: creating a coaching culture, CIPD Publishing, London 2005.

2. A.M. Grant, What is Evidence-Based Executive, Workplace and Life Coaching? w: Evidence-based coaching, Vol 1: Theory, research and practice from the behavioral sciences (ss. 1-12). Bowen Hills, QLD, Australia: Australian Academic Press; Australia 2005.

3. P.P. Phillips, J.J. Phillips, R.D. Stone, H. Burkett, Zwrot z inwestycji w szkolenia pracowników. Praktyczny podręcznik wdrażania modelu ROI, Wolters Kluwer, Kraków 2009.

4. B. Wujec, A. Stajszczak, Pomiar efektywności rozwoju kadr w przedsiębiorstwach. Perspektywa finansowa. Kiedy coaching i szkolenia są kosztem, a kiedy inwestycją? w: "Coaching Review", 1 (3)/2011.

 

Notyfikacje

Czy chcesz otrzymywać informacje o najnowszych szkoleniach? Zgódź się na powiadomienia od wideoakademii

Powiadomienia można wyłączyć w preferencjach systemowych
NIE NIE
TAK TAK