Włacinie oppressio oznacza ucisk. W dzisiejszej polszczyźnie to słowo kojarzymy raczej z trudnym położeniem, tarapatami, jednak jego dawnym znaczeniem jest "ucisk" służący utrzymaniu władzy. Władza, jak wiadomo, daje możliwość wywierania rzeczywistego wpływu na postępowanie innych osób bez konieczności liczenia się z ich poglądami, potrzebami, postulatami. Dominującą postawą jest: "ma być tak, jak ja chcę".

Stopień opresyjności przejawiający się w danym środowisku zawsze znajduje swoje odzwierciedlenie w sposobie, w jaki ludzie w tym środowisku ze sobą rozmawiają. Dlatego dla menedżerów tak ważna jest świadomość przebiegu procesów komunikacji w zarządzanych przez nich zespołach - z jednej strony pozwala im ona dostrzec, co tak naprawdę się dzieje - czasami poza słowami, a z drugiej - pomaga wpływać na zwiększenie współpracy poprzez promowanie stylu komunikowania się w nieopresyjny sposób.

Kulturalnie, miło, ale bez kontaktu

Jednym z wyznaczników kultury panującej w firmie, jest język, którym porozumiewają się pracownicy między sobą i w relacjach z innymi osobami zaangażowanymi w procesy biznesowe. I nie chodzi tu wcale o kulturę manifestowaną w postaci pustych uprzejmości: "Miło panią widzieć", "Ten pomysł jest rewelacyjny, oby tak dalej", "Dziękujemy za zainteresowanie naszą ofertą i zapraszamy ponownie") czy wręcz pseudouprzejmości typu: "Niezmiernie mi przykro, ale prezes nie może pana przyjąć" (taki eufemizm zastępujący informację, że prezes nie chce z nami rozmawiać), "Rozpatrzymy pani ofertę i weźmiemy pod uwagę, będziemy z panią w kontakcie" (kiedy z góry wiadomo, że ta oferta nie będzie przyjęta). Wszystko to są lukrowane słowa, nieoddające rzeczywistych procesów, jakie zachodzą pomiędzy ludźmi. To tylko standardy zmierzające do sytuacji, "żeby było miło", żeby "góra" była zadowolona. Ludzie, sprawy, wydarzenia, które nie pasują do laurki, automatycznie znajdują się poza nawiasem.

A rzeczywistość bywa różna - nie zawsze z lukru. Prawdziwa, autentyczna komunikacja wymaga odpowiedzialnego odniesienia do tego, co się naprawdę dzieje. Uczenia się na błędach, rozwiązywania konfliktów, prowadzenia partnerskiego dialogu także w sytuacjach pełnych napięcia, a nie unikania spięć i pakowania problemów pod dywan.

Fachowe ucho na podstawie sposobu, w jaki porozumiewają się pracownicy firmy, jest w stanie zdiagnozować dość szybko rodzaj firmowej kultury - czy jest to hierarchiczny i kontrolujący model organizacji, czy może dominuje styl "wydmuszki" i eleganckiego pustosłowia oderwanego od rzeczywistości, czy w firmie panuje raczej zrównoważona komunikacja pozostająca w żywym związku z tym, co się właśnie dzieje, nastawiona na porozumienie i współpracę.

Rywalizacyjnie i opresyjnie, "bo ja tak chcę"

Jeżeli między pracownikami panuje duch rywalizacji, jeżeli szef/szefowa motywuje do większej wydajności manipulacyjnie, odwołując się do strachu, poczucia winy lub wstydu pracowników i jedynym kryterium oceny ich pracy jest zysk wypracowany przez firmę, lub - co jeszcze gorsze, ale wcale nierzadkie - zadowolenie szefa, to możemy mieć pewność, że mamy do czynienia z opresyjnym modelem zarządzania.

Wypowiedzi kierowane przez zwierzchnika do pracowników, z jakimi spotkamy się w takim zespole, charakteryzować się będą typowymi dla manipulacji sformułowaniami zawierającymi nieodwołujące się do faktów oceny, osądy i porównania ("Jesteś niereformowalna, nie wymądrzaj się tak, jakoś tamtym udaje się, tylko tobie wiecznie nie wychodzi".), zachęty w formie uwodzenia ("No przecież tylko pani jest w stanie dać sobie z tym radę, taki inteligentny człowiek, jak ty, poradzi z tym sobie sam".) oraz wypieranie odpowiedzialności typu: "To przez wasze pomysły jesteśmy na ostatnim miejscu; żebym nie wiem, jak się starała, to zawsze położycie projekt; nie mam wpływu na decyzje odgórne".

Dziś już doskonale zdajemy sobie sprawę, że ucisk poprzez wywieranie presji psychicznej jest nie mniej skuteczny niż przemoc fizyczna, a często skuteczniejszy - bo trudniejszy do rozpoznania i przeciwstawienia się mu. Jawną przemoc werbalną w pracy - pokrzykiwanie na współpracowników, niewybredne epitety, obraźliwe wypowiedzi na ich temat w obecności innych - przemilczę, bo zaczęlibyśmy niebezpiecznie zbliżać się do kwestii mobbingu w pracy, a nie jest to tematem niniejszego artykułu.

My kontra oni

Komunikacja pomiędzy pracownikami w zespole zarządzanym w opresyjno-manipulacyjny sposób również ma swoje charakterystyczne wyznaczniki. W takiej grupie na porządku dziennym będą rozmowy prowadzone w małych grupkach o tym, co ktoś spoza grupy zrobił (zazwyczaj źle): "nie ogarnia tematu", "tylko udaje, że zna ten program, dlatego to tak wolno idzie", "tak w kółko lata z tymi sprawozdaniami, bo chce się podlizać szefowi", "pani dyrektor dziś lewą nogą wstała z łóżka, lepiej schodzić jej z drogi", "znowu się czepia". Wyraźny jest podział na "my" i "oni", bo jest to cecha charakterystyczna środowisk, w których dominuje opresyjny styl komunikacji. W firmie, gdzie motywowanie wstydem, strachem lub poczuciem winy jest na porządku dziennym ("Źle wykorzystujesz czas, jest wielu chętnych do pracy na tym stanowisku nawet za mniejsze pieniądze, przez twoje niedbalstwo zespół nie otrzyma premii") pracownicy obawiają się wyrażać swoje potrzeby w otwarty sposób, bo ich zaufanie do dobrych intencji zwierzchników i dobrych praktyk zarządzania zostało mocno podkopane. Najczęściej wybierają więc strategię bycia grzecznym i ukrywania problemów, żeby nie zaogniać sytuacji. Swój stres rozładowują najczęściej na osobach od nich zależnych (podległych im pracownikach lub - bardzo często poza miejscem pracy - na członkach rodziny). W zespole, gdzie w wyniku rozwiązania konfliktu można znaleźć się tylko albo na wygranej, albo na przegranej pozycji, bo myślenia w kategoriach win-win po prostu się nie praktykuje, istnieje większe prawdopodobieństwo pojawienia się mobbingu jako pewnej wynaturzonej formy "wentyla bezpieczeństwa".

Przykładowe mechanizmy wskazujące na opresyjny charakter komunikacji

● Osądy, oceny, etykiety: Kłamiesz, jesteś nieodpowiedzialny, lekceważysz to, jesteś inteligentna, jesteś bohaterem...

● Porównania: Oni to robią lepiej, Krystyna robiła taki raport w godzinę...

● Generalizowanie: Bo ty zawsze, bo ty nigdy...

● Prorokowanie: To się źle skończy, nie dasz sobie rady w życiu, to się nie może udać, to będzie sukces...

● Wypieranie się odpowiedzialności: Pojechałem mu po premii, bo mnie wkurzył; okłamałem klienta, bo szef mi kazał; nie piszę raportów, bo inni też nie piszą.

● Komunikaty niedające wyboru:

- żądania udające prośby: Proszę, zrób to, bo inaczej nie masz co liczyć na premię.

- polecenia pod groźbą kary: Masz tam być o czwartej, a jak nie, to od razu szukaj sobie nowej pracy.

(Na podstawie metody Marshalla B. Rosenberga Nonviolent Communication)

Nowocześnie i partnersko

Obecnie pożądanym standardem środowiska pracy jest przestrzeganie zasad biznesu społecznie odpowiedzialnego opartego na zasadach zrównoważonego rozwoju. Liczy się zysk, jednak wygenerowany dzięki stworzeniu zdrowego środowiska pracy i odpowiedzialnych relacji ze wszystkimi uczestnikami procesów biznesowych (kontrahentów, klientów, pracowników, zarządu, społeczności z otoczenia firmy). Normą w odpowiedzialnych firmach jest odpowiedzialne traktowanie pracowników i nie jest to żaden akt dobrej woli, gdyż polskie przepisy wyraźnie regulują w tym zakresie obowiązki pracodawców: są oni odpowiedzialni za stworzenie warunków pracy chroniących zdrowie (w tym psychiczne) pracowników.

Relacje w każdym zespole i środowisku da się zdiagnozować na podstawie stylu komunikacji, jaki w danej grupie panuje. Na podstawie "klucza komunikacyjnego" jesteśmy w stanie ocenić, czy organizacji, w której pracujemy, bliżej jest do turkusu, czy może - niestety - do czerwieni? Doskonałym narzędziem takiego komunikacyjnego audytu jest metoda Marshalla Rosenberga - Nonviolent Communication (NVC). Dostarcza ona proste zasady pozwalające stwierdzić, czy komunikacja w danej grupie ma charakter opresyjny, czy nie. Jednocześnie stosowanie przez menedżerów komunikacji opartej na metodzie NVC w ich codziennych kontaktach ze współpracownikami sprzyja budowaniu wzajemnego zaufania, otwartości i współpracy oraz stwarza możliwości dla ciągłego poszukiwania rozwiązań typu win-win.

Jeżeli więc w Twojej firmie jest przestrzeń na to, by każdy z każdym mógł swobodnie rozmawiać o sprawach i problemach związanych z wykonywanymi obowiązkami zawodowymi, jeżeli konflikty stają się powodem do szukania i wprowadzania nowych rozwiązań, jeżeli decyzje podejmowane są w sposób transparentny i każdy ma dostęp do informacji potrzebnych mu do pracy - to możesz sobie pogratulować. Pracujesz w firmie, której bliżej do turkusu niż do czerwieni.

"Turkusowy" styl komunikacji

W organizacjach, które plasują się na najwyższym poziomie relacji międzyludzkich, zamiast opisanych wyżej opresyjnych sformułowań, usłyszymy raczej takie zdania: "Czy zorientowałeś się już wystarczająco w tym projekcie, czy potrzebujesz jeszcze czegoś się dowiedzieć?", "Hej, chciałabym zrobić to w krótszym czasie, czy z twojej strony jest możliwe szybsze wprowadzanie danych?", "Jak możemy zorganizować się inaczej? Jak ty to widzisz? Z mojej strony to wygląda tak...", "Stresuje mnie, kiedy nie mam wystarczającej jasności, co powoduje, że szef postrzega mnie jako nieodpowiedzialnego. Muszę się dowiedzieć od niego, do jakich faktów się odnosi". Szef w takiej firmie powie raczej: "Chciałbym poprawić wydajność naszego zespołu i zmienić sposób zarządzania czasem. Proponuję to i to. Jak to jest dla was?". "W tym kwartale nie mam możliwości zaproponować ci podwyżki, czy jest coś innego, co moglibyśmy zmienić w naszej umowie, co byłoby ekwiwalentem podwyżki?" (np. elastyczny czas pracy umożliwiający zrezygnowanie z opiekunki przychodzącej do dzieci na dwie godziny dziennie).

Taka komunikacja wskazuje na podejście zorientowane na poszukiwanie rozwiązań dobrych dla wszystkich stron, jest skoncentrowana na porozumieniu oraz współpracy. Wydaje się nieprawdopodobne, żeby w firmie kierować się takimi zasadami? A jednak istnienie turkusowych organizacji, które osiągają bardzo dobre wyniki ekonomiczne, pokazuje, że właśnie na naszych oczach niemożliwe staje się możliwym.

Pamiętajcie, że naszym celem nie jest otrzymać to, czego chcemy, ale stworzyć takie połączenie pomiędzy ludźmi, w wyniku którego potrzeby wszystkich będą zaspokojone. To jest jednocześnie proste i skomplikowane.

Marshall B. Rosenberg

Gdzie my jesteśmy na tej skali?

W Polsce - ciągle jeszcze najczęściej funkcjonujemy w hybrydowych układach, jakie odnaleźć można w stopniowo zmieniających się firmach. Wprowadzanie w codzienną praktykę pracy zasad etyki biznesu społecznie odpowiedzialnego w naszym kraju ślimaczy się. Stare nawyki ciągle dają znać o sobie. Jednak nie musimy im ulegać. Przykładem tego, że warto zmierzać do coraz bardziej rozwiniętych metod zarządzania ludźmi jest postawa wielu menedżerów przykładających coraz większą wagę do własnego rozwoju i stopniowo przenoszących takie podejście do swojego środowiska pracy. W końcu każdy z nas może poszerzać swoje umiejętności, zarażać innych odpowiedzialnością i nowoczesnością, zwracać uwagę na toczące się wokół niego procesy, inspirować innych do rozwoju i zmian na lepsze, samemu stawać się "zmianą, jaką pragnie się ujrzeć w świecie" - jak to ujął Mahatma Gandhi. Tylko tyle i aż tyle.

Ewa Mażul

Współpracuje z organizacjami jako audytor, doradca i trener komunikacji zrównoważonej. Propaguje i wspiera wdrażanie w organizacjach metody NVC (Nonviolent Communication) jako narzędzia komunikacji zgodnego z zasadami CSR

kontakt@ewamazul.pl