Ostatni ranking OECD "Better Life Index" teoretycznie daje powody do zadowolenia. Pod względem wartości wytworzonych dóbr w przeliczeniu na godzinę pracy zajęliśmy doskonałe, drugie miejsce. Lepsza w latach 2009-2014 była tylko Litwa, gdzie zanotowano wzrost na poziomie prawie 4 proc. Polska wypada dobrze także w dłuższej perspektywie. W rankingu porównującym wydajność pracy w latach 1995-2014 zajęliśmy dobre, piąte miejsce. W tym czasie nasza wydajność rosła w tempie prawie 4 proc. rok do roku. W praktyce oznacza to, że dziś jeden pracownik może wykonać pracę, którą na początku lat 90. musiałyby wykonać niemal dwie osoby.

Na Zachodzie i tak pracują wydajniej

W krajach UE średni wzrost wydajności wyniósł w tym czasie nieco ponad 1 proc., a w wysoko rozwiniętych gospodarkach często nie przekroczył nawet tego poziomu. Tak było np. Holandii, Finlandii, Belgii czy we Włoszech. Wbrew pozorom, nie ma zbyt wielu powodów do satysfakcji. Mimo imponującego - na tle innych krajów - wskaźnika wzrostu wydajności, w ogólnym rankingu produktywności wypadamy bardzo słabo. W 2014 r. na pierwszym miejscu znalazł się Luksemburg. Średnia wartość wytworzonych produktów w przeliczeniu na godzinę pracy wyniosła ponad 90 dol. Nieco gorszy wynik osiągnęła Norwegia (ponad 80 dol.) oraz Belgia (prawie 70 dol.). Ranking zamyka Meksyk z wynikiem 20 dol. Polska zajmuje 6 miejsce - niestety od końca - z wynikiem 30 dol.

Konkurencyjna produktywność

Wzrost produktywności to jeden z kluczowych mierników konkurencyjności krajów i czynnik decydujący o wzroście gospodarczym i w efekcie o jakości życia. Wydajność pracy jest najczęściej obliczana jako realny PKB podzielony przez liczbę pracowników lub liczbę przepracowanych godzin pracy. Produktywność pracy rośnie, jeżeli realny PKB zwiększa się szybciej niż liczba pracowników i przepracowanych godzin. Z reguły jest ona tym wyższa, im więcej inwestuje się w kapitał ludzki oraz innowacje i nowe technologie. Pracownik lepiej wykształcony, dysponujący odpowiednimi narzędziami i pracujący w dobrze zorganizowanej firmie, będzie bardziej wydajny niż jego kolega, który pracuje na analogicznym stanowisku, ale nie jest wystarczająco zmotywowany i wykonuje obowiązki niedostosowane do swoich kompetencji oraz kwalifikacji. Dobrze ilustruje to przykład Niemiec i Holandii, gdzie wiele osób pracuje w niepełnym wymiarze pracy, czy Francji, gdzie obowiązuje krótszy dzień pracy, a mimo to wydajność jest wysoka.

W krajach Europy Środkowo-Wschodniej wskaźnik produktywności napędzany jest z reguły dłuższym dniem pracy i niższym wskaźnikiem zatrudnienia w niepełnym wymiarze pracy. W praktyce oznacza to, że choć w ciągu roku Niemcy pracują o kilkaset godzin krócej niż my, to i tak wytwarzają dobra o znacznie wyższej wartości. Niestety, w polskich firmach często dochodzi do sytuacji, w której jedni pracownicy nie radzą sobie z liczbą obowiązków, zabierając pracę do domu, a inni spędzają czas, realizując nikomu niepotrzebne zadania lub wykonując zadania, do których nie mają odpowiedniego przygotowania czy środków pracy.

Jeśli weźmiemy do ręki kalkulator, to szybko okaże się, że utrzymując dotychczasowe tempo wzrostu, uda nam się dogonić Francję dopiero za mniej więcej 30 lat, jednak tylko pod warunkiem, że nad Sekwaną wydajność nie będzie w tym czasie rosła w ogóle. Jeśli jednak proporcje wzrostu wydajności pracy między dwoma krajami utrzymają się na tym samym poziomie, co obecnie, to dzielący nas dystans odrobimy dopiero mniej więcej za 100 lat. W przypadku krajów Beneluksu będzie to znacznie dłuższy proces.

Magia liczb

Warto postawić sobie pytanie, czy wydajność może rosnąć w tempie wyższym niż 3 proc. rok do roku? Wątpliwości rozwiewa analiza historycznych statystyk - na przykład w 1973 roku Niemcy mogły pochwalić się 5-proc. wzrostem wydajności, a w Japonii wzrost w 1973 roku wynosił 6,7 proc. Podobnych przykładów jest więcej. Tu jednak warto zadać sobie kolejne pytania, czy wiadomo, na ile dziś potencjał pracownika jest w ogóle wykorzystywany? Czy jest to 60, 80, a może 90 proc.? Jaka jest rentowność kapitału ludzkiego - jaka kwota wartości dodanej (przychodu pomniejszonego o koszty z wyłączeniem kosztów pracy) przypada na 1 zł kosztów pracy? Czy też produktywność kapitału ludzkiego, wyrażona średnią wartością generowanego przychodu przedsiębiorstwa przypadającego na 1 zł kosztów pracy? Ile wart jest kapitał ludzki w organizacji? Bez odpowiedzi na te pytania zwiększenie efektywności nie będzie możliwe.

Różne metody pomiaru

Wbrew pozorom, metod pomiaru i wyceny kapitału ludzkiego jest wiele. Jedną z możliwości jest obserwacja procesów HRM związanych z etapami pobytu pracownika w organizacji i przygotowanie wskaźników dla każdego z nich. Możemy gromadzić informacje i dane ilościowe, jakościowe, kosztowe, związane z rekrutacją, selekcją, adaptacją i umieszczaniem pracownika w rolach organizacyjnych, oceną, motywowaniem płacowym i pozapłacowym, satysfakcją, rozwojem kariery oraz zwolnieniami. Jeśli określimy przedziały, jakie mogą osiągać i przybierać nasze wskaźniki włącznie z poziomami niebezpiecznymi i korelacją zachodzącą pomiędzy poszczególnymi miarami, to możemy pokusić się o stwierdzenie, że monitorujemy efektywność procesów HRM i mamy wpływ na wskaźniki rentowności i produktywności kapitału ludzkiego.

Jeśli dział personalny nie ma narzędzi, dzięki którym może szybko i precyzyjnie zmierzyć luki oraz nadwyżki kompetencyjne, ocenić efektywność pracownika i zaplanować jego rozwój; jeśli nie zna jego silnych i słabych stron i tym samym nie powierza mu zadań adekwatnych do jego możliwości, to trudno liczyć na jego wyższą wydajność.

Dzięki monitorowaniu poszczególnych procesów HRM dostarczamy danych do podejmowania szybszych i lepszych decyzji dotyczących pracowników. Dzięki nim możemy zmierzyć skuteczność podejmowanych decyzji, planowania rekrutacji, sprawdzić motywację i satysfakcję pracowników czy ich dopasowanie do wymagań stanowiskowych. Możemy określić, jaka jest struktura pracowników pod względem wieku i wykształcenia, co pozwala przewidzieć zagrożenia związane z dziurą pokoleniową. Informacje niezbędne do podjęcia decyzji łatwo pozyskać pod warunkiem, że są one zgromadzone w jednej bazie danych i dział personalny dysponuje narzędziami ułatwiającymi ich wykorzystanie.

Rozproszone zbiory

Problem polega jednak na tym, że organizacje, choć zazwyczaj gromadzą wiele danych i informacji, które po ułożeniu w mierniki, wskaźniki i wzajemne korelacje pozwalają sprowadzić kapitał ludzki do poziomu liczb, a następnie efektywniej nim zarządzać, to gromadzą je w rozproszonych zbiorach. To nie tyle utrudnia, co wręcz uniemożliwia identyfikację wąskich gardeł, źródeł marnotrawienia nadwyżek kompetencji, niepełnego spożytkowania kwalifikacji czy inwestowania w rozwój obszarów niepotrzebnych już w organizacji.

Jest to efekt wielu lat zaniedbań. Przedsiębiorstwa wolały do tej pory koncentrować się na uprawnieniu produkcji, logistyki, finansów, człowiek nie był postrzegany w kategoriach najważniejszego kapitału. Powód był dość prosty: podaż specjalistów była wyższa niż popyt. Przypominało to trochę powrót do idei leseferyzmu, według której pracodawcy powinni traktować pracowników wyłącznie jako siłę roboczą, która wprawdzie jest niezbędna, ale też generuje koszty, a te należy minimalizować.

W XIX w. uważano, że jeśli raz podniesie się płace, to trzeba będzie robić to ciągle. Podejście pracodawców w Polsce było przez wiele lat podobnie zachowawcze. W efekcie działy HR w większości przypadków nie doczekały się gruntownej informatyzacji, czego doświadczyły np. działy produkcji. Dzisiaj hala produkcyjna składa się w dużej mierze z automatów, nad pracą których czuwa człowiek. Systemy informatyczne analizują ogrom informacji i podpowiadają pewne rozwiązania, zaś człowiek podejmuje decyzje. W dziale personalnym w większości przypadków HR-owiec nie tylko podejmuje decyzje, ale odpowiada też za wiele czynności, które można byłoby z powodzeniem zautomatyzować. Wpływa to siłą rzeczy na jakość zarządzania kapitałem ludzkim. Jeśli nie mamy narzędzi, dzięki którym można szybko i precyzyjnie zmierzyć luki oraz nadwyżki kompetencyjne, ocenić efektywność pracownika i zaplanować jego rozwój; jeśli nie znamy jego silnych i słabych stron i tym samym nie powierzamy mu zadań adekwatnych do jego możliwości, to trudno liczyć na jego wyższą wydajność czy pełne spożytkowanie jego mocnych stron dla realizacji celów biznesowych organizacji.

Nowy porządek

Raport KPMG "Evidence-Based HR: The Bridge Between your People and Delivering Business Strategy" opublikowany w 2015 roku wskazuje, że analityka dotycząca zasobów ludzkich nie jest jedynie wymysłem, a realną potrzebą. W badaniu wzięło udział 375 najwyższych rangą dyrektorów m.in. z USA (16,8 proc.), Wielkiej Brytanii (12 proc.), RPA (10,67 proc.) czy Brazylii (10,4 proc.). Ponad połowa ankietowanych określiła siebie jako dyrektorów najwyższego szczebla (58 proc.), pozostali zajmowali różne stanowiska kierownicze, do poziomu wiceprezesów spółek. Ponad 2/3 respondentów (67 proc.) pracowało w działach HR.

Autorzy raportu wskazali, że jeśli dział HR ma być bezpośrednim wsparciem w osiąganiu celów biznesowych, musi oswoić się z danymi liczbowymi, nauczyć się je analizować. Biznes oczekuje, że dział personalny będzie w stanie wykazać, posługując się "językiem liczb", zależność pomiędzy zarządzaniem kapitałem ludzkim, kreowaniem nowych strategii, procesów i ich wpływem na ostateczny wynik organizacji.

Badacz potrzeb biznesowych

Wśród zespołu specjalistów działu personalnego znajdzie się więc w najbliższej przyszłości miejsce dla analityka/badacza potrzeb biznesowych, który dołączy do coachów oraz specjalistów ds. rozwoju i rekruterów. Będzie on analizował procesy HR, decydował, jakie dane zgromadzi, przetworzy, a następnie powiązując je z innymi danymi biznesowymi, udostępni właściwym osobom. Podobne analityczne stanowisko istnieje już od dłuższego czasu w nomenklaturze rynku pracy - a dokładniej w branży IT. W czasie ogromnej liczby spływających danych rośnie zapotrzebowanie na osoby potrafiące analizować ich przydatność dla licznych działań - począwszy od marketingowych, po kadrowe. Widzimy, że takie oferty pracy już pojawiają się na rynku pracy, otwierają się też nowe kierunki kształcenia na studiach podyplomowych.

Wzrost produktywności to jeden z kluczowych mierników konkurencyjności krajów oraz czynnik decydujący o wzroście gospodarczym i w efekcie o jakości życia.

Opublikowany w ubiegłym roku raport McKinsey Global Institute zwraca uwagę, że aby utrzymać tempo wzrostu, produktywność w Polsce musi rosnąć o 80 proc. szybciej niż obecnie. Potrzebna jest więc fundamentalna zmiana sposobu, w jaki pracujemy. Paliwem dotychczasowego wzrostu było w dużej mierze rosnące zatrudnienie. W tej chwili jednak nie ma co na nie liczyć. Zatrudnienie spada bowiem od ponad dwóch dekad. Liczba pracowników jest mniejsza w Niemczech, Japonii, we Włoszech i w Rosji. Ten sam proces rozpocznie się już za 10 lat w Chinach i Południowej Korei. Lokowanie w Polsce outsourcingowych centrów nie wynika tylko z niższych kosztów pracy i kompetencji, ale także - a może przede wszystkim - braku specjalistów w Europie Zachodniej. To wyzwanie, któremu też trzeba będzie sprostać.

Anna Węgrzyn

Kierownik projektu mHR EVO, wieloletni praktyk HR

anna.wegrzyn@bpsc.com.pl