Niestety, nie ma tu jednego uniwersalnego schematu postępowania, gdyż przyczyny, z powodu których zakłóceniu może ulec postawa pracownika, są najczęściej złożone. Jak pokazuje praktyka, łańcuch przyczynowo-skutkowy nowych zachowań pracownika sięga często poza jego sferę życia zawodowego. Ponadto niekiedy powstały problem może być na tyle duży, że wymaga interwencji specjalisty (coacha, a nawet psychiatry lub terapeuty). Wszystko to nie oznacza, że skuteczne wsparcie pracownika przez jego przełożonego jest w ogóle niemożliwe. Menedżer zainteresowany przeprowadzeniem skutecznej interwencji oraz umiejętnością oceny, na ile jest ona możliwa, powinien spełnić dwa warunki. Po pierwsze, powinien posiadać określoną wiedzę i, po drugie, powinien przyjąć odpowiednią postawę.

Dobra rada nie zawsze w cenie

Każdy chyba spotkał się z reakcją na kłopoty i problemy innych w formie takich porad, jak: "będzie dobrze", "poradzisz sobie" albo "myśl pozytywnie". Często osoby udzielające takich rad wyrażają zdziwienie, a nierzadko irytację na brak pozytywnej reakcji u tych, do których kierują te słowa. Nie potrafią zrozumieć, dlaczego ich "cenne rady" nie są przyjmowane. Co sprawia, że taka forma wsparcia, podyktowana nawet szczerą życzliwością, nie działa?

Problem ten wyjaśnił Daniel Kahneman, amerykański psycholog i ekonomista. W 2002 roku otrzymał Nagrodę Nobla za odkrycie, które podważyło model racjonalności ludzkich osądów i decyzji. Kahneman wykazał, że poza naszą świadomością są mechanizmy, które mają ogromny wpływ nie tylko na sposób, w jaki reagujemy na otaczającą nas rzeczywistość, lecz także na nasze myślenie oraz odczuwane emocje i uczucia. Już wcześniej psychologia dobrze rozpoznała tę zależność. Stanowisko noblisty w pełni potwierdzają prowadzone przez neurobiologów badania mózgu.

Racjonalne argumenty przekazywane innym docierają do ich świadomości, którą Kahneman nazywa systemem 2. Tymczasem dla tego systemu argumenty innych nie są tak ważne, jak dyspozycje podświadomości, czyli systemu 1. To ten system przede wszystkim decyduje o reakcji człowieka na problemy i kłopoty. Priorytetem dla systemu 1 jest bezpieczeństwo, które obejmuje sferę fizyczną człowieka (zdrowie, życie), relacyjną (m.in. poziom akceptacji, szacunku ze strony innych, harmonię relacji) oraz bytową (zabezpieczenie środków do życia). Jeżeli pojawi się sytuacja, która w rozumieniu systemu 1 jest zagrożeniem, przejmuje on pełną kontrolę nad systemem 2. Oznacza to, że nie tylko pojawiające się wówczas uczucia i emocje są wyrazem tego zagrożenia, lecz także myślenie (analiza sytuacji, poszukiwanie rozwiązań) podporządkowane jest tej nowej sytuacji. Im większe poczucie zagrożenia, tym bardziej aktywny jest system 1, tym bardziej absorbuje on system 2, nie pozwalając mu na zajmowanie się innymi sprawami, w tym słuchaniem innych.

Przykład 1

Pan Andrzej wręcz wzorowo zarządzał magazynem, a ponadto jego szacunek do innych i pogoda ducha wyjątkowo korzystnie wpływały na klimat relacji pomiędzy pracownikami magazynu. Jednak w jakimś momencie zaczął popełniać coraz więcej błędów, wyraźnie spadło jego zaangażowanie, a jego otwartość na innych gdzieś zniknęła.

Jak się później okazało, w życiu pana Andrzeja pojawiły się poważne kłopoty. Zainicjowały je problemy wychowawcze z synem, które z kolei przełożyły się na konflikt małżeński. W rozumieniu jego systemu 1, pan Andrzej znalazł się w stanie zagrożenia. Problemy rodzinne absorbowały jego uwagę, a co za tym idzie, również myślenie. Wszystko inne stało się mniej ważne.

Miałem okazję rozmawiać zarówno z panem Andrzejem, jak i z jego przełożonym. Dzięki temu zyskałem pełen obraz wsparcia, jakie otrzymał pan Andrzej od swojego szefa. Jak okazało się po czasie, wsparcie to przyniosło pozytywny efekt. To, co było szczególnego w interwencji szefa pana Andrzeja, to jego szczególna postawa (opisana niżej). Nie przyjął on roli mentora, nie udzielał żadnych rad, a jedynie wyrażał swoje szczere zainteresowanie i troskę. Dla systemu 1 pana Andrzeja były to warunki dające poczucie bezpieczeństwa, co zmniejszało aktywność tego systemu. W ten sposób uwaga pana Andrzeja mogła być kierowana na inne sfery niż tylko ta problematyczna.

Skoncentrowanie na przyczynach, a nie skutkach

W swojej praktyce wielokrotnie miałem okazję obserwować sytuacje spowodowane brakiem zrozumienia zależności pomiędzy systemem 2 i systemem 1. Widziałem szefów firm, którzy w sytuacjach konfliktowych używali głównie racjonalnych argumentów, a kiedy nie osiągali pozytywnych rezultatów, wykorzystywali swoją pozycję władzy. Przyjmowali styl autokratyczny - dyrektywny zarządzania ludźmi. Widziałem małżeństwa, które przez miesiące usiłowały rozwiązać problemy we wzajemnych relacjach, podejmując kolejne rozmowy "na racjonalne argumenty". Mimo obopólnych starań poziom ich wzajemnej niechęci wzrastał, co było widoczne w ich coraz bardziej negatywnym nastawieniu do siebie.

Zrozumienie zależności pomiędzy podświadomością (system 1) a świadomością (system 2), jest niezbędnym warunkiem, i - śmiem twierdzić - najważniejszym, nie tylko w budowaniu relacji międzyludzkich, lecz także w doskonaleniu własnych kompetencji personalnych. Zrozumienie tej zależności pozwala koncentrować uwagę na przyczynach (system 1), a nie na skutkach (system 2) ludzkich postaw i zachowań, co bezpośrednio przekłada się na skuteczność podejmowanych działań.

Specjalistyczne wsparcie dla pracownika

Niekiedy pracownik traci swoją efektywność i zaangażowanie z przyczyn, które wymagają interwencji specjalisty. Długotrwały stres, perfekcjonizm, wypalenie zawodowe, traumatyczne wydarzenia w życiu osobistym, wszystko to może wywoływać nie tylko skutki te obserwowalne w pracy, lecz także być początkiem epizodów depresyjnych.

Ludzie tacy na początku kryzysu usiłują sami sobie poradzić z problemem, który ich dotknął. Mimo ich wysiłków, na skutek poważnego zakłócenia pracy ich psychiki, najczęściej uzyskują efekt odwrotny do oczekiwanego. Wsparcie takich osób powinno sprowadzać się do nakłonienia ich, aby skorzystali z pomocy specjalisty.

W rozpoznaniu, na ile zachowanie pracownika kwalifikuje się do takiej interwencji, niezbędna jest znajomość podstawowych objawów depresji. Według Międzynarodowej Statystycznej Klasyfikacji Chorób i Problemów Zdrowotnych ICD-10 (rozdział V) do często spotykanych objawów depresyjnych należą:

● osłabienie koncentracji i uwagi,

● niska samoocena i mała wiara w siebie,

● poczucie winy i małej wartości,

● pesymistyczne, czarne widzenie przyszłości,

● myśli i czyny samobójcze,

● zmniejszony apetyt.

Do ustalenia rozpoznania epizodu depresyjnego (wszystkich jego trzech stopni: łagodny, umiarkowany, ciężki) niezbędne jest stwierdzenie utrzymywania się zaburzeń przez okres co najmniej dwóch tygodni. Zdarza się jednak, że wystarczy okres krótszy, dotyczy to sytuacji, gdy objawy osiągają bardzo duże nasilenie i narastają szybko.

Każdy powinien być uwrażliwiony na zmianę zachowań swoich bliskich, znajomych, również przełożeni powinni mieć taką wrażliwość w stosunku do podwładnych. Dzięki niej w porę mogą podjąć odpowiednią interwencję, i być może szybko przywrócić wcześniejszą konstruktywną postawę pracownika, ale także niekiedy uchronić go przed dramatyczną decyzją.

Kiedy tylko szef pana Andrzeja dostrzegł zmiany w jego postawie, poprosił go na rozmowę. W czasie spotkania odniósł się głównie do faktów potwierdzających zaobserwowane zmiany, nie oceniał ich, tylko wyraził swoje zainteresowanie ich przyczynami. Pierwsza rozmowa dla pana Andrzeja była bardzo trudna. Kiedy jednak zorientował się, że szefowi nie chodzi o to, aby dać mu reprymendę, a głównie o to, aby dociec przyczyn zmian, jakie pojawiły się w jego zachowaniu, stał się bardziej otwarty. Podczas kolejnego spotkania zaczął mówić o swoich problemach z synem, jak również o pogarszających się relacjach z żoną. Szef pana Andrzeja głównie pytał, ze szczerym i przepełnionym troską zainteresowaniem.

Po trzech spotkaniach, które miały miejsce w okresie ok. dwóch miesięcy, w postawie pana Andrzeja dało się zauważyć powrót do jego dawnych zachowań. Praktycznie nie popełniał już błędów, a w jego relacjach ze współpracownikami powracał dawny klimat. Szef pana Andrzeja przyjął postawę, którą nazywam tu postawą zrozumienia.

Psychologiczny kontekst postawy zrozumienia

Patrząc na człowieka przez pryzmat jego potrzeb, jakie uaktywniają się w relacjach z innymi, to potrzeba zrozumienia leży u ich fundamentów. W interpretacji ludzkiej psychiki zrozumienie wyrażone przez innych jest najbardziej czytelnym i pewnym wyrazem akceptacji - stanem bezpieczeństwa, który jest najważniejszy dla systemu 1. Ponadto zrozumienie ze strony innych inicjuje powstanie w człowieku wspierających go przekonań, takich jak: "Nie jestem sam z moimi problemami. To, co czuję i myślę, nie jest oderwane od naturalnych, ludzkich reakcji. Każdy na moim miejscu czułby się podobnie". Te nowe przekonania wyjątkowo skutecznie wspierają budowanie wiary w siebie.

Postawa zrozumienia to postawa słuchania, ale takiego zaangażowanego, z dużą dozą empatii. Przypomina ona postawę badacza, który całym sobą angażuje się w rozpoznanie badanego obiektu. Nie ma tu oceny, a jedynie silna motywacja do pełnego zrozumienia. Wsparciem tej postawy są pytania, które służą głównie pogłębieniu zrozumienia. Może to być pytanie o to: kiedy to się wydarzyło?

● jaki to ma wpływ na Ciebie?

● jakie podjąłeś już działania?

● jak mogę Ci pomóc?

Moje doświadczenia pokazują, że z chwilą, kiedy postawa zrozumienia zaczyna się w nas umacniać, pytania pojawiają się niemalże same. Bardzo ważne jest, aby w postawie zrozumienia nie było propozycji rozwiązań problemu. Chęć proponowania rozwiązań jest naturalną reakcją człowieka na problemy innych. Należy ją zastąpić potrzebą zrozumienia (zobacz przykład 2).

Przykład 2

Nie zapomnę mojej rozmowy sprzed wielu lat, kiedy kolega, który znał moje zainteresowania i obszar moich działań, poprosił o rozmowę. W jego małżeństwie pojawił się problem, którego nie potrafił rozwiązać. Świadomie mocno skoncentrowałem się na przyjęciu postawy zrozumienia. Aktywnie słuchałem, od czasu do czasu zadając pytanie uszczegóławiające problem. Po około godzinie, na zakończenie naszego spotkania, kiedy dostrzegłem wyraźną poprawę nastroju kolegi, poza serdecznymi podziękowaniami usłyszałem: "świetnie mi się z Tobą rozmawiało". Kolega wyraźnie był zadowolony z efektów naszego spotkania.

Efekt terapeutyczny i motywacyjny postawy zrozumienia

Postawa zrozumienia, wsparta odpowiednimi pytaniami, silnie wpływa nie tylko na szczerość i otwartość osoby, wobec której ta postawa jest przyjmowana, lecz także prowokuje ją do tego, aby jak najszczerzej mówiła o swoim problemie. Osoba taka, czując, że jest wysłuchiwana, coraz bardziej otwiera się na własne uczucia. Sprawia to, że mówiąc o swoich doznaniach, coraz lepiej rozumie siebie. W wyniku takiego słuchania samego siebie, często coś, co jeszcze przed chwilą było problemem, zmniejsza swój negatywny wydźwięk. Psychologia dobrze zna to zjawisko, kiedy narracja prowadzona w atmosferze zrozumienia pozwala spojrzeć na problem z dystansu, co w efekcie uruchamia proces terapeutyczny.

Kiedy poprosiłem szefa pana Andrzeja o opis przebiegu ich rozmów, okazało się, że praktycznie nie była to rozmowa, a monolog pana Andrzeja. Na kolejnym spotkaniu mówił coraz więcej o swoim życiu osobistym, o problemach z synem i o relacjach z żoną. W czasie trzeciego - ostatniego - spotkania pan Andrzej zaczął mówić o rozwiązaniach swojego problemu, które jego samego zaskoczyły swoją trafnością.

Pojawił się jeszcze jeden, niezamierzony przez szefa pana Andrzeja, efekt. Po spotkaniach, jakie przeprowadzili, i po tym, jak pan Andrzej rozwiązał swoje problemy, wyraźnie wzrosło jego zaangażowanie, które wcześniej i tak było oceniane jako wysokie. Postawa zrozumienia, jaką przyjmuje przełożony wobec podwładnego, działa podobnie, jak szczególne wyróżnienie i docenienie pracownika, a są to wyjątkowo skuteczne motywatory.

Pomagając innym, pomagamy sobie

Poza opisanymi wyżej warunkami, jakie powinien spełnić menedżer, aby skutecznie przywrócić utraconą efektywność i zaangażowanie pracownika, jest jeszcze jedna, ważna kwestia dotycząca tego zagadnienia. Postawa zrozumienia, poza swoją skutecznością w procesie wspierania innych, wyzwala również bardzo pozytywny psychologiczny efekt u tych, którzy ją przyjmują. Wielokrotnie doświadczyłem tego osobiście, zarówno wtedy, kiedy kierowałem zespołami ludzkimi, jak również w życiu osobistym. W pełni sprawdza się tu od wieków znana mądrość życiowa, która mówi, że pomagając innym, pomagamy również sobie. Osobiście nie widzę przeszkód, aby mądrość ta wykorzystywana była również w firmach.

Józef Przemieniecki

Certyfikowany coach ICF, mentor, od ponad 25 lat zajmuje się zagadnieniami relacji międzyludzkich zarówno w życiu zawodowym, jak i w relacjach partnerskich, autor artykułów oraz książek

przemieniecki@przemiany.org