Pierwszą zmianą był nowy właściciel. Od kilku lat organizacja należy do międzynarodowej Grupy Santander - wymagającego inwestora, który działa na 10 kluczowych rynkach świata, nie tylko w Europie, lecz także w Ameryce. Grupa Santander kupiła w 2013 roku także Kredyt Bank, co doprowadziło do fuzji dwu organizacji, będącej dużym wyzwaniem. Po pół roku okazało się, że mimo połączenia w gruncie rzeczy nadal w pewnym sensie funkcjonują dwa banki. Kluczowe wskaźniki nie były satysfakcjonujące. Celem stało się zatem przebudowanie organizacji, tak by ujednolicić działalność połączonych firm.

Zaangażowanie w obliczu zmiany

Pracownicy Działu HR doszli do wniosku, że kluczowe dla osiągania założonych celów, bardziej niż kiedykolwiek, będzie zaangażowanie pracowników, dlatego też przeprowadzili pod tym kątem badania. Wyniki były zaskakujące. Okazało się, że pracownicy sami nie mają pełnego przekonania do oferowanych produktów. Ponadto żyli w poczuciu, że klient jest dla nich tylko potencjalnym nabywcą jakiejś usługi, któremu trzeba sprzedać jak najwięcej produktów. Można było mieć wrażenie pewnej przedmiotowości w jego traktowaniu. Ponadto poczucie zaangażowania i wsparcia ze strony organizacji pracownicy ocenili niżej niż w poprzednich tego typu badaniach.

Wniosek był jeden - nie jest możliwe prowadzenie organizacji w taki sposób, jak do tej pory. Dotychczas wypracowane metody nie są w pełni adekwatne do wielkości firmy, zakresu jej działalności czy wymagań stawianych przez inwestora. Poza tym konieczne było wdrożenie w nowe tempo pracy kolegów i koleżanek z Kredyt Banku.

- Musieliśmy wymyślić nowy bank, próbować go zbudować od podstaw, nie tracąc tego, co jest dobre: dyscypliny biznesowej, świetnego mechanizmu dystrybucji celów, świetnego zarządzania biznesem. Wzmocnić należało drugi element związany z zaangażowaniem ludzi - mówi Paweł Noculak, dyrektor ds. rozwoju w BZ WBK.

Podstawowe założenia

Do realizacji programu naprawczego przystąpiono z dwoma założeniami. Po pierwsze, jego skala musiała być duża, jeśli zmiany miały rzeczywiście objąć całą organizację. Chodziło nie tylko o to, by do projektu zaangażować dużą liczbę osób, lecz także, by objął on pracowników związanych z obsługą wszystkich typów klientów - od indywidualnych poprzez korporacje aż po firmy globalne.

Po drugie, za kluczowy cel uznano odbudowanie zaangażowania pracowników. Dążenie to zasadniczo wpłynęło na charakter procesu, którego istotą miało być oddanie inicjatywy właśnie im. To od nich miały wypłynąć najważniejsze spostrzeżenia dotyczące tego, co należy zmienić, i pomysły dotyczące konkretnych działań.

- Żeby zaangażować ludzi, musieliśmy dać im realny wpływ na to, jak ten nowy bank ma wyglądać. Za najbardziej adekwatne podejście pracy nad tymi zagadnieniami uznaliśmy metodę warsztatową - tak Paweł Noculak uzasadnił przyjęty model działania.

Klient w centrum uwagi

Przekształcenie kultury organizacyjnej w taki sposób, by to przede wszystkim klient był w centrum uwagi, nie miało polegać jedynie na poprawieniu jakości obsługi, lecz na czymś znacznie głębszym. Celem było osiągnięcie sytuacji, w której klient przychodzi do BZ WBK dlatego, że łatwo jest mu w tej właśnie firmie uzyskać to, czego potrzebuje.

- W dzisiejszym świecie liczy się szybkość. Cała filozofia działania banku została więc oparta na potrzebach klienta, jego oczekiwaniach. Upodmiotowienie klienta miało stać się drogą do zwiększenia zysków. I musieliśmy taką opcję wprowadzić szybko - mówi Paweł Noculak.

Wielka praca w krótkim czasie

Aby proces był skuteczny, należało go również przeprowadzić dosyć szybko. Na pierwszą jego część przeznaczono więc tylko dziewięć dni. Bankowi zależało na tym, by do firmy wpuścić trochę twórczej energii, dlatego nie można było prowadzić warsztatów przez kilka miesięcy. Zważywszy, że w projekcie brało udział około 1,3 tys. osób w różnych lokalizacjach w całej Polsce, organizacja przedsięwzięcia nie była łatwa. Dlatego przy projekcie współpracowało aż pięć firm doradczych, których pracę koordynowała Pathways Polska.

Do przeprowadzenia warsztatów zaangażowano 50 facylitatorów, tj. moderatorów, których zadaniem było jedynie ułatwienie pracownikom dojścia do twórczych rozwiązań wskazanych przez nich problemów. - Chcieliśmy, żeby ludzie mówili, co działa dobrze, a co źle. Wyzwaniem stało się to, jak przejść od dekonstrukcji do twórczych rekomendacji. Tego bardzo się obawialiśmy. Ważne było, by mimo emocji uzyskać od pracowników merytoryczne propozycje zmian, a nie tylko prośby o lepszą pensję lub darmową kawę w pracy - opowiada Dariusz Paluch, dyrektor Pathways Polska.

Pewną trudnością w tak zaplanowanym procesie był także przepływ informacji. Chodziło o to, by wyniki odbywających się warsztatów na bieżąco mierzyć i raportować. Jednocześnie pracowało 140 grup warsztatowych. Efektem toczących się w ich obrębie rozmów miało być spisanie sformułowanych barier i rekomendacji. Ponadto informacje należało "ściągać", nie naruszając poczucia podmiotowości pracowników, co było warunkiem ich zaangażowania. Wiązało się to z ogromnym wysiłkiem moderatorów, którzy pracowali po kilkanaście godzin dziennie, niejednokrotnie w podróży.

Trzy kroki do sukcesu

Opracowano trójfazowy model działań. Pierwsza faza polegała właśnie na zorganizowaniu warsztatów, podczas których uczestnicy w 14-, 15-osobowych grupach pod okiem facylitatorów rozmawiali o tym, co im przeszkadza w byciu blisko klienta i proponowali rozwiązania. W warsztatach uczestniczyły grupy o homogenicznej strukturze. Pokonywanie barier związanych ze służbowymi zależnościami byłoby bowiem dodatkowym obciążeniem. Jednocześnie homogeniczność grup miała sprzyjać szczerości wypowiadanych przez pracowników opinii.

W każdej grupie wyłaniano pod koniec warsztatów przedstawiciela, który uczestniczył w kolejnym etapie działań. Ważne było to, że taki reprezentant powinien sam być chętny do objęcia powierzonej mu roli i działać za przyzwoleniem grupy. Tylko spełnienie tych dwóch warunków pozwalało utrzymać zaangażowanie pracowników w projekt.

Około dwóch tygodni później doszło do spotkania przedstawicieli grup wyłonionych podczas warsztatów. Druga faza procesu zorganizowana była w formule konferencji. Pozwoliło to na spotkanie przedstawicieli bankowości oddziałowej z ludźmi, którzy tworzą dla tej gałęzi konkretne rozwiązania. Uznano, że konferencja będzie formą, która umożliwi wymianę doświadczeń i pomysłów, ale jednocześnie będzie komfortowa dla pracowników o tak zróżnicowanym zakresie działania. Ponadto zebranie wszystkich uczestników w jednej sali związane było z budowaniem zaangażowania. Konferencja miała też wyłonić kolejnych przedstawicieli mających brać udział w trzeciej fazie procesu.

Celem ostatniej fazy było już podjęcie konkretnych decyzji. Przedstawiciele, wyłonieni tym razem podczas konferencji, prezentowali pomysły rozwiązań, które zostały wypracowane podczas dwóch poprzednich etapów, a osoba odpowiedzialna za dany obszar w banku rozstrzygała, czy zaproponowane działania są możliwe do wykonania.

Znaczenie pierwszej fazy

Pierwszy etap procesu można uznać za kluczowy. - Ponieważ w warsztatach uczestniczyli przede wszystkim pracownicy mający na co dzień kontakt z klientami, to rozpoczęto od pokazania im większego obrazu organizacji. Dzięki temu mogli dostrzec, jaki wpływ ich decyzje mają na działanie całej firmy. Uświadomiono im też cel całego procesu zmiany, jakim miało być połączenie trzech ważnych dla działania organizacji elementów: wysokich wyników biznesowych, "klientocentryzmu" i nowej kultury organizacyjnej. Uczestnicy warsztatów wiedzieli, że wskazywane przez nich problemy i rozwiązania powinny się wiązać z tymi obszarami - wyjaśnia Paweł Noculak.

Na początku warsztatów pracownicy określali swoje obawy, ale i nadzieje związane z warsztatami. Obawiali się przede wszystkim tego, że ich wysiłek pójdzie na marne, bo wypracowane pomysły spotkają się ze sprzeciwem ze strony osób decydujących o wprowadzeniu zmian. Dzięki rozmowom facylitatorzy dostali informacje dotyczące pewnych problemów, z którymi mieli się zmierzyć w kolejnych dniach.

- Początek warsztatów miał także duże znaczenie z punktu widzenia samych uczestników. Dał im bowiem poczucie podmiotowości, która przyczyniła się do zbudowania zaangażowania. To spowodowało, że twórcza praca, to znaczy formułowanie rekomendacji i wybór tych najważniejszych, poszła nam naprawdę dużo lepiej - ocenia Dariusz Paluch.

Efektem warsztatów w grupach było stworzenie aż 8 tys. rekomendacji. Wbrew początkowym obawom facylitatorów, okazało się, że pracownicy mają twórcze pomysły dotyczące podejścia do klienta.

Wyzwanie drugiej fazy

Dużym wyzwaniem okazało się przygotowanie przedstawicieli centrali na spotkanie z reprezentantami grup pracujących w pierwszym etapie. Okazało się, że im też towarzyszą pewne obawy, a mianowicie, że rozmowa o merytorycznych kwestiach zamieni się w emocjonalną krytykę. Ważnym elementem procesu było także przełamanie dystansu dzielącego pracowników niższego i wyższego szczebla. Cały proces był oczywiście komunikowany z wyprzedzeniem (m.in. list prezesa), ale przedstawiciele centrali byli w nim do tej pory fizycznie nieobecni.

Zadanie, które otrzymali na tym etapie decyzyjni pracownicy centrali, również było dla nich dosyć trudne. Chodziło bowiem o to, by przez półtora dnia po prostu posłuchali pomysłów przedstawicieli bankowości oddziałowej, powstrzymując się od krytyki. Uczestnicy warsztatów z pierwszego etapu nie mogli bowiem odnieść wrażenia, że ich pomysły są z góry negowane.

Wyzwaniem było także opracowanie zaproponowanych na pierwszym etapie rozwiązań. Były one, co prawda, pogrupowane w pewne kategorie przez samych pracowników, niemniej jednak olbrzymia liczba sprawiała pewne trudności w zapanowaniu nad nimi.

- Ten etap przyniósł ważne rezultaty natury merytorycznej. Uporządkowanie dotychczasowych pomysłów zakończyło się sformułowaniem około 470 rekomendacji. Ważne były również efekty dotyczące relacji pomiędzy pracownikami centrali i bankowości oddziałowej. Początkowy dystans z upływem konferencji zniknął, a zastąpiła go szczera rozmowa i wspólne żarty. Uczestnicy drugiego etapu dostrzegli, że wiele ich łączy: przede wszystkim wspólne cele, lecz także to, co pozamerytoryczne - podkreśla Paweł Noculak.

To poczucie umocniło zaangażowanie wypracowane w pierwszej fazie. Satysfakcję z udziału w procesie również na tym etapie potwierdziła ankieta.

Decyzje trzeciej fazy

Trzeci etap procesu także odbył się w formie konferencji. Oprócz przedstawicieli grup roboczych - wyłonionych w drugim etapie - uczestniczyły w niej osoby decyzyjne z centrali, tj. Centrum Wsparcia Biznesu.

Istotą pracy podczas tego etapu były decyzje dotyczące wprowadzenia w życie wcześniej powstałych pomysłów. Część z nich okazała się możliwa do urzeczywistnienia w ciągu jednego kwartału. Inne wymagały większego nakładu pracy - na przykład ze względu na potrzebne środki budżetowe czy zezwolenia prawne. W tej fazie badano również, czy w organizacji nie dzieją się już jakieś procesy, do których część rekomendacji można by dołączyć. Pracę na tym etapie również wspierali facylitatorzy ze względu na to, że podejmowanie decyzji wiązało się z burzliwymi dyskusjami.

BZ WBK to trzeci co do wielkości bank w Polsce. Zatrudnia ponad 11,5 tys. pracowników w 830 oddziałach. Roczny zysk brutto w grudniu 2013 r. wyniósł 2 mld zł, a inwestycja w akcje banku poczyniona 10 lat temu na koniec 2013 roku przyniosła 472 proc. zwrotu, co plasowało BZ WBK na pierwszej pozycji w kraju.

- O powodzeniu procesu świadczy fakt, że spośród wszystkich zaproponowanych rozwiązań 95 proc. zostało skierowanych do realizacji. Jeśli natomiast któreś zostały odrzucone, należało sformułować uzasadnienie. Pracownicy musieli wiedzieć, dlaczego ich pomysły nie spotkały się z aprobatą. Takie podejście po raz kolejny podtrzymało poczucie podmiotowości i zaangażowania - podsumowuje Paweł Noculak.

Bank nowej generacji

Przeprowadzony proces przyniósł oczekiwane zmiany. Z jednej strony, udało się wypracować pomysły na to, jak sprawić, by klient był w centrum działania banku. Z drugiej natomiast, wpłynął na wzrost zaangażowania pracowników i skrócenie dystansu pomiędzy przedstawicielami centrali a pozostałymi pracownikami organizacji. To trwałe wartości, które mają wpływ na charakter współpracy wewnątrz firmy oraz jakość wypracowywanych rozwiązań. Potwierdzeniem pozytywnego kierunku zmian były kolejne badania zaangażowania pracowników, w których kluczowe wskaźniki przybrały pożądany kierunek.

Paweł Berłowski

Niezależny dziennikarz, właściciel Fabryki Kejsów, stały współpracownik "Personelu i Zarządzania"

pawel.berlowski@interia.pl