Federico Sabriá

profesor na Wydziale zarządzania produkcją, technologią i operacjami w IESE Business School. Konsultant w zakresie logistyki. Prowadzi wykłady z zarządzania operacjami i łańcucha dostaw w ramach programów MBA. Jest doktorem inżynierii budownictwa UC Berkeley. Brał udział w rozbudowie Dworca Lotniczego w Barcelonie, przebudowie systemu logistycznego dla jednego z przedsiębiorców naftowych w Hiszpanii, ocenie aplikacji ISDN transportu w Hiszpanii oraz w stworzeniu planu strategicznego Barcelony i planu dla Departamentu Logistyki Komitetu Organizacyjnego Olimpiady Barcelona ’92. Autor wielu artykułów publikowanych w czasopismach naukowych.

Z jakimi wyzwaniami i trudnościami muszą dzisiaj mierzyć się menedżerowie, w tym szefowie działów HR?

Mam wrażenie, że obecnie coraz więcej firm, czy też organizacji rządowych, musi radzić sobie z problemami, które nie są tylko problemami wewnętrznymi. Mówię o takich wyzwaniach, w których nie jesteśmy w stanie jasno i zgodnie odpowiedzieć, na czym one w ogóle polegają, jaka jest ich prawdziwa natura, jakie są potencjalne rozwiązania. Nie potrafimy nawet ustalić wspólnego stanowiska, w jaki sposób będziemy działać. To, co dodatkowo pogarsza sytuację, to zachowania ludzi: ich niewielkie błędy, dające początkowo małe straty, mogą spowodować olbrzymie, wręcz katastrofalne skutki. A przy tym wyraźnie widać, że w firmach nie przestrzega się zasad i procedur. W takich realiach HR-owcy muszą działać inaczej. Rzeczywistość wymaga od nich, aby umieli przyciągać do firmy nowe talenty - ludzi z innymi niż dotąd kompetencjami. Chodzi przede wszystkim o takich menedżerów, którzy swobodnie poruszają się w niepewnych i niejednoznacznych warunkach, są otwarci na eksperymentowanie, wiedzą, jak działać szybko i efektywnie, są bardzo elastyczni, a w razie niepowodzenia czy upadku potrafią od razu się podnieść i działać.

Czyli sztuką staje się zaangażowanie liderów, umiejących funkcjonować w świecie VUCA*?

Tak. Moim zdaniem największy problem w dużych firmach tkwi w tym, jak działać w warunkach, w których jednocześnie występują proste i bardziej skomplikowane wyzwania, a zarazem są tworzone zespoły innowacyjne, których zadaniem jest radzenie sobie z wyzwaniami VUCA. To sytuacja, z którą obecnie mają do czynienia armie wojskowe: oficerowie wyszkoleni są w operowaniu wielkimi dywizjami zmechanizowanymi (mającymi funkcje uderzeniowe), a jednocześnie muszą kierować działaniami sił specjalnych, które działają na peryferiach, zdobywają odpowiednią wiedzę, szukają nowych możliwości i walczą z wrogiem, wykorzystującym niekonwencjonalne metody.

Jaka jest więc rola i zadania HR-owców wobec nowych wyzwań?

Zarządzanie sytuacją, która stawia podwójne wymagania (czyli musisz być efektywny - wykonywać zadania w taki sposób, który zaoszczędzi czas i pieniądze, a zarazem musisz być skuteczny - wykonywać te zadania, które należy wykonać, i te, których wymagają od Ciebie nowe okoliczności) nie jest proste.

Moja rada jest taka: zbuduj w ramach Twojego działu HR podgrupę zdolną do działania w świecie VUCA, dbaj o ten zespół w organizacji, zwłaszcza w takiej, w której większość pracowników funkcjonuje w tradycyjnym środowisku pracy. Specjaliści HR powinni dobrze rozumieć, jakie wyzwania stoją przed taką podgrupą i jakie zasady oraz ograniczenia musi ona burzyć, aby firma mogła się rozwijać. Ale nie tylko. HR-owcy powinni umieć budować mosty między zespołami VUCA a pracownikami hołdującymi tradycyjnej formie kreowania biznesu, szanować obie te grupy i uważnie słuchać jednej i drugiej strony.

Do zarządzania firmą wprowadza Pan dwa modele znane ze strategii wojskowej: Mission Command i Maneuver Warfare. Na czym one polegają i jak je można rozumieć w kontekście zarządzania kadrami?

Maneuver Warfare jest narzędziem taktycznym, w którym poszczególne jednostki mają wyznaczony wspólny cel i prawo do poszukiwania najlepszych sposobów, aby ten cel osiągnąć. To koncepcja, która zakłada:

● budowanie sytuacji, w której Twój wróg będzie psychicznie złamany (tworzysz dezorientację),

● działanie w szybkim tempie (szybciej niż Twój oponent),

● adaptację do realnych warunków (wyprzedzasz nieprzewidziane groźby i antycypujesz potencjalne okazje).

Maneuver Warfare dotyczy skuteczności i oddziaływania na otoczenie (Twoje działanie celowo powoduje harmider, zgiełk i chaos), więc prowokuje wroga do popełniania błędów. Nie dotyczy jednak efektywności. Tak naprawdę nie skłania Cię wcale do tego, abyś był efektywny.

A Mission Command?

To raczej droga, filozofia, która podpowiada, jak panować nad środowiskiem VUCA. W tym sensie jest stosowana przez tych, którzy zasady Maneuver Warfare mają już dobrze opanowane. Główna idea Mission Command polega na tym, że nie ma sensu czekać na rozkazy w sytuacji, gdy otoczenie nie jest w stanie ani ich otrzymywać, ani wydawać. Menedżerowie (oficerowie w armii) powinni otrzymywać od swoich przełożonych informację o intencjach i zamiarach (czyli - co i dlaczego chcą coś osiągnąć), wtedy będą mogli autonomicznie decydować, jak zarządzać zespołem. Natomiast nadrzędny cel jest jeden - wszyscy powinni działać w dużym tempie i w pełnej równowadze.

W jaki sposób menedżerowie HR mogą wykorzystywać taktykę Mission Command i Maneuver Warfare, aby zarządzać ludźmi?

Zastosowanie w organizacji modeli Mission Command i Maneuver Warfare to klucz do budowania zaufania i profesjonalnej doskonałości. Dzięki temu możesz być gotowy do podejmowania niezależnych decyzji, bo wiesz, jak Twój podwładny zareaguje, ale także jesteś świadom tego, jak Ty zareagowałbyś, gdybyś był w jego sytuacji. Najlepsze przykłady, jak wdrożyć te koncepcje do zarządzania organizacją, pochodzą ze świata sportu. Wiele lat temu byłem członkiem hiszpańskiej drużyny Water Polo podczas olimpiady w 1980 roku (zajęliśmy wtedy 4. miejsce). Tak, jak wiele najlepszych zespołów, stosowaliśmy w praktyce te dwa modele (chociaż wtedy sam jeszcze o tym nie wiedziałem).

W zarządzaniu ludźmi wygląda to tak: zespół będzie działał kreatywnie, na wysokich obrotach, świetnie adaptując się zarówno do zagrożeń, jak i możliwości nie dlatego, że składa się z przyjaciół (którymi bywają rzadko), ale dlatego, że Ty jako trener jesteś w stanie budować szacunek i zaufanie, Twoje działanie jest wzorcem dla innych, Twój profesjonalizm jest taki, jaki chciałbyś, aby był w Twoim zespole. Kierujesz się intuicją i czujesz, jak Twój partner zareaguje. Wiesz, co on zamierza zrobić, nawet w sytuacji, w której nigdy wcześniej nie spotkaliście się. Trener (menedżer HR) musi stworzyć tego ducha zespołu, ustalić zasady, które będą wytyczać drogę zespołowi i określać, jak powinien działać. W świecie VUCA nie trzymaj się sztywnych reguł, bo one paraliżują. Jednak musisz mieć swoje kluczowe zasady.

Kiedy menedżer HR powinien sięgnąć po Mission Command, a kiedy po Maneuver Warfare?

Myślę, że Mission Command warto stosować zawsze, ponieważ w tej koncepcji człowiek i jego autonomia są najważniejsze. Podejście hierarchiczne i ręczne sterowanie należą już do starych metod budowania relacji międzyludzkich.

Maneuver Warfare jest koncepcją taktyczną, która nie jest najlepszym rozwiązaniem wtedy, kiedy działasz w wolno zmieniającym się środowisku. W tym przypadku warto zastosować inne modele, które nie oznaczają jednocześnie hierarchicznego i przestarzałego podejścia, lecz mogą przynieść lepsze rezultaty (wyższą efektywność, lecz mniejszą skuteczność).

System produkcji Toyoty jest jednym z dobrych przykładów, jak z sukcesem działać, stosując w niewielkim stopniu Maneuver Warfare, za to koncentrując się na Mission Command.

Jakie są czynniki sukcesu i ryzyka w zastosowaniu tych modeli ze strategii wojskowej w zarządzaniu personelem?

Aby wprowadzić te koncepcje, potrzebujesz czasu, treningu. Musisz też być skłonny do zmiany niektórych zasad, które były stosowane od lat w zarządzaniu organizacją. Używając wojskowego pojęcia, powiem, że kluczowym czynnikiem sukcesu jest gotowość do wprowadzenia nowej doktryny. Jeżeli zaś chodzi o główne czynniki ryzyka, myślę, że znajdziesz, po pierwsze, w braku akceptacji rzeczywistości (np. nie przyjmujemy do wiadomości zmian technologicznych, nie akceptujemy tego, że pojawiają się nowi gracze na rynku), po drugie, w kurczowym trzymaniu się hierarchicznego stylu zarządzania, który sprawdzał się przez tyle lat. Przykładem może tu być firma Kodak.

Co poradziłby Pan menedżerom, którzy chcieliby tworzyć efektywne i zaangażowane zespoły dobrze działające w elastycznych, dynamicznych organizacjach?

Przede wszystkim skoncentruj się na budowie wewnętrznej kultury organizacyjnej, która będzie charakteryzować się takimi cechami, jak:

● spójność, duże zaufanie, niski poziom lęku,

● zdecentralizowana władza,

● zdolność do budowania relacji między zespołami w organizacji,

● płaski, bezpośredni przepływ informacji niezbędnych do działania,

● dzielenie się wizją i jasnym systemem wartości,

● budowanie i rozwijanie idei organizacji uczącej się,

● zespołowe zarządzanie, społeczna odpowiedzialność,

● działanie zgodne z filozofią Mission Command.

Dziękuję za rozmowę.

Halina Guryn

* VUCA, skrót z j. ang. - umiejętność radzenia sobie ze zmiennością (Volatility), niepewnością (Uncertainty), złożonością (Complexity), niejednoznacznością (Ambiguity).