Dream team

W jaki sposób zbudować w pełni efektywny i zaangażowany zespół pracowników?

Tworzenie drużyny marzeń warto rozpocząć od ustalenia, czy jej członkowie mają otwarte umysły i wyznają te same wartości. Bo tylko spójność w tych obszarach pozwoli im zjednoczyć się, zbudować więzi i wytrwać w każdej sytuacji.

Na tegorocznym mundialu finaliści zachwycali niesamowitym zgraniem. Pokazali, że są spójnymi drużynami, a ich członków łączą te same wartości. U Chorwatów dominowały ambicja oraz idealizm, u Francuzów pewność siebie i duma. Choć to inne zestawy, oba doskonale wspierały cel, jakim była wygrana. Zlatko Dalić przejmując drużynę chorwacką, powiedział, że nie zamierza zawodników uczyć gry w piłkę, bo to umieją. Będzie umacniał ich siłę psychiczną, by bez względu na trudności podczas meczów nigdy się nie poddali. Chorwaci jako jedyna drużyna wygrali aż trzy spotkania w dogrywkach. Trener był nawet atakowany przez media za brak zmian podczas gry, lecz wyjaśnił, że to piłkarze nie zgadzali się na nie - nie chcieli schodzić z boiska, pragnęli walczyć bez końca. Choć nie zostali mistrzami świata, tylko wicemistrzami - nie obrazili się na świat i jednogłośnie, po raz pierwszy w historii futbolu, przeznaczyli nagrodę na pomoc potrzebującym dzieciom.

Tworzenie drużyny marzeń warto rozpocząć od ustalenia, czy jej członkowie wyznają te same wartości. Bo spójność w tym zakresie pozwoli im zjednoczyć się i wytrwać w każdej sytuacji. Trzeba też znaleźć ludzi ukierunkowanych na realizację wspólnego celu - z potrzebą rywalizacji oraz ambicji. Dzięki tym dwóm aspektom będą starać się doprowadzić zadanie do końca na najwyższym możliwym poziomie. Silne wartości członków drużyny skorelowane z celem firmy dają wielkie rezultaty.

Doświadczenie 
to nie wszystko

Podstawą zbudowania odpowiedniej drużyny jest nowoczesna rekrutacja. I nie chodzi o nowe technologie, tylko o szczegółowe rozpoznanie talentów i mocnych stron każdego człowieka. Mimo że sytuacja rynkowa zmienia się dynamicznie, na rynek wchodzą kolejne pokolenia - to firmy nadal stosują standardowy model formatowania zespołów, w którym kandydat do pracy musi mieć doświadczenie i odpowiednie wykształcenie. Konsultanci biznesowi przestrzegają - to anachronizm. Nie patrzmy na ludzi tyko poprzez historię zatrudnienia na podobnych stanowiskach, bo ona nie gwarantuje, że taka osoba sprawdzi się w naszych strukturach, będzie gotowa angażować się do naszych projektów.

Zdaniem przedstawicieli firmy Eghon Zender, zajmującej się wyszukiwaniem osób na stanowiska kierownicze, zatrudnianie pracowników na podstawie ich kompetencji to za mało. Umiejętności, które zdecydowały o tym, że ktoś odniósł sukces w poprzedniej firmie, mogą okazać się niewystarczające w nowym projekcie. Trzeba mieć ludzi gotowych do wyzwań i zaangażowanych, których nie złamią niepowodzenia i odmienne od dotychczasowych warunki. Ludzi, których nie trzeba oduczać starych nawyków i uczyć nowych - na tyle otwartych, by sami przeszli ścieżkę pozbywania się przyzwyczajeń, ludzi mających ochotę na zdobywanie nowych umiejętności, osób o wysokim potencjale. Bo to właśnie wysoki potencjał człowieka jest niezależny od sytuacji rynkowej, otoczenia konkurencyjnego i innych wskaźników. Dobór i selekcja to klucz do prowadzenia efektywnego biznesu. W tym doborze, jak mówił Jim Collins, znany amerykański badacz organizacji, niech człowiek spełnia dwa kryteria - jest w czymś wybitny (tzn. ma przewagę konkurencyjną, jest szybszy, lepszy, bardziej oświecony) oraz dojrzały emocjonalnie - czyli umie zarówno grać w zespole, jak i prowadzić zespół.

WYSOKI POTENCJAŁ, czyli jaki?
Claudio Fernander-Araoz z Egon Zehnder zwraca uwagę na pięć cech, które wskazują kandydatów o wysokim potencjale:

• motywacja - silne zaangażowanie w osiąganie znakomitych wyników podczas realizacji biznesowych celów i projektów,
• ciekawość - skłonność do szukania nowych doświadczeń, wiedzy i szczerych informacji zwrotnych, otwartość na naukę i zmiany,
• wnikliwość - umiejętność zbierania i interpretowania informacji wskazujących na nowe możliwości,
• zaangażowanie - talent do wykorzystywania emocji i logiki w celu przekazania przekonującej wizji i tworzenia więzi z innymi,
• determinacja - zdecydowanie, by walczyć o trudne cele pomimo przeszkód, a po zderzeniu z przeciwnościami wracać do normy.

- Świat potrzebuje innych ludzi niż wczoraj. W nowoczesnych firmach takich jak Google czy powstałym w Polsce Netguru kryterium zatrudnienia jest otwarty umysł. Umysł, którego poziom otwartości oceniają liderzy tworzący te organizacje. Nic dziwnego, że na stu kandydatów do pracy przyjmowane są trzy osoby. Pracownicy dobrze zgranego zespołu muszą mieć nie tylko otwarte głowy. Powinni być różnej płci, wieku, wywodzić się z różnych kultur. Dzięki temu mogą wzajemnie inspirować się, konfrontować, by nie utknąć w stereotypach myślenia i działania - mówi Jacek Santorski, psycholog biznesu, twórca Akademii Psychologii Przywództwa.

Spójność wartości i celów

Poznanie talentów i wartości drugiej osoby wymaga nią zainteresowania. Dlatego jak twierdzi Jacek Santorski, to liderzy są najlepszymi rekruterami, oni mają znajdować i wybierać ludzi do projektów. Jeśli sami nie chcemy zgłębiać tajników osobowości i potrzeb naszych pracowników, mogą nam pomóc profesjonalne narzędzia psychometryczne - najlepsze rezultaty daje np. wykonanie profili motywacyjnych Reiss Motivation Profile oraz testów zachowań Facet5, MBTI, które pozwalają wnikliwie przyjrzeć się ludzkim motywom postępowania. Same testy osobowości, np. 16personalities czy test Gallupa (ma je w swoich zasobach wielu menedżerów), to za mało, by wiedzieć, co konkretnie ludzi stymuluje do działania.

Deklarowane wartości także nie wystarczają, bo często nie zdajemy sobie sprawy, czy te wartości naprawdę są nasze. Jeśli wszyscy w naszym zespole twierdzą, że pieniądze lub/i rodzina są u nich na pierwszym miejscu, często głupio jest nam wyłamać się z tego schematu, choć mamy poważne obiekcje, czy rzeczywiście to jest dla nas najważniejsze. Wartości deklarowane bywają też uzależnione od danego okresu w życiu pracownika, jego osiągnięć czy okresowych priorytetów. I mogą się zmienić w zależności od tego, czy postawione przed nim zadania są na miarę jego potrzeb, osobowości.

Żeby pozbyć się wątpliwości i u pracownika, i u pracodawcy najlepsze jest wykonanie testów psychometrycznych. MBTI, Facet5 pokażą, jakie jest nastawienie pracowników do świata zewnętrznego, a tym samym do innych ludzi w organizacji, w zespole. Wskażą, czy są introwertykami, czy dogadają się z innymi. Model MBTI wskazuje, w jakiej formie ludzie chętniej odbierają informacje zwrotne, jak rozwiązują konflikty, jak podchodzą do realizacji zadań biznesowych, współpracy w zespole, komunikacji i budowania relacji. Z kolei Reiss Motivation Profile pozwala stworzyć szczegółową mapę potrzeb każdego z członków zespołu, pokazując, co ich łączy, a co dzieli. I także mapę całego zespołu. Na tej podstawie zarządzający mogą opracować cele i zadania zgodne z tymi predyspozycjami, a przede wszystkim tworzyć zespoły według wspólnych wartości ich członków. Wiedza ta przekłada się na budowanie zespołów działających efektywnie i poprawę relacji międzyludzkich, zarówno w życiu zawodowym, jak i osobistym. Daje szansę nie tylko na wzajemne poznanie się, lecz na zrozumienie i porozumienie. Często menedżerowie kompletują zespół, kierując się w dużej mierze swoimi wartościami, żeby było bezpiecznie i fajnie. Dobierając podobnych do siebie, nie tworzymy stymulujących warunków do rozwoju grupy, budujemy sobie raczej schronienie niż tryskający pomysłami tygiel.

- Menedżerowie zapominają, że zespoły są po coś. Mają służyć konkretnemu celowi, nie tylko po to, żeby dobrze się pracowało. Mając podobnych w zespole, tracimy różnorodność - siłę napędową każdej grupy - mówi Jagoda Inglik, doświadczony coach i mentor coachów ze szkoły CoachWise.

Stymulacja, czyli zasada małego postępu

Żeby zespół dobrze funkcjonował - świetnie się czuł i wydajnie pracował, powinien być nie tylko różnorodny, lecz także nieustannie pobudzany i inspirowany. Teresa Amabile i Steven Kramer z Harvard Business School odkryli, że ze wszystkich rzeczy budzących emocje i motywację do pracy najważniejsze są postępy podczas wykonywania ważnego zadania. A im częściej ludzie czują, że robią postępy, tym większa szansa, że będą twórczo produktywni. Amabile i Kramer twierdzą, że pracownicy potrzebują "katalizatorów i odżywek" codziennie wskazujących postęp. Może to być wyznaczanie jasnych celów osiągalnych w krótkim czasie i pozostawienie swobody w ich realizacji oraz nagradzanie za te cele.

- Należy nagradzać postępy w procesie dochodzenia do ideału, a nie dopiero końcowy idealny wynik. By pracownik zdawał sobie sprawę, że pracodawca zauważa i nagradza każdy istotny krok na drodze do sukcesu. Krótkie wzmocnienia utrzymują zaangażowanie i budują motywację pracowników znacznie skuteczniej, niż rzadkie i odroczone w czasie pochwały i nagrody. Ludzi najlepiej rozwija się małymi krokami, prowadząc od sukcesu do sukcesu. Tymczasem wiele firm w Polsce skupia się w komunikacji na piętnowaniu błędów. Jeśli jest dobrze, menedżer milczy, gdyż zakłada, że to standard i odzywa się dopiero wtedy, kiedy zauważy błąd. Nie można prowadzić ludzi od porażki do porażki w poszukiwaniu idealnego wyniku, bo niczego ich nie nauczymy, a możemy przyczynić się do ich wypalenia zawodowego - mówi Marek Rudziński, psycholog biznesu, twórca firmy konsultingowej nFactor.

Jak prowadzić pracowników drogą małych sukcesów? Po prostu z nimi być i obserwować na każdym etapie. Kierownik ma być dobrym selekcjonerem, lecz także pełnoprawnym członkiem grupy.

- Współczesny lider powinien mieć na tyle uporządkowane ego, by móc być drużynowym i członkiem drużyny. Powinien zarażać zaangażowaniem i wizją celu, który stanie się celem całej drużyny. Tylko wtedy, bez niepotrzebnych konfliktów, będzie można zbudować wartość firmy, za którą podążą ludzie. Dobra kultura organizacyjna to tajna broń dobrze prosperujących organizacji - mówi Jacek Santorski.

Codziennie wzmacnianie

Jak pokazują badania Korn/Ferry Whitehead Mann, ludzie najbardziej potrzebują rozmowy, by czuć się dobrze w zespole. A jak się dobrze czują, są docenieni - to lepiej pracują. Nic dziwnego, że za najbardziej pożądaną cechę u swoich menedżerów pracownicy uznają wysokie umiejętności komunikacyjne, umiejętność motywowania i niezmienne wartości.

Jednak nie każdy menedżer może być porywającym mówcą, za to każdy może być dobrym rozmówcą. Wystarczy, że będzie przestrzegać zasad: słuchać i interpretować, zadawać pytania, umiejętnie zachęcać do zabierania głosu, dokonywać wyborów lub wspólnie podejmować decyzje. Nigdy nie wolno okazywać zniecierpliwienia czy przerywać. Gdy menedżer poświęca pracownikowi czas - wydziela się hormon bliskości - oksytocyna, a jeszcze więcej oksytocyny wydziela się wtedy, gdy pokazujemy ludziom, że ich cenimy. Jeśli spędzamy z pracownikami czas, to znaczy, że są dla nas ważni. Bo jak pokazują badania pozytywna atmosfera pracy to drugi po pieniądzach czynnik budujący zaangażowanie. Na kolejnych miejscach są: poczucie rozwoju i jasność stawianych celów. Tego dzisiaj szukają Polacy. Bycie ważnym i zauważonym jest motywacją dla każdego typu pracowników i na każdym etapie rozwoju.

Wzmacniać i angażować należy codziennie. Wymaga to czasu i indywidualnego podejścia do każdego z członków zespołu, bo każdy z powodu indywidualnych predyspozycji i doświadczenia przyswaja wiedzę w inny sposób i w innym tempie. 15 proc. osób dopiero zaczyna uczyć się nowych umiejętności (najniższy koniec krzywej), 70 proc. znajduje się na optymalnym poziomie zaangażowania, a 15 proc. na najwyższym poziomie mistrzostwa. Dlatego wszystkim pracownikom należy stawiać małe wyzwania, zlecając projekty/zadania, których jeszcze nie potrafią wykonać. Niech uczą się nowych umiejętności, osiągają w nich biegłość, a następnie zaczynają poznawać coś nowego. Będą doświadczać stałego rozwoju, podnoszenia swoich kwalifikacji. Menedżer zarządzając całym cyklem nauki swojego zespołu, może kontrolować stopień zaangażowania.

Zaangażowanie należy pobudzać i sprawdzać codziennie. Zdarza się bowiem, że przyjmujemy do zespołu pracowników na pierwszy rzut oka zdeterminowanych, dobrze rokujących, którzy po jakimś czasie przestają angażować się w projekt. Warto pamiętać, że każde zadanie ma swoje cztery fazy: forming, storming, norming, performing.

- Żeby zobaczyć, czy zespół jest zgrany, czy nadaje się do dużego odpowiedzialnego zadania, trzeba to sprawdzić na poligonie, czyli w projekcie testowym, kameralnym. Nie wolno wrzucać ludzi od razu na głęboką wodę, bo zbyt wiele możemy stracić. Dopiero kiedy przejdą przez pierwsze trudności i kiedy ujawnią się pierwsze obszary cienia, będzie można na nowo ułożyć reguły, aby dla każdego z członków znaleźć odpowiednią rolę, a z tymi, którzy nie udźwigną zadań, po prostu się rozstać. Nowo skonfigurowane grono dobrze zrealizuje projekt. Zrobi to dobrze tylko wtedy, gdy będzie wiedziało, po co pracuje - przestrzega Jacek Santorski.

Nie misja - tylko 
poczucie celu

Zgrany zespół ludzi musi znać nie tylko komercyjny cel firmowych przedsięwzięć. Kevin Murray, brytyjski doradca biznesowy, twierdzi, że ludzie muszą wiedzieć, jaki jest rzeczywisty cel ich wysiłków. Chcą również dokładnie znać wartości i przekonania, jakimi mają się kierować w działaniu. I to znowu rolą menedżerów jest stworzenie grupy ludzi z poczuciem celu. Business in the Community, organizacja charytatywna współtworzona przez grupę 850 przedsiębiorców (korporacji i małych firm), w wytycznych dla swoich członków napisała: "Lista firmowych wartości to nadrzędna deklaracja opisująca zachowania przedsiębiorstwa. Nie jest to określenie misji, bo misja ma wskazywać, jakie zadanie ma wykonywać organizacja. Wartości mówią o tym, co organizacja sobą reprezentuje i jak zachowują się jej pracownicy. Określamy ramy działania przedsiębiorstwa, wytyczając cel, który wykracza poza maksymalizację zysku. Tylko takie podejście, wchoć na co dzień niełatwe do wprowadzenia, pozwoli zbudować lojalną drużynę i realizować biznesowe ambicje.

Iwona Kokoszka