Pracować wydajniej, ale czy warto?

Czyli zadania, które nie przynoszą żadnej 
 wartości dla organizacji

Od kupowania artykułów pierwszej potrzeby po duże inwestycje typu samochody i domy stale dokonujemy kalkulacji koszt - wartość. Odrzucamy przedmioty o zbyt niskiej jakości, nawet jeśli są tanie, ale też nie akceptujemy zbyt wysokich cen, pomimo że jakość jest doskonała. Dziwnym trafem w miejscu pracy często o tym zapominamy. Czy dlatego, że dysponujemy nie swoim czasem i nie swoimi pieniędzmi? A może są inne powody?

Ludzie są niewolnikami własnych przyzwyczajeń - z lenistwa i wygody. W wielu sytuacjach nie ma nawet wielkiego znaczenia, czy coś nam się podoba, czy się z tym zgadzamy, ważne jest, że to coś jest nam znane. Wielu pracowników przez lata narzekało na "ten straszny system rocznych ocen pracowniczych", twierdząc, że nic z niego nie wynika, że marnuje się cenny czas, który mógłby zostać wykorzystany na "prawdziwą pracę". Oceny były przeprowadzane przy założeniu, że wniosą wartość. W ostatnich latach firmy, takie jak Deloitte, Accenture i Adobe zaczęły pytać, czy warto i okazało się, że odpowiedź brzmi "nie warto". Mimo że opublikowano już wiele opracowań i niemal na każdej konferencji poświęconej zarządzaniu ludźmi jest przynajmniej jeden moduł poświęcony krytyce ocen pracowniczych, to nadal wiele firm je stosuje z przyzwyczajenia i braku alternatywy.

Ilu z nas pracowało w organizacjach wykorzystujących jakąś formę systemu rejestracji czasu do monitorowania naszych działań i alokacji kosztów? Mniej lub bardziej sumiennie, korzystając z nie zawsze skutecznej pamięci, wypełniamy rozpiskę czasu pracy tylko po to, by wyniki zostały wessane przez organizacyjną czarną dziurę i nigdy więcej nie ujrzały światła dziennego. Nikt nie pamięta ani nie dba o to, kto uruchomił system, i nikt nie wie ani nie dba o to, co dzieje się z danymi - robimy, co nam kazano i do czego jesteśmy przyzwyczajeni.

Odziedziczone procesy

Realizacja zbędnych zadań administracyjnych to tylko czubek góry lodowej. "Nie może teraz podejść do telefonu, jest na spotkaniu" - wyjaśnienie takie sugeruje, że dana osoba robi coś ważnego. Faktycznie może chodzić o rutynowe spotkanie, w którym nie uczestniczą kluczowi decydenci, a 80 proc. porządku obrad nie dotyczy połowy osób uczestniczących w spotkaniu - nie wspominając już o tym, że takie spotkania często mocno się przeciągają. Raport pod tytułem "Produktywność w miejscu pracy", przygotowany niedawno na zlecenie Red Letter Days for Business, wykazał, że brytyjscy pracownicy marnują ponad 400 milionów godzin rocznie na niepotrzebne czynności, a spotkania są jedną z najczęstszych form marnotrawstwa.

Raportowanie i przygotowywanie zestawień, które nie wiadomo, czy komukolwiek są potrzebne, są symbolem pracy bez sensu. Ktoś je jednak kiedyś wymyślił i w jakimś celu zaprojektował. Skąd więc to przekonanie? Zadania i procesy, które w zeszłym roku były niezbędne, w tym, być może, trzeba w ogóle skasować lub zredukować o połowę. A może raporty te powinny zawierać inne dane albo być wykonywane w inny sposób?

Najbardziej niebezpieczne formy marnotrawstwa

Jakkolwiek miażdżące mogą się wydawać powyższe dane, nie dotarliśmy jeszcze do sedna problemu. Po wykluczeniu wszystkich niepotrzebnych czynności pozostaje nam praca, która wygląda na użyteczną - czynności wykonywane przez pracowników, którzy świadczą usługi lub dostarczają informacje klientom wewnętrznym i zewnętrznym. Czy możemy jednak być pewni, że i ta praca wnosi wartość i jest rentowna? Spójrzmy na kilka przykładów pracy, która pozornie jest potrzebna i ważna:

• trener tworzy i prowadzi interesujące szkolenia, w których pracownicy bardzo chętnie uczestniczą,

• księgowy robi zestawienia danych w niezwykle ciekawych wizualnie arkuszach kalkulacyjnych,

• menedżer HR regularnie dostarcza innym menedżerom dane o trendach płacowych i zmianach na rynku pracy,

• wyjątkowo zaangażowany pracownik zawsze robi więcej niż do niego należy, często pracując do późna nad raportami, które sam projektuje.

Czy ta lista przykładów dobrej pracy nie budzi wątpliwości? Czy ci wymienieni pracownicy nie są na wagę złota? W końcu wszystkie opisane zachowania są jednoznacznie pozytywne. Podobnie jak złote krany, które są z samej swej natury wartościowe, co potwierdza ich cena, jednak nie kupujemy ich do swoich domów. I rzeczywiście, jako pracodawcy, często chętnie płacimy więcej bardziej angażującym się pracownikom z wyższymi kompetencjami - ale czy takie postępowanie jest poprawne? W biznesie i w każdej innej organizacji powinniśmy myśleć podobnie jak we własnym gospodarstwie - a może nawet bardziej krytycznie, bo często dysponujemy nie swoimi pieniędzmi - powinniśmy analizować nie tylko wartość, ale i koszty. Nie wszystko, co jest złote, jest najlepsze dla firmy. Zadajemy więc sobie pytania:

Czy firma akurat teraz potrzebuje interesującego szkolenia o takiej treści i za taką cenę?

• Czy tabelki robione przez księgowego muszą być kolorowe za cenę czasu, który na nie poświęci?

• Czy menedżerowie potrzebują bieżącej informacji o trendach wynagrodzeniowych za cenę czasu, który menedżer HR nie poświęci na inne ważne tematy?

• Czy pracownik powinien robić więcej niż od niego wymagamy?

W miejscu pracy odpowiedź na tego typu pytania jest trudniejsza niż we własnym gospodarstwie, ponieważ zwykle to nie ty jesteś beneficjentem tych zadań. Wartość, którą tworzą pracownicy, ma służyć klientom (beneficjentom), zewnętrznym i wewnętrznym. Zastanawiając się nad opłacalnością danej pracy, musimy więc porównać koszt tej pracy do jej wartości dla tych, dla których jest ona wykonywana - jej beneficjentów. Skoro zatem nie kupujesz do swojej łazienki złotych kranów, to tym bardziej swoim klientom nie dostarczaj rzeczy, których oni nie potrzebują lub za które nie chcą płacić. Dostarczaj im to, co jest dla nich użyteczne, nie mniej, ale i nie więcej.

Pomiar wartości

Ustaliwszy już, że wartość dla firmy jest równoznaczna z użytecznością, jak możemy ją zmierzyć? Nie przez benchmarking, ponieważ to nic innego jak porównanie cen złotych kranów. Aby wiedzieć, ile warta jest praca, musimy spytać tych, dla których jest ona wykonywana, czyli beneficjentów. W firmach potrzebny jest proces, w ramach którego odbiorcy regularnie szacują użyteczność usług świadczonych im przez innych pracowników. Oprócz pytania o wartość, drugą rzeczą, o którą musimy sprawdzić, jest "wystarczalność" (za mało czy za dużo), ponieważ dla każdej czynności istnieje optymalny poziom wykonania, po przekroczeniu którego beneficjent nie będzie już bardziej zadowolony, a koszty będą rosnąć - przepełniona wanna nie oznacza wspaniałej kąpieli, a po prostu zalanie mieszkania poniżej.

Poświęcanie czasu na pracę w standardzie wyższym niż konieczny oznacza, że zasoby zużywane na tę pracę nie są dostępne gdzie indziej, gdzie byłyby bardziej potrzebne. Jako odbiorcy być może potrzebujemy złotych kranów, czyli pracy innych na najwyższym poziomie, ale nie będziemy tego pewni, jeśli nie postawimy sobie trzech prostych pytań:

• Czy ja tego naprawdę potrzebuję?

• Czy to, co dostaję lub chcę dostać, jest dla mnie wystarczające, abym mógł zrealizować swoje cele i zadania?

• Czy koszt, tj. czas wykonania, poziom skomplikowania itp. nie są nadmierne i czy nie można by tego zrobić taniej?

W ten sposób dowiemy się, czy dana czynność jest użyteczna, wykonywana w stopniu wystarczającym i czy jest warta czasu i pieniędzy poświęconych na jej zrealizowanie - będziemy pracować wydajniej, ale nie bardziej, niż jest to potrzebne.

Jak to zrobić?

Gdy już wiesz, co powinieneś zrobić, pozostaje pytanie, jak? Oceny pracownicze, chociaż ostatnio bardzo zmieniają swój charakter, nie dadzą nam odpowiedzi na pytanie o wartość pracy, gdyż służą one do czegoś zupełnie innego - do oceny kompetencji i wyników. Systemy wartościowania pracy również nie będą przydatne, gdyż oparte są na porównaniu z rynkiem i nie mierzą wartości pracy dla twojego przedsiębiorstwa. Musimy sięgnąć po zupełnie inny rodzaj narzędzi - analizy rentowności (wartości) pracy. W Polsce coraz więcej firm z takich narzędzi korzysta.

W niewielkich organizacjach można, bardzo upraszczając, stworzyć własną formę dialogu pomiędzy pracownikami, którzy są wykonawcami zadań, a innymi pracownikami, którzy są beneficjentami tych zadań. Niezależnie, czy stworzysz własne, proste rozwiązanie, czy skorzystasz z gotowych narzędzi i metod, ważne jest, aby regularnie sprawdzać, czy nie marnujemy czasu na zadania nikomu niepotrzebne i czy nie montujemy złotych kranów tam, gdzie efekty pracy mają być po prostu użyteczne.

George Sandford

Robert Reinfuss