Niektóre firmy idą krok dalej i próbują wprowadzać nowe rodzaje struktur organizacyjnych, jak np. holokrację. Były szef Zappos Tony Hsieh, wyjaśniając ideę holokracji, powoływał się na badania, które pokazywały, że za każdym razem, kiedy miasto rośnie dwukrotnie, innowacyjność i produktywność w przeliczeniu na jednego mieszkańca wzrastają o 15 proc. Ale kiedy rośnie firma, innowacyjność i produktywność raczej spadają. Dlatego zastanawiał się, w jaki sposób ułożyć strukturę Zappos, tak by przypominała bardziej miasto, a mniej biurokratyczną korporację. W mieście ludzie i firmy sami się organizują. W Zappos próbowano zrobić to samo poprzez zmianę z tradycyjnej struktury hierarchicznej na system nazwany holokracją, który pozwala pracownikom działać tak, jakby byli przedsiębiorcami i kierowali swoją pracą, zamiast raportować do menedżera, który mówi im, co mają robić.

Czy holokracja jest jedynym sposobem realizacji tej idei? Z pewnością nie. Czy pojawią się inne, jeszcze bardziej innowacyjne, rozwiązania? Czy wprowadzane zmiany przyniosą oczekiwane rozwiązania? Czas pokaże.

Skuteczna komunikacja

Zmiana w organizacji dokonuje się na poziomie indywidualnym dzięki skutecznej komunikacji. Niezależnie od pomysłu na nową strukturę organizacyjną, aktualne pozostają pytania, czy pod pozorem nowych struktur nie kryją się stare sposoby działania?

Przypadek 1. Firma usługowa

W przedsiębiorstwie prywatnym średniej wielkości nowo zatrudniony menedżer HR otrzymał od CEO zadanie uporządkowania płac. W 150-osobowej firmie, działającej z umiarkowanymi sukcesami w branży usługowej na polskim rynku od czterech lat, nie było do tej pory działu HR. Zadania administracji personalnej w minimalnym stopniu wykonywała zewnętrzna firma księgowa, a menedżerowie zajmowali się organizacją pracy i rekrutacją. Po kilku dniach zbierania umów o pracę i rozmów z menedżerami i pracownikami, szef HR doszedł do wniosku, że struktura organizacyjna faktycznie realizowana i funkcjonująca w świadomości zatrudnionych osób ma niewiele wspólnego ze strukturą przedstawioną na schemacie, który otrzymał od CEO pierwszego dnia pracy. Okazało się, że cała załoga firmy od czterech lat funkcjonowała w strukturze dywizji produktowych, a ostatnio zapadła decyzja o przejściu na strukturę dywizji odpowiadającą segmentom rynkowym klientów: biznesowych i detalicznych. CEO żył w przeświadczeniu, że samo ogłoszenie dyrektorom i menedżerom nowej struktury, na tydzień przed zatrudnieniem menedżera HR, spowodowało zmianę.

Schemat 1

Struktura organizacyjna firmy usługowej przed zmianą i po zmianie

Opracowanie własne: Joanna Bilecka

Ze względu na niezbyt duży rozmiar firmy i lokalizację skupioną w jednym mieście, dalsze działania przyniosły efekty w dość krótkim czasie. Założenia nowej struktury organizacyjnej zostały omówione i przedyskutowane najpierw w gronie dyrektorów i menedżerów, a następnie, po wyjaśnieniu wszystkich wątpliwości, na spotkaniach z pracownikami z udziałem ich dotychczasowych i nowych szefów, tak by pracownicy mogli zadawać pytania jednocześnie obu szefom i menedżerowi HR. Dodatkowo w wyniku spotkań i analizy zawartości teczek osobowych okazało się, że osoby o bardzo różnym stopniu zaawansowania zawodowego zatrudnione były na identycznych stanowiskach, np. analityk mógł być bezpośrednio po licencjacie lub równie dobrze mieć 15 lat stażu pracy i dużą odpowiedzialność.

● Uzyskane efekty

Dla celów wprowadzenia i utrwalenia nowej struktury organizacyjnej i płacowej w świadomości wszystkich zatrudnionych w firmie osób, postanowiono wprowadzić dwuczłonowe nazwy stanowisk; pierwszy człon określał funkcję przypisaną do stanowiska, np. analityk sprzedaży detalicznej, kierownik zespołu opiekunów klientów biznesowych itd., zaś drugi człon określał rangę stanowiska, rozumianą jako osobiste senioraty, np. asystent, specjalista, starszy menedżer itd. Jednocześnie odpowiadał poziomowi zaszeregowania we wprowadzonym równolegle ze zmianami struktury systemie płacowym typu broad banding (tłum. szerokie widełki). Dla podkreślenia ważności zmiany organizacyjnej i faktu wprowadzenia systemu płacowego każdej osobie zatrudnionej w firmie wręczono nową umowę o pracę. Dzięki temu zmiana stała się indywidualną sprawą każdego pracownika.

Partycypacja kluczem do sukcesu

Dodatkową trudność w i tak już dość karkołomnych próbach opisywania, zmieniania i analizowania efektywności struktur stwarza fakt, że zarządzający, niezależnie od formalnie przyjętej organizacji, nie zawsze zdają sobie sprawę, jak w rzeczywistości realizowana jest zaplanowana przez nich struktura. A pracownicy widzą organizację bardzo subiektywnie, najczęściej przez pryzmat relacji z szefami i kolegami, a także wpływu silnych jednostek w ich otoczeniu.

Schemat 2

Struktura formalna i mapa struktury niejawnej tego samego zespołu

Opracowanie własne: Łukasz Mikołajuk

Przypadek 2. Przedsiębiorstwo handlowe

Konsultant-trener pracował z zespołem handlowym w dużym przedsiębiorstwie. Skład zespołu handlowego stanowili: dyrektor, przedstawiciele handlowi, specjalista ds. marketingu, analitycy oraz osoba zajmująca się wsparciem technicznym. Podczas warsztatu szybko okazało się, że zespół borykał się ze znaczną różnicą pomiędzy strukturą jawną i niejawną, a brak dobrej komunikacji i współpracy pomiędzy członkami zespołu były tego przejawem.

Zgodnie z teorią funkcjonowania zespołów R. Biona (C.K. Oyster, Grupy, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań 2002) poziom niejawny to wszystko, co wpływa na funkcjonowanie zespołu w sposób nieoficjalny, czyli nieoficjalne role grupowe, cele indywidualne niezwiązane z celami zespołowymi, osobiste ambicje poszczególnych członków, nieoficjalne normy zachowania i współpracy oparte na wzajemnych relacjach i sympatii. Niejawne elementy struktury zespołu implikują sposoby i ścieżki komunikacji oraz hierarchię ważności poszczególnych członków zespołu.

Struktura formalna, jaką posługiwał się dyrektor, miała układ gwiaździsty. W takim układzie całą władzę skupia zarządzający zespołem, a pozostali członkowie zespołu są na tym samym poziomie w hierarchii ważności. Wpływ na pracę poszczególnych członków zespołu ma tylko zarządzający. Wszystkie kanały komunikacyjne biegną poprzez zarządzającego, czyli ma on całą wiedzę na temat tego, co się dzieje w zespole, jakie zadania ma każdy członek zespołu i na jakim etapie ich realizacji się znajduje.

Zespół wspólnie wypracował mapę zespołu, która ukazywała strukturę zespołu na poziomie niejawnym, uwzględniając ważność każdej osoby, czyli poziom zajmowany w hierarchii i wpływ na pracę innych członków zespołu oraz kanały komunikacyjne i relacje pomiędzy jego członkami.

Z mapy wynikało, że osobą skupiającą władzę jest rzeczywiście dyrektor i to on stoi najwyżej w hierarchii, jednak poszczególni członkowie zespołu znajdują się na bardzo różnych poziomach, a duży wpływ na ich pracę ma nie tylko dyrektor, lecz także dwie inne osoby zajmujące w hierarchii pozycje zaraz po dyrektorze, które dodatkowo silnie konkurowały między sobą o wpływ w zespole. Częste konflikty między nimi odbijały się negatywnie na pracy całego zespołu. Ważność jednej z tych osób była nieco mniejsza, jednak to wokół niej skupiały się dwie inne osoby, które wspierały ją w jej działaniach i razem z nią tworzyły silną podgrupę interesów. Niejawne normy zachowania i współpracy na mapie podkreślono owalem. Kanały komunikacyjne przebiegały w związku z tym zupełnie inaczej niż w układzie gwiaździstym, a informacje uzyskiwane przez zarządzającego pochodziły głównie od dwóch osób konkurujących między sobą.

Schemat 3

Ostatecznie przyjęta struktura zespołu

Opracowanie własne: Łukasz Mikołajuk

● Uzyskane efekty

W efekcie zdecydowano się na likwidację rozbieżności pomiędzy poziomem jawnym i niejawnym poprzez uporządkowanie i sformalizowanie odkrytych zależności. Jasny podział zakresu i decyzyjności oraz wpływu na pracę zespołu pomiędzy dwoma osobami znajdującymi się wyraźnie wyżej w hierarchii, pozwolił na rozwiązanie konfliktu pomiędzy nimi. Udrożniony został przepływ informacji między dyrektorem a osobami znajdującymi się najniżej w hierarchii. Dodatkowo, by poprawić relacje i współpracę w zespole, wypracowane zostały wartości zespołowe: lojalność, szczerość, bezpieczeństwo, zaangażowanie i szacunek. Każda z nich została rozpisana na konkretne zachowania.

Do efektywnego realizowania strategii biznesowej niezbędna jest struktura, która będzie wspierała osiąganie założonych celów. Luki między formalnie przyjętą strukturą a strukturą faktycznie realizowaną, zarówno na poziomie organizacji, jak i zespołowym, będą powodowały zakłócenia w zarządzaniu i komunikacji. Przy wprowadzaniu zmian w strukturach organizacji należy dokładnie poznać obecnie realizowaną strukturę, a wszelkie zmiany wprowadzać oddolnie, tak by realnie dotyczyły sposobu funkcjonowania pracowników.

Uwaga Czytelnicy!

W drugiej części artykułu, dowiedzą się Państwo, jak radzą sobie większe organizacje w zakresie badania struktury organizacji.

Joanna Bilecka

Doradca HR z 20-letnim doświadczeniem w kształtowaniu funkcji HR w międzynarodowych korporacjach. Mediator, inżynier, pasjonat rozwiązań informatycznych w HRM.

jbbil@tlen.pl

Łukasz Mikołajuk

Trener, coach, konsultant, psycholog społeczny, CEO firmy Grow Up. Specjalizuje się w szkoleniach i warsztatach z tematyki budowania i zarządzania zespołem, umiejętności menedżerskich oraz rozwoju osobistego i rozwoju kompetencji.

lmikolajuk@g-up.pl

Anita Zbieg

CEO firmy Mapa Organizacji i współtwórca narzędzia służącego zarządzaniu zasobami ludzkimi przy zastosowaniu analizy sieci. Doradza dużym organizacjom w Polsce i na świecie.

anita@mapaorganizacji.pl