Czy 15 lat temu, kiedy zakładana była firma Future Processing, czuł się Pan bardziej biznesmenem czy programistą?

Oczywiście że programistą. Prawdę powiedziawszy nic innego nie potrafiłem wówczas robić - byłem jeszcze studentem. Co prawda, prowadzenie firmy bardzo mnie interesowało, miałem ambicje, żeby zmieniać świat i czułem, że jest to możliwe. Moja fascynacja komputerami łączyła się z fascynacją możliwościami, jakie dają nowe technologie. Warunki mi sprzyjały - miałem kolegów, którzy podzielali moje pasje i udało mi się namówić ich do współpracy.

Patrząc z dzisiejszej perspektywy - co było kluczowe dla udanego startu? Pasja, zespół czy inwestor?

To był na pewno splot różnych czynników. Na pewno bardzo pomogło nam to, że tworzyliśmy grupę zaangażowanych ludzi, którzy ufali sobie wzajemnie. Zresztą wiele z tych osób jest z nami do dziś, choć minęło już 15 lat. Wątpię, czy mnie samemu bez doświadczenia, tylko z marzeniami, udałoby się zbudować nową firmę. Tu potrzebna była praca zespołowa. Co do inwestora, na początku naszej pracy nie mieliśmy go, ale za to pozyskaliśmy klienta, który sfinansował nasz pierwszy projekt. I tak to się zaczęło.

Jak zapamiętał Pan ten pionierski okres?

Był to prawdziwy start firmy w warunkach bojowych, bez tego wszystkiego, co się zwykle z firmą kojarzy. Nie mieliśmy biura, spotykaliśmy się w barze uczelnianym, czasami w domach. Niesamowite było to, że z odpowiednim nastawieniem, w odpowiedniej atmosferze wszystkie te ówczesne niedogodności nie były dla nas problemem. Zaangażowanie, chęć zrobienia czegoś - to determinowało sukces.

Patrząc na historię Future Processing, zauważyłem, że mieli Państwo niesamowite skoki zatrudnienia - bywały lata, że rosło o 50, 100, a nawet 200 proc., by dziś osiągnąć pułap 650 osób. Jak w takiej sytuacji można pielęgnować specyficzną atmosferę i kulturę firmową?

Kultura organizacyjna zmieniała się szybciej, niż byliśmy w stanie pielęgnować wartości, na których nam zależało. Wszystkiego uczyliśmy się na żywym organizmie, np. tego, że komunikacja w zespole 200-osobowym to nie to samo, co komunikacja w zespole 20-osobowym. Ta nauka nie przychodzi z dnia na dzień. Nie zmieniło się jednak to - przynajmniej na poziomie naszych aspiracji, że relacje w organizacji powinny opierać się na zaufaniu, otwartości, że ludzi należy traktować po partnersku. Mam poczucie, że jesteśmy konsekwentni i zabiegamy o to, żeby funkcjonować zgodnie z tymi wartościami. Wkładamy dużo wysiłku w komunikowanie i budowanie świadomości. Wolniejszy wzrost sprawia, że firma może się uczyć adekwatnie do rosnących wyzwań.

Jak przez ten czas zmieniała się Pana rola w firmie?

Startowałem z pozycji programisty, ale już przy pierwszym projekcie stałem się bardziej liderem zespołu czy menedżerem projektu. Przez wiele lat - co najmniej pięć - do moich zadań należało pozyskiwanie nowych klientów, byłem więc wtedy raczej szefem sprzedaży czy wręcz handlowcem. Obecny etap to już zupełnie inna rola. Jestem zwolennikiem delegowania i decentralizacji firmy - to jest zgodne z naszą kulturą organizacyjną. Wśród moich współpracowników są osoby, do których mam pełne zaufanie, więc sensowne wydaje mi się pozostawianie im dużego poziomu autonomii. W przyszłości widzę siebie raczej w roli wizjonera, który określa na bardzo wysokim, ogólnym poziomie to, do czego firma dąży. Pracownicy, którzy są bliżej rynku i klientów, będą wiedzieli, czy moje wizje można realizować. Czuję, że zrobią to lepiej, a ponieważ bardzo zależy mi na firmie, nie będę im przeszkadzał i wtrącał się do zarządzania.

Ustępując pola, nadal chce Pan być w firmie obecny. Dlaczego?

To jednak spory kawałek mojego życia. Nigdy nie myślałem o firmie jako o zabezpieczeniu finansowym, które z czasem pozwoli mi sprzedać udziały, kupić jacht i podróżować po świecie. Firma to miejsce gdzie się realizuję. Budowanie organizacji, która odnosi sukcesy komercyjne, robi to także dzięki swojej kulturze organizacyjnej, jest jak droga, która nie ma końca. Zawsze można pójść dalej i ja chciałbym w tym uczestniczyć. Oczywiście w takiej roli, jaka jest adekwatna - czyli chcę robić coś, co wniesie wartość do firmy i co będę w stanie skutecznie wykonywać.

Na ile chęć delegowania spotyka się po stronie pracowników z chęcią brania odpowiedzialności?

Nigdy nie mieliśmy z tym problemu. Zawsze miałem poczucie, że ludzie garnęli się do tego, żeby przejmować odpowiedzialność. To jest ogromny benefit związany z naszą kulturą organizacyjną. Starannie dobieramy współpracowników, którzy do tej kultury pasują. Nasi pracownicy interesują się firmą i mają dostęp do informacji. Jeżeli pracownik jest odcięty od informacji, nie może przejmować odpowiedzialności.

Zdarza się Panu uczestniczyć w rekrutacji?

Staram się brać udział we wszystkich. Ma to, co prawda, wymiar symboliczny - spotykam się z kandydatem dopiero na final interview. Najczęściej nie wnoszę nic nowego do procesu rekrutacji, bo na tym etapie kandydat już zaakceptował warunki zatrudnienia, ale mam tę satysfakcję, że każdego z kandydatów poznaję osobiście.

Future Processing intensywnie współpracuje z uczelniami wyższymi. Z czego wynika to zaangażowanie?

Trochę wynika to z historii. Wywodzimy się z Politechniki Śląskiej. Większość osób, które tworzyły firmę, to absolwenci tej uczelni. Dziś prowadzimy tam wykłady, wspieramy finansowo. Czujemy, że wiele zawdzięczamy naszym uczelniom, chcemy im się odwdzięczyć. Kiedyś było to także motywowane działaniami rekrutacyjnymi, szukaliśmy pracowników wśród studentów. Dziś rozwijając działalność produktową, podejmujemy prace badawczo-rozwojowe i kontakty z uczelniami pomagają nam dotrzeć do osób pracujących naukowo. Zapraszamy je do współpracy w obszarze rozwoju naszych produktów.

Ostatnio duże zainteresowanie wzbudza informacja, że w firmie mają Państwo zespół ds. szczęścia pracowników. Skąd taki pomysł?

Nie jestem zwolennikiem motywowania metodą kija i marchewki. Przeciwnie - uważam, że pracowników należy szanować i dobrze traktować. Dobrze traktowani pracownicy traktują dobrze klientów, a zadowoleni klienci pozwalają nam odnieść sukces, dzięki czemu mamy więcej pieniędzy, możliwość rozwoju ludzi, robienia eksperymentów, innowacji, inwestowania w produkty. I koło się zamyka. Jeśli chodzi o dogadzanie pracownikom, to mam wrażenie, że media pisząc o tym, wypaczyły proporcje. Czytając niektóre artykuły, można mieć wrażenie, że dla nas najważniejsza jest siłownia, spa czy zjeżdżalnia. Nie w tym rzecz. Zespół Culture, bo o nim tutaj mowa, to nie jest gremium osób, które zastanawiają się, jakby tu jeszcze dogodzić pracownikom. Ich zadaniem nie jest odizolowanie pracowników od świata i w zamian podarowanie im zabawek. To jest zespół, który ma za zadanie budowanie zaangażowania pracowników. Pracownicy Zespołu Culture dbają o to, abyśmy jako firma traktowali pracowników z szacunkiem, po partnersku i komunikowali im, co firma robi, dokąd zmierza. Świadomi tego pracownicy czują się bardziej partnerami, mogą więcej dla firmy zrobić, więcej zrozumieć.

Dobrze traktowani pracownicy traktują dobrze klientów, a zadowoleni klienci pozwalają nam odnieść sukces, dzięki czemu mamy więcej pieniędzy, możliwość rozwoju ludzi, robienia eksperymentów, innowacji, inwestowania w produkty.

Czyli chodzi o relacje, a nie gadżety?

Tak. Naszą wartością jest Team Spirit, co oznacza, że wspólnie chcemy coś osiągnąć. Ale żeby to mogło się stać, trzeba pracowników właśnie w taki sposób traktować. Trzeba być otwartym, budować wzajemne zaufanie. To nie jest proste w dużych organizacjach, gdzie dużo łatwiej zbudować model konwencjonalnego zarządzania opartego na formalnym autorytecie szefów, wynikającym z hierarchii i na systemach motywacyjnych przypominających tresurę. Może dlatego dużo firm tak robi. Ja chciałem czegoś więcej (może nie zawsze do końca to się udawało) - tego, że jesteśmy jednym teamem i tak się traktujemy nawzajem. To bardzo ważne - inwestujemy w podporządkowane temu narzędzia i komunikację. Luksusowe środowisko pracy czy gadżety są miłym, fajnym dodatkiem, pokazują pracownikom, że się o nich troszczymy, ale absolutnie nie są istotą rzeczy.

Jeżeli człowiek nie ma swobody działania, to prędzej czy później jego potencjał się zmarnuje, nie będzie mógł wykonywać pracy tak dobrze, gdyby dostał swobodę i wsparcie.

Jakie projekty realizuje obecnie Państwa firma?

Zmieniamy się. Od kilku lat staramy się być firmą, która rozmawia z klientami ich językiem. Firma techniczna, firma inżynierów - zwłaszcza w popularnym modelu outsourcingowym - posługuje się językiem oprogramowania, iteracji, metody tworzenia, językiem technicznym. Taka firma pozyskuje klientów, którzy wiedzą, czego chcą, tylko nie mają zasobów, żeby to zrobić. Naszą ambicją jest jednak komunikacja bezpośrednio z klientami końcowymi, w taki sposób, żeby wszystko dla nich było zrozumiałe.

Wybraliśmy sobie określone branże, takie jak: opieka zdrowotna, usługi publiczne, ubezpieczenia, branża związana z budownictwem, nieruchomości i kilka innych, dla których wspólne może być pojęcie Smart City. Inwestujemy w to, żeby w firmie pojawiali się pracownicy i kompetencje związane z daną branżą. Szukamy klientów, którzy są gotowi oddać nam większą odpowiedzialność, oddać realizowany projekt w całości. Klientowi oferujemy wsparcie naszego pracownika, który rozumie problemy branży i który rozmawia z klientem. Dopiero na końcu tego łańcuszka powstaje rozwiązanie IT.

Jak określiłby Pan stopień zaawansowania tej zmiany?

Jest wiele firm, które ciągle traktują nas jako technicznego wykonawcę, ale pojawiają się też projekty, w których dostajemy odpowiedzialność za całość, rozmawiamy z biznesem językiem biznesu o problemach biznesowych. Wierzę, że ten wyższy poziom autonomii, ale też wyższy poziom ryzyka - zawsze jednak jest coś za coś - pozwoli nam rozwinąć skrzydła.

Wspomniał Pan, że oprócz usług część zespołu zajmuje się tworzeniem produktów. Jakich?

Chcemy - to się zresztą już dzieje - budować dla klientów rozwiązania nie tylko oparte na dedykowanym oprogramowaniu i usłudze, ale także na naszych własnych produktach. Większy portfel produktów będzie powstawał w kolejnych latach, ale już teraz mamy system związany z monitoringiem wideo miasta czy duży projekt związany z obrazowaniem medycznym, dotyczący diagnostyki onkologicznej. Nasza oferta będzie związana nie tylko z usługą developmentu, ale też z budowaniem rozwiązań pod kątem określonych problemów.

Czy jest coś, co zmieniłby Pan w swojej firmie?

Naszym wyzwaniem jest dążenie, żeby dzielić firmę na mniejsze jednostki biznesowe i dawać im większą autonomię. Nie fascynować się tylko tym, że większa organizacja to większa standaryzacja, więcej produktów, większa dojrzałość... To oczywiście ma swoje zalety. Uważam jednak, że nie należy bać się eksperymentów. Uruchamianie nowych jednostek biznesowych, przekazanie liderom władzy może być trudne psychologicznie - o wiele lepiej mieć poczucie pełnej kontroli i pociągać za wszystkie sznurki - ale długofalowo to nie jest dobra droga i nie pasuje do koncepcji firmy partnerskiej, jaką staramy się być. Jeżeli człowiek nie ma swobody działania, to prędzej czy później jego potencjał się zmarnuje, nie będzie mógł wykonywać pracy tak dobrze, gdyby dostał swobodę i wsparcie. Wiele firm nie decyduje się na taki ruch, my również długo się nad tym zastanawialiśmy. Jeżeli ktoś nie lubi ryzyka, to takie podejście może się nie udać. Ja uważam, że byłoby błędem tego nie spróbować. Dlatego próbujemy.

Czy jest coś, co zmieniłby Pan w swojej firmie?

Naszym wyzwaniem jest dążenie, żeby dzielić firmę na mniejsze jednostki biznesowe i dawać im większą autonomię. Nie fascynować się tylko tym, że większa organizacja to większa standaryzacja, więcej produktów, większa dojrzałość... To oczywiście ma swoje zalety. Uważam jednak, że nie należy bać się eksperymentów. Uruchamianie nowych jednostek biznesowych, przekazanie liderom władzy może być trudne psychologicznie - o wiele lepiej mieć poczucie pełnej kontroli i pociągać za wszystkie sznurki - ale długofalowo to nie jest dobra droga i nie pasuje do koncepcji firmy partnerskiej, jaką staramy się być. Jeżeli człowiek nie ma swobody działania, to prędzej czy później jego potencjał się zmarnuje, nie będzie mógł wykonywać pracy tak dobrze, gdyby dostał swobodę i wsparcie. Wiele firm nie decyduje się na taki ruch, my również długo się nad tym zastanawialiśmy. Jeżeli ktoś nie lubi ryzyka, to takie podejście może się nie udać. Ja uważam, że byłoby błędem tego nie spróbować. Dlatego próbujemy.

Dziękuję za rozmowę.

Paweł Berłowski