Pomyśl zatem o jednym z zespołów, którego jesteś członkiem, i odpowiedz na poniższe pytania:

● Czym się zajmujecie, za co jesteście odpowiedzialni jako zespół?

● Jak oceniana jest Wasza praca oraz jakie kryteria oceny są stosowane?

● Czy to dobry, czy kiepski zespół?

● Czy mógłby być wzorem pracy zespołowej dla innych zespołów w Twojej firmie?

● Co według Ciebie należałoby zrobić, byście w przyszłości jako zespół mogli zmierzyć się z trudniejszymi niż dotychczas wyzwaniami?

● Czy łatwo jest odpowiedzieć na powyższe pytania?

Typy zespołów

Można przypuszczać, że zespół, o którym myślisz, jest formalnie umocowany w strukturze organizacyjnej firmy i został powołany, by osiągnąć jakieś istotne dla firmy cele lub systematycznie realizować powierzone mu zadania. Zapewne dałoby się go zaliczyć do jednego z trzech typów zespołów z klasyfikacji Katzenbacha i Smitha, którzy wyróżnili zespoły wykonawcze, doradcze i zarządzające.

Zdecydowana większość z nas pracuje na co dzień w takich zespołach. Jednak zastanawiając się nad powyższymi pytaniami, mamy wątpliwości, czy potrafimy rzetelnie na nie odpowiedzieć. A jeszcze większe odczuwamy zdziwienie, gdy nasze odpowiedzi porównujemy z odpowiedziami innych osób.

Różnorodność opinii jest podstawą do dyskusji, stanowi jednak również duże ograniczenie. Proces budowania zespołów i zarządzania nimi wymaga spójnego spojrzenia na to, czym jest zespół we współczesnej organizacji oraz jakie czynniki decydują o jego efektywnym działaniu. Aby robić to skutecznie, potrzebujemy modelu dającego klarowne wskazówki, jak zarządzać zespołem i oceniać jego efektywność, a zarazem na tyle elastycznego, by można go było stosować do różnych form pracy zespołowej wykorzystywanych w firmach.

Trzy perspektywy

Analizę jakości działania zespołu ułatwia spojrzenie z trzech uzupełniających się punktów widzenia:

● klienta zespołu,

● organizacji powołującej zespół do życia,

● samych członków zespołu.

Każda z tych perspektyw ujawnia część złożonej prawdy o zespole. Dopiero razem dają w miarę całościowy obraz.

Oczyma klienta zespołu

Pierwsza perspektywa to postrzeganie zespołu przez jego klientów. Tutaj głównym przedmiotem zainteresowania jest rezultat. Każdy zespół obsługuje podmioty z zewnątrz lub wewnątrz organizacji, które postrzegają go jako całość i mają podstawę twierdzić, że w wyniku pracy zespołu ich oczekiwania zostały co najmniej spełnione. Klientami zespołu wykonawczego są zazwyczaj bezpośredni odbiorcy rezultatów jego pracy. Często są to inne zespoły zaangażowane w proces/cykl wykonawczy, które aby wykonać swoje zadania, muszą skutecznie wymieniać się efektami pracy, informacjami i innymi zasobami. Zespoły doradcze pracują zazwyczaj nad propozycjami różnych rozwiązań, których odbiorcami mogą być zleceniodawcy pracy (np. zarząd), jak również ci, którzy zaakceptowane rozwiązania będą w dalszej kolejności wdrażać. Zespoły zarządzające mają jeszcze więcej klientów, gdyż są klienci zewnętrzni, oczekujący spójnego działania danej funkcji czy też całej firmy, jak i właściciele, dla których najważniejszy jest różnie rozumiany wzrost organizacji. Klientami są również pracownicy oczekujący jasnego określenia kierunku działania i wsparcia w rozwiązywaniu napotykanych problemów, niezależnie od ich rodzaju.

Klient postrzega zespół przez pryzmat swoich, mniej lub bardziej klarownie formułowanych oczekiwań. Z tej perspektywy ocenia również efektywność jego działania. Nie zawsze jest możliwe pełne rozpoznanie oczekiwań klientów, jednak im lepiej zespół je rozumie, tym lepszą wypracowuje efektywność i tym bardziej wzrasta prawdopodobieństwo zaspokojenia oczekiwań. Z perspektywy klienckiej analizują też zazwyczaj działalność zespołu niezależni obserwatorzy, niezwiązani ani z nim, ani z firmą. Przede wszystkim interesuje ich, na ile zespół spełnia oczekiwania, które wobec niego zostały sformułowane. Dlatego pytanie, kto jest klientem i na ile jego oczekiwania są spełnione, odgrywa kluczową rolę przy ocenie jakości pracy zespołu.

Punkt widzenia organizacji

Druga perspektywa patrzenia na zespół odnosi się do fundamentów jego działania. Prezentuje punkt widzenia osób decydujących o powołaniu zespołu, wyznaczających kontekst jego funkcjonowania i określających cele przed nim stawiane. Od tego zazwyczaj zaczyna się budowanie każdego zespołu w organizacji. Spośród wielu koniecznych działań najważniejsze to:

● klarowne określenie wyzwania lub celu,

● zdefiniowanie oczekiwanych rezultatów, najlepiej w odniesieniu do grup klientów,

● oszacowanie dostępnych zasobów (ludzie i ich kompetencje, czas, budżet, narzędzia itd.),

● dookreślenie ram funkcjonowania (umocowanie lidera, autonomia zespołu i zasady jego funkcjonowania w systemie lub kulturze organizacji).

Prawidłowe ich wykonanie to warunek konieczny dobrego funkcjonowania zespołu. Przyjęte rozwiązania nie zawsze stanowią przedmiot precyzyjnych ustaleń z liderem i zespołem, czasami mogą być to domyślnie stosowane najlepsze praktyki wypracowane przez firmę w zakresie kultury pracy zespołowej. Jednak wiele problemów, z którymi borykają się zespoły, wynika z niezrozumienia zasad funkcjonowania zespołu przez jego członków. Za ustanowienie mocnego fundamentu zespołowego odpowiedzialni są ci, którzy zespół powołują do życia, w tym lider.

Perspektywa pierwsza koncentruje się na rezultatach uzyskiwanych przez zespół, perspektywa druga podkreśla znaczenie ram działania zespołu, często formułowanych, zanim członkowie grupy mają okazję poznać się nawzajem. To, czy klient oceni pozytywnie pracę zespołu, zależy zarówno od prawidłowego wyznaczenia ram początkowych, jak i od tego, jak na co dzień członkowie zespołu współpracują z sobą.

Postrzeganie pracy zespołu przez jego członków

Analizując codzienną pracę zespołu, warto wyróżnić dwie grupy czynników wpływających na jakość pracy. Określimy je jako hardware i software pracy zespołowej. Przez hardware rozumiemy "twarde" aspekty funkcjonowania zespołu. Obejmują one wyznaczoną i uzgodnioną strategię działania, normy funkcjonowania grupy, skład osobowy (kompetencyjny) i jakość przywództwa. Wypracowanie przynajmniej wystarczająco dobrych rozwiązań w każdym z tych czterech obszarów to kluczowe zadanie lidera zespołu. Nie da się tego osiągnąć za zamkniętymi drzwiami gabinetu, to praca do wykonania w stałej relacji z członkami zespołu, którym lider przewodzi.

Software pracy zespołowej odnosi się do "miękkich" aspektów funkcjonowania grupy, dotyczących tego, co "między nami". Należy do nich zaliczyć identyfikację członków zespołu z grupą i jej decyzjami, wysiłek wkładany w osiągnięcie wspólnych celów, odwagę w mierzeniu się z trudnościami, jakie napotyka zespół, oraz relacje interpersonalne. Oczywiście nie można rozpoczynać budowy zespołu biznesowego od czynników miękkich, jednak to tutaj zazwyczaj najszybciej widać, że w grupie dzieje się coś niepokojącego wymagającego interwencji. Często źródłem takiej sytuacji są uchybienia w obszarach opisanych wcześniej, czyli niezrozumienie oczekiwań klientów, niewłaściwe określenie ram funkcjonowania zespołu lub też nieprzygotowanie wystarczająco dobrego hardware’u.

Sposób patrzenia na zespół z różnych perspektyw najlepiej pokazuje zaprezentowany rzeczywisty przypadek.

Wydajność zespołu

Analiza zaprezentowanego przypadku pozwala wskazać wiele trudności, które napotykał na swej drodze zespół logistyki. Dojście do wysokiej efektywności zajęło sporo czasu, jednak na końcu tej drogi, po postawieniu właściwej diagnozy i dopracowaniu twardych oraz miękkich aspektów funkcjonowania zespół osiągnął zakładaną wydajność, realizując stawiane przed nim zadania. Odnotowano zwiększoną satysfakcję klientów i zadowolenie członków zespołu z pracy we własnym gronie. Pomogła tu dojrzałość przełożonych, zrozumienie roli analizy przeprowadzanej z różnych perspektyw oraz wytrwałość wszystkich zainteresowanych w dążeniu do rozwoju całego zespołu i jego członków, jak również we wprowadzaniu zmian podnoszących efektywność. Korzystanie z modelu opartego na różnych perspektywach postrzegania pracy zespołu okazało się pomocne zarówno w diagnozowaniu tego, co nie działało wystarczająco dobrze, jak i w formułowaniu rekomendacji, co należy wzmocnić, z czego zrezygnować, a co robić w inny sposób.

Opis przypadku

Zespół logistyki

W jednej z firm funkcjonuje mały, czteroosobowy zespół wykonawczy umiejscowiony w pionie marketingu. Został powołany 4 lata temu. Jego zadaniem jest logistyczna obsługa akcji promocyjnych organizowanych w oddziałach w całej Polsce. Klientami zespołu są zarówno oddziały firmy podlegające pod dział sprzedaży, jak i dział marketingu, który współpracuje z zespołem i podmiotami z zewnątrz nad przygotowaniem materiałów promocyjnych. Wcześniej firma korzystała z zewnętrznych dostawców usług, jednak z uwagi na niezadowalającą ich jakość i brak spójności, będący skutkiem współpracy z kilkoma podmiotami, zapadła decyzja o samodzielnej realizacji tych zadań.

Powołujący zespół określili oczekiwane rezultaty jego pracy: szybkie, efektywne i adekwatne kosztowo wsparcie przy akcjach marketingowych od strony logistyki. Oznaczało to m.in. dokładne określanie potrzeb poszczególnych akcji, współpracę nad produkcją materiałów promocyjnych, odbiór i wysyłkę tych materiałów oraz reagowanie na sytuacje problemowe i niestandardowe. Dla każdego obszaru określone zostały konkretne mierniki, a pracę zespołu oceniał szef marketingu. Zespół stworzono z dwóch dotychczasowych pracowników działu marketingu i dwóch osób zrekrutowanych z rynku, a na lidera wybrano jednego z doświadczonych pracowników.

Pierwsze problemy

W pierwszym roku działania zespołu ujawniły się problemy wynikające z niezrozumienia perspektywy klienckiej. Za swego pierwszego naturalnego klienta zespół uważał dział marketingu, z którym blisko współpracował, w tym samym budynku, w centrali. Wszelkie działania oraz system ocen, którym poddany był zespół, koncentrowały się na zaspokojeniu oczekiwań marketingu. Zwracano uwagę przede wszystkim na jakość materiałów i ich zgodność z korporacyjnymi standardami. Tymczasem z oddziałów zaczęły płynąć skargi na jakość pracy - nieodpowiednie pakowanie, pomyłki przy wysyłce i odbiorze materiałów. Przeprowadzono audyt i w drugim roku działania dzięki feedbackowi, warsztatom i aktualizacji procesu oceny poprawiono jakość pracy z punktu widzenia odbiorcy. Logistykę oceniały teraz zarówno marketing, jak i wybrane oddziały. Sporo czasu poświęcono na to, by zespół zmienił sposób myślenia o swojej pracy i bardziej zorientował się na klientów w oddziałach.

Wprowadzenie struktury macierzowej

Dążenie do zapewnienia jakości pracy satysfakcjonującej klienta uwypukliło kolejne dwa problemy, z którymi zespół zmagał się od początku funkcjonowania: umocowanie lidera i autonomię zespołu. Początkowa zależność od działu marketingu wynikała z wcześniejszych relacji służbowych - dwoje "starych" pracowników zespołu związanych było silnie ze swoim poprzednim działem i z przyzwyczajenia składało raporty szefowi marketingu. Bliższa analiza i wnioski z warsztatów naprawczych pozwoliły postawić hipotezę, że zwiększenie autonomii lidera i zmiana jego przełożonego umożliwi w pewnym stopniu uwolnienie się od dotychczasowych zależności. Efektem wielu konsultacji była decyzja o wprowadzeniu struktury macierzowej, co oznaczało, że lider zespołu logistyki miał raportować szefom dwóch działów: sprzedaży i marketingu. Mimo że model raportowania macierzowego wydaje się z pozoru trudny i w wielu realiach organizacyjnych funkcjonuje wadliwie, tu sprawdził się doskonale, co w dużej części było zasługą efektywnej współpracy szefa marketingu z szefową sprzedaży.

Współpraca w zespole

Kolejny rok funkcjonowania zespołu przyniósł niepokojące sygnały z jego wnętrza. Jedna z osób zrekrutowanych z rynku odeszła z pracy, skarżąc się na nierównomierne obciążenie obowiązkami i zbyt duży nacisk na zadania i osiąganie celów. Kolejna analiza sytuacji i rozmowa z zespołem sugerowały występowanie trudności z miękkimi aspektami współpracy wewnętrznej. Przez kolejny rok, równolegle z realizacją codziennych zadań, zespół poprawiał jej jakość, szczególny nacisk kładąc na kompetencje i postawy lidera. Członkowie zespołu uzgodnili wspólne zasady funkcjonowania, w tym zwłaszcza sposoby postępowania wobec siebie w sytuacjach kryzysowych. Stworzone zostały również jasne zasady reagowania na zachowania i potrzeby klientów. Do tej pory zdarzało się, że część zespołu pozostawała w kontakcie z marketingiem, część z oddziałami - a przepływ informacji nie funkcjonował najlepiej. Zespół też wspólnie z działem HR wziął udział w rekrutacji nowego pracownika, w ten sposób angażując się we współpracę z nim już od samego początku.

Henryk Puszcz

Współzałożyciel firmy doradczo-szkoleniowej House of Skills. Członek zarządu oraz konsultant. Współautor książki "Zespoły po polsku".

henryk.puszcz@houseofskills.pl

Michał Zaborek

Wiceprezes zarządu House of Skills. Odpowiada za realizację strategii biznesowej firmy. Współautor książki "Zespoły po polsku".

michal.zaborek@houseofskills.pl